Metrik pemeliharaan dan KPI dengan Stuart Fergusson (PODCAST)

JK: Ya, tentu saja, dan saya pikir, Anda tahu, bagian kualitas data itu, saya pikir perlu ada tata kelola di sekitarnya. Saya telah melihat organisasi di mana mereka akan memainkan beberapa metrik, jika Anda mau. Misalnya, Anda melakukan benchmark, semua orang mencapai sekitar 60-70 persen kepatuhan terjadwal. Jadi, Anda memberi tahu semua orang bahwa mereka harus memperbaikinya. Hal berikutnya yang Anda tahu, satu atau dua minggu kemudian, situs yang benar-benar jauh tertinggal tiba-tiba mencapai metrik baru itu. Anda menyelam dan Anda melihatnya, nah sekarang mereka hanya menjadwalkan 10 perintah kerja minggu itu dibandingkan dengan 50 plus yang mereka jadwalkan minggu sebelumnya.

SF: Ya. Seratus persen, sangat setuju.

JK: Jadi apa yang saya temukan dengan ini juga, Anda memiliki metrik penyeimbang yang benar-benar membantu mencegah perilaku yang tidak disengaja itu, bukan? Dan kami memiliki kepatuhan jadwal, kami memasukkan persentase waktu yang direncanakan di sampingnya sehingga kami dapat melihat berapa banyak waktu yang mereka habiskan untuk pekerjaan yang direncanakan versus kepatuhan jadwal mereka, itu menyeimbangkannya. Dan menurut saya itu adalah hal penting yang perlu kita pertimbangkan, bukan hanya kualitas data, tetapi juga bagaimana metrik atau KPI ini mendorong perilaku.

SF: Ya, tepat sekali. Dan Anda terbiasa dengan KPI dan metrik tersebut. Anda akan memiliki banyak metrik yang akan memengaruhi KPI itu dan beberapa di antaranya akan menjadi metrik pemeriksaan kesehatan. Itu, sebut saja mereka indikator utama untuk KPI Anda yang memastikan KPI tersebut berada di tempat yang sehat. Dan itu adalah sesuatu yang harus Anda perhatikan terutama pada tingkat supervisor/manajer di mana, Anda tahu, Anda ingin terus berada di atas iterasi manajemen kinerja, bukan? Ikat kembali ke bit pertama itu. Itu yang memungkinkan dan pembinaan. Dan kemudian Anda mengukur. Dan jika pengukuran itu sedikit meleset, benar, Anda mengaktifkan kembali dan Anda melatih. Dan di situlah Anda benar-benar akan mendorong konsistensi dan kesehatan dalam metrik Anda.

JK: Sekarang dengan itu, haruskah kita menggunakan leading, lagging, atau keduanya?

SF: Saya belum menghadapi situasi di mana saya tidak dapat membenarkan mengapa Anda harus menggunakan keduanya. Metrik tertinggal menetapkan target yang lebih besar tersebut, dan dengan mengidentifikasi target yang lebih besar tersebut, Anda dapat menelusuri metrik utama dan mengelolanya. Dan sama dengan target health check tersebut, target tersebut tertinggal, tetapi Anda harus terus memantau metrik yang tertinggal tersebut sebagai health check. Jadi akan selalu ada ruang untuk keduanya.

Dan jika Anda berada pada titik di mana Anda memiliki metrik tertinggal yang cukup untuk ditinjau berdasarkan kumpulan tertentu, dan Anda memiliki metrik terdepan yang Anda kelola setiap hari, Anda akan berada di tempat yang sangat bagus untuk secara positif memengaruhi metrik tertinggal yang sangat Anda pedulikan. Atau kasus terburuk, Anda akan tahu kapan metrik tersebut akan menjadi tren ke arah yang salah berdasarkan metrik utama Anda.

JK: Ya, tentu saja. Saya selalu menemukan Anda harus menggunakan kombinasi keduanya juga.

Haruskah kita memiliki KPI yang berbeda di tingkat organisasi yang berbeda atau jika organisasi berfokus pada OEE, apakah itu ukuran kinerja setiap orang, menurut saya.

SF: Saya pikir KPI, ada argumen untuk keduanya di sini, tapi saya percaya bahwa KPI harus sama dan berbeda di semua tingkatan. Anda menyebutkan kinerja yang berhasil dilawan, saya pikir di situlah saya akan menarik garis. Jika OEE adalah hal yang dipedulikan oleh pabrik, semua orang perlu peduli terhadap OEE, terlepas dari tingkat organisasi Anda berada. Tetapi apa yang Anda latih dan kelola setiap hari harus menjadi sesuatu yang sedikit lebih berarti untuk apa yang Anda lakukan, bukan? Jadi sebagai tim operasi atau sebagai tim pemeliharaan itu, apa yang dapat Anda lakukan setiap hari untuk meningkatkan OEE? Atau tahan di mana itu, atau apa pun target atau tujuan Anda.

Jadi misalnya, Anda tahu, OEE mungkin merupakan pengaruh terbesar yang kami sepakati bahwa tim pemeliharaan dapat membuat OEE adalah meminimalkan kerusakan. Tetapi bagaimana Anda memberi tahu tim pemeliharaan, "Hai teman-teman, jangan ada kerusakan". Baiklah, kami akan mencambuk mereka, kan? Jadi, Anda perlu mendapatkan metrik yang akan membuat perbedaan. Jadi ya kami melacak OEE, ya kami melacak kerusakan, tetapi setiap hari saya khawatir tentang kepatuhan jadwal dan, Anda tahu, waktu respons atau kerusakan diperbaiki. Jadi kita bisa mengatasi kerusakan tersebut sebelum menjadi masalah.

JK: Ya, tentu saja. Seperti yang Anda katakan, Anda tahu, semua orang mungkin fokus atau memiliki kesadaran akan OEE itu, tetapi kita harus membaginya ke tingkat individu. Teknisi di lantai dalam pekerjaan sehari-harinya tidak akan memengaruhi OEE. Dia akan dapat memengaruhi metrik yang saat mereka bekerja bersama dengan metrik lain, Anda tahu, memengaruhi KPI itu serta perencana, atau rencana pemeliharaan atau jadwal pemeliharaan. Mereka harus melakukan hal yang berbeda setiap hari, setiap minggu saat Anda mengemudikan OEE. Namun kita perlu memastikan bahwa mereka diukur pada hal-hal yang relevan bagi mereka, yang dapat mereka pengaruhi, bahwa mereka benar-benar dapat melihat peningkatan atau penurunan kinerja berdasarkan kinerja masing-masing.

SF: Ya. Sangat setuju. Dan metrik tersebut dan hal-hal yang mereka lacak setiap hari, kami berbicara tentang semua tingkat organisasi yang berbeda. Mereka masih mulai dari atas. Anda menentukan target itu di atas dan kemudian pada tingkat manajemen yang berbeda untuk menentukan apa target untuk setiap tingkat dan bagaimana hal itu secara langsung mengikat dan memengaruhi target akhir-semua, menjadi-semua untuk organisasi. Dan selama ada jalur yang jelas tentang bagaimana metrik yang Anda ukur akan berdampak pada metrik situs yang diukur, Anda akan memiliki jalur komunikasi yang sangat jelas dan transparansi tentang mengapa Anda melakukannya apa yang Anda lakukan setiap hari.

JK: Ya sayangnya, sebagian besar organisasi yang saya temukan, mereka tidak melakukan itu. Mereka tidak memecahnya ke level itu, mereka tidak memutuskan target apa yang ada di level yang berbeda dan menurunkannya. Mereka menggunakan satu KPI atau dua KPI untuk semua orang, dan hanya itu.

SF: Dan itu bagus untuk sisi manajemen, dan masalah yang Anda hadapi, dan saya yakin banyak pendengar Anda akan setuju adalah, masalahnya terletak pada orang-orang yang memutar kunci pas, bukan? Mereka mencoba mempengaruhi angka yang, mereka tahu apa artinya, tapi apa artinya sebenarnya bagi mereka di sana, Anda tahu, di bawah mesin itu mencoba mengganti bagian itu.

JK: Ya, tepat sekali. Sekarang, apakah ada pemikiran lain tentang metrik atau KPI yang ingin Anda bagikan dengan pendengar kami?

SF: Maksud saya, saya pikir apa yang benar-benar tidak bisa saya tekankan adalah penyelarasan melalui organisasi. Dan Anda berhasil mengatasi fakta bahwa banyak organisasi tidak selaras dengan cara itu. Semua orang perlu memahami target itu, dan mereka perlu memahami metrik yang mereka pengaruhi setiap hari sehingga sebagai tim, kami mencapai target itu. Dan mengubahnya menjadi tujuan tim alih-alih, Anda tahu, setiap kelompok yang menunjuk pada target yang berbeda dan tidak selaras adalah cara Anda mendapatkan perubahan yang berarti dalam sebuah organisasi.

JK: Ya, bahkan ketika Anda berbicara tentang target yang tidak selaras, jika organisasi Anda berfokus pada biaya, kami harus berhati-hati dengan apa yang kami komunikasikan, sedangkan pengadaan mungkin mencoba menemukan bantalan yang lebih murah sebesar 50 sen, tetapi dengan melakukan jadi, kami membahayakan keandalan dan itu akan menyebabkan banyak waktu henti tambahan. Sementara kami berfokus pada biaya, apakah itu cara yang tepat untuk memangkas biaya, atau untuk mengurangi waktu henti, mengurangi waktu lembur dengan memasukkan suku cadang yang tepat sejak awal, bukan? Jadi penyelarasan itu lagi, tetapi dalam arti yang berbeda.

SF: Ya, tepat sekali. Dan Anda dapat membuat kasus yang sangat bagus tentang mengapa Anda membutuhkan, Anda tahu, bantalan lain itu, karena Anda memiliki beberapa data keandalan yang baik tentang bantalan itu dan Anda tahu itu akan bertahan dalam jumlah X lebih lama. Dan karena organisasi menyelaraskan dan mendengarkan alasan bahwa kami memotong biaya dan alasan kami membuat keputusan ini, maka Anda akan melakukan percakapan yang lebih produktif alih-alih, Anda tahu, pemeliharaan diberitahu bahwa kami harus menyingkirkan kerusakan, dan pengadaan diberitahu bahwa kita perlu, Anda tahu, membeli semuanya dengan biaya serendah mungkin. Itu tidak membantu kedua kelompok. Jika Anda menyelaraskan tujuan keseluruhan dan metrik apa yang Anda dorong untuk mencapainya, Anda akan memiliki percakapan yang jauh lebih produktif.

JK: Sangat. Sekarang, bagaimana CMMS dapat mendukung penggunaan metrik oleh organisasi?

SF: Jadi, tiga cara utama yang menurut saya akan berhasil, dan yang pertama lebih dari apa yang baru saja kita bicarakan, yaitu pelacakan data. Memiliki informasi keandalan itu. Jadi CMMS yang kuat akan menjadi sistem pencatatan untuk semua data pemeliharaan Anda, benar, dan itu akan dapat memberi umpan balik kepada metrik kunci tersebut melalui, Anda tahu, sistem dasbor dan Anda akan dapat terus atas KPI Anda dan metrik tertinggal Anda melalui pelaporan dan pengambilan data dari sana dengan cara yang berarti sehingga Anda dapat membuat wawasan.

Contoh bantalan yang baru saja kita bicarakan, jika Anda dapat mengambil data pada dua jenis bantalan yang berbeda dan menunjukkan, Anda tahu, umur rata-rata masing-masing bantalan dan mengapa lebih masuk akal untuk menggunakan yang lebih mahal dari perspektif biaya , percakapan itu adalah non-starter di mana kami memiliki data dan fakta di depan kami dan kami dapat membuat keputusan yang tepat.

Alasan kedua, CMMS memainkan semacam peran sistem perikatan dan juga sistem pencatatan, bukan? Sistem interaksi Anda membuat semua aktivitas pemeliharaan Anda tetap teratur, sejalan, semua orang, Anda tahu, bekerja dengan irama drum yang sama dan tahu apa tugas mereka hari ini.

Dan kemudian cara ketiga benar-benar bahwa Anda mendukung metrik, dan itu tidak terlalu mendukung metrik karena ini adalah sistem keterlibatan untuk seluruh organisasi. Jadi, pahami di mana harus memasukkan permintaan dan tindak lanjut terkait pemeliharaan, dan bahkan mampu menarik data di tim pemeliharaan, dan di mana Anda berada dan di mana mesin Anda berada. Jadi, Anda memastikan bahwa semuanya sesuai dengan rencana kerja pemeliharaan itu. Tidak ada yang jatuh melalui celah-celah dan semua orang di atas tempat pemeliharaan berada. Yang, melalui budaya itu dan keterlibatan seratus persen itu, organisasi akan mendorong metrik tersebut.

JK: Ya, tentu saja. Sekarang dengan itu, mengingat CMMS, mencoba sistem manajemen kinerja itu, semua hal itu. Menurut Anda, apa perbedaan terbesar dalam keberhasilan menggunakan metrik dan KPI untuk mendorong peningkatan dalam organisasi tersebut?

SF: Poin ketiga tentang bagaimana CMMS mendukung, itu adalah keterlibatan seluruh organisasi. Budayanya, yang saya tahu sering dilontarkan dan itu bisa menjadi sedikit klise, tetapi jika budaya Anda dan semua orang dalam rencana Anda memahami tujuan pabrik dan tim mereka sendiri dan tim pemeliharaan, dan Anda semua secara aktif bekerja menuju tujuan yang sama, Anda akan mencapainya jauh lebih cepat daripada semua orang yang mencoba melakukan hal mereka sendiri secara terpisah. Metrik tersebut perlu diselaraskan dan semua orang harus dilibatkan.

JK: Ya. Anda tahu, budaya itu berubah, seperti Anda, mengatakan itu klise, tetapi setiap hal yang Anda coba dan lakukan, Anda harus khawatir tentang budaya, Anda harus khawatir mencoba mengubah persepsi, kepercayaan, dan bantuan orang mereka melalui perubahan itu. Jika Anda tidak melakukannya, Anda akan berjuang. Anda akan membutuhkan waktu dua kali, tiga kali, empat kali lebih lama dari yang seharusnya untuk membuat perubahan dan adopsi itu.

SF: Sangat setuju.

JK: Sekarang, jika Anda memiliki tongkat ajaib, satu hal apa yang akan Anda ubah dalam program manajemen kinerja biasa.

SF: Proses manajemen itu sendiri, saya pikir. Saya pikir kita sering melihatnya dengan cara yang salah, karena cara kita mengelola orang-orang di lapangan. Saya pikir kita perlu fokus untuk membuat pekerjaan orang-orang itu lebih mudah setiap hari. Apa pun yang tampak bagi Anda dalam peran Anda, Anda harus mewujudkannya. Jadi, jika orang yang memegang kunci pas, menurut saya tidak ada argumen bahwa dia memiliki dampak paling langsung pada pemeliharaan pabrik. Dia yang memutar kunci pas. Jadi, bagaimana Anda bisa membuat orang itu lebih efektif dalam shiftnya? Apa yang dapat Anda lakukan hari ini dan besok untuk membuat hidup mereka lebih mudah?

JK: Itu sangat—sangat setuju. Kami membuat hidup mereka lebih mudah, mereka memberikan data yang benar, mereka punya waktu untuk menyediakan data yang benar, mereka punya waktu untuk melakukan perawatan presisi itu atau memasang bel dengan benar alih-alih menggulungnya di atas lembaran atau katrol. Anda tahu, kami membuat hidup mereka lebih mudah, kami mendorong keandalan.

SF: Dan jalur komunikasi yang terbuka dan kepercayaan dari mendapatkan informasi itu secara langsung dan benar-benar menjadi juara mereka akan membantu mendapatkan data yang benar juga. Anda menggunakan contoh memasang ikat pinggang dengan benar, Anda tahu, mungkin itu masalah pelatihan. Mungkin mereka benar-benar tidak tahu, dan kemudian Anda dapat secara aktif mengerjakannya dan mengaktifkan orang itu sehingga, Anda tahu, Anda menghentikannya sebelum menjadi masalah di masa mendatang.

JK: Ya, tentu saja. Sekarang, apa satu hal yang Anda ingin pendengar kita ambil dari percakapan tentang metrik, KPI, dan manajemen kinerja?

SF: Saya pikir itu adalah satu hal yang Anda dan saya bicarakan sebelumnya bahwa kita melihat banyak organisasi tidak melakukannya, dan itu adalah menyelaraskan. Anda harus diselaraskan di seluruh organisasi Anda. Pastikan semua orang mengetahui metrik yang didorong oleh setiap tim dan bagaimana metrik tersebut memengaruhi KPI operasi Anda secara keseluruhan.

JK: Ya.

SF: Jika Anda bisa selaras dengan itu, Anda akan sukses.

JK: Anda akan jauh di depan banyak organisasi lain hanya dengan melakukan hal sederhana itu.

SF: Ya, Anda akan melakukannya.

JK: Nah Stuart, di mana orang bisa mengetahui lebih banyak tentang Anda, Fiix, dan semua hal lain yang Anda lakukan?

SF: Ya. Untuk saya sendiri, Anda tahu saya ada di LinkedIn. Jangan ragu untuk memeriksa saya di luar sana. Saya biasanya membuat feed saya terisi dengan apa pun yang akan kami lakukan. Fiix sendiri, fiixsoftware.com, kami memiliki tim yang hebat dengan banyak konten di luar sana yang benar-benar, Anda tahu, membantu Anda menelusuri beberapa hal tingkat tinggi dan menyediakan beberapa sumber daya yang sangat keren untuk tujuan selanjutnya.

JK: Saya akan memastikan untuk meletakkan tautan ke tautan tersebut di catatan acara sehingga orang dapat dengan mudah menghubungi profil LinkedIn dan Perangkat Lunak Fiix Anda juga.

Jadi, Stuart, satu pertanyaan terakhir yang selalu saya tanyakan kepada semua orang yang terlibat dalam percakapan ini adalah, apa sumber daya utama Anda untuk KPI manajemen kinerja metrik, hal-hal semacam itu?

SF: Ooh, saya pergi ke. Ada buku yang sangat bagus di luar sana, Praktik Terbaik Pemeliharaan dan Keandalan oleh Ramesh Gulati. Saya merasa beberapa orang lain dari organisasi kami mungkin telah melemparkan yang satu itu ke luar sana ketika mereka ditanyai pertanyaan ini. Sebuah buku yang bagus hanya untuk dasar, Anda tahu, perawatan yang baik, praktik terbaik. Dan selain itu, satu hal yang akan saya katakan, ada banyak situs web hebat di luar sana, blog dan metodologi yang hebat. Dan jika Anda benar-benar tertarik untuk mencoba mengikuti semua ini, lihat semua metodologinya. Terlalu sering saya melihat orang terjebak dalam satu karena Anda tahu mereka melakukannya dengan satu cara, benar. Organisasi Anda akan berbeda dari yang lain dalam beberapa hal. Jadi, pastikan Anda mengetahui apa yang dilakukan semua orang dan ikuti beberapa blog, bukan hanya Anda tahu blog yang terhubung langsung dengan Anda.

JK: Sangat. Anda tahu, terkadang saya menemukan dengan melihat metodologi yang sama tetapi dijelaskan oleh orang lain, itu membuat klik itu untuk orang-orang tertentu yang tidak mengklik pertama kali, bukan? Jadi melihat semua metodologi dan semua perspektif yang berbeda pasti membantu mendorong kinerja tersebut.

SF: Ya. Dan itu akan membantu Anda melatihnya juga.

JK: Sangat. Baiklah, Stuart, saya ingin mengucapkan terima kasih telah meluangkan waktu hari ini untuk berdiskusi dengan kami tentang metrik, KPI, peningkatan kinerja, manajemen kinerja. Ini adalah hal penting yang kami lakukan. Kami selalu terus berusaha untuk terus meningkatkan kinerja kami, memberikan kinerja yang lebih baik dari aset kami, mengurangi risiko kami dan seterusnya dan KPI dan metrik adalah sesuatu yang penting untuk proses itu.

SF: Saya sangat setuju. Anda harus mengukurnya jika ingin membuat perbedaan.