Strategi untuk Mengoptimalkan Shutdown, Turnaround, dan Outage

Pandangan tradisional tentang penghentian operasional, perputaran dan pemadaman (STO) menyatakan bahwa itu adalah peristiwa pemeliharaan dan rekayasa. Pandangan sederhana ini dianut oleh banyak organisasi. Namun, perspektif yang lebih realistis dan holistik mengakui bahwa dampak dan cakupan STO jauh melampaui fungsi pemeliharaan dan rekayasa.

STO dapat memerintahkan modal dan anggaran operasional yang signifikan. Mereka menarik perhatian pemegang saham dan dewan direksi, dan memengaruhi rantai pasokan persediaan dan hubungan pelanggan. Oleh karena itu, acara tersebut adalah "seluruh acara bisnis", bukan acara khusus fungsi yang sederhana.

Mempertimbangkan semua konsekuensi potensial, STO yang dijalankan dengan baik dapat mewakili sumber keunggulan kompetitif bagi suatu organisasi. Mereka dapat mendorong kinerja komersial, meningkatkan moral, memberikan pengakuan kepada tim berkinerja tinggi, dan mempercepat karier individu.

Akibat wajar dari gambaran keberhasilan ini, tentu saja, adalah bahwa STO yang dijalankan dengan buruk dapat merugikan organisasi jutaan dolar dalam bentuk kehilangan pendapatan, menaikkan biaya operasional, dan menyebabkan kerusakan permanen pada karier mereka yang terlibat. Hal ini telah lama benar tetapi sekarang diperkuat dalam lingkungan operasional saat ini, di mana sebagian besar organisasi beroperasi dengan tenaga kerja dan sumber daya yang berkurang.

Sederhananya:Dalam lingkungan bisnis yang lebih ramping dan kejam saat ini, STO tidak hanya mewakili tantangan yang semakin signifikan, tetapi juga peluang yang semakin signifikan.

STO terdiri dari fase aktivitas berikut:

• Perencanaan terperinci dan pengorganisasian pekerjaan yang terlibat

• Penghapusan aset dari produksi

• Inspeksi dan pelaksanaan pekerjaan, perubahan produk, perbaikan, aktivitas peningkatan, atau kombinasi dari semua ini

• Mulai ulang aset/unit/pabrik dan pemulihan ke tingkat kinerja “seharusnya”

Pekerjaan STO biasanya – tetapi tidak selalu – berulang atau bersifat siklik. STO unik karena selalu melibatkan pabrik, unit atau aset yang sedang offline atau keluar dari layanan. Sebuah STO tidak dianggap selesai ketika paket pekerjaan individu selesai. STO selesai hanya ketika aset, unit, atau item dikembalikan ke layanan dan berkinerja pada tingkat yang diinginkan.

STO lebih kompleks daripada acara berbasis proyek lainnya. Sederhananya, mereka melibatkan aktivitas yang direncanakan dan pekerjaan yang tidak direncanakan yang dihasilkan dari pemeriksaan bagian mesin atau aset yang tidak dapat diakses atau terlihat selama operasi normal.

Potensi untuk mengidentifikasi persyaratan kerja yang sebelumnya tidak terduga atau muncul pada inspeksi yang harus dilakukan dalam batasan waktu STO yang ditentukan menambah persyaratan kemampuan pemecahan masalah dan pengambilan keputusan yang cepat.

Luangkan waktu sejenak untuk mempertimbangkan pendekatan organisasi Anda saat ini dalam melakukan STO. Apakah ada ketergantungan yang signifikan pada pengetahuan dan pengalaman? Apakah satu atau dua anggota tim dianggap penting bagi STO karena “mereka ada di sana empat kali terakhir dan tahu apa yang terjadi”?

Terlalu sering, pelaksanaan STO (dengan semua ketergantungan dan konsekuensi yang kami pertimbangkan di awal artikel ini) menunggangi satu atau dua karyawan "pahlawan" yang sangat berpengalaman yang melangkah untuk memecahkan masalah atau "menyelesaikannya" selama STO .

Tetapi mengingat pergeseran demografis yang sekarang menimpa kita, banyak dari individu-individu ini ditakdirkan untuk meninggalkan angkatan kerja dalam waktu yang relatif singkat. Ini, tentu saja, di samping masalah ketidakhadiran sehari-hari karena sakit, transfer ke bagian lain dari bisnis, atau kemajuan karier di perusahaan lain.

Jika pengetahuan dan pengalaman yang sebelumnya diandalkan tidak lagi tersedia karena alasan apa pun, semua masalah bisnis yang bergantung pada STO akan terancam.

Tantangan dan peluangnya kemudian adalah untuk mengadopsi pendekatan yang dapat ditiru, andal, dan digerakkan oleh proses untuk manajemen STO yang memanfaatkan – tetapi tidak sepenuhnya bergantung pada – pengetahuan dan pengalaman anggota tim, dan memungkinkan transfer pengetahuan yang mudah dari satu orang ke orang berikutnya.

Berdasarkan pengalaman Kepner-Tregoe, tantangan utama dalam mengelola STO terletak pada area kritis berikut:

1. Memastikan keselamatan tenaga kerja, baik karyawan maupun kontraktor, merupakan prioritas No. 1 bagi tim manajemen STO. STO menghadirkan banyak tantangan untuk keselamatan. Sejumlah besar kontraktor mungkin bekerja di lokasi untuk pertama kalinya dengan sedikit pengetahuan tentang peralatan dan proses.

Karyawan akan melakukan banyak tugas yang tidak rutin dan hanya terjadi dalam situasi STO. Misalnya, pembersihan, inspeksi, dan perbaikan akan sering dilakukan dengan persyaratan isolasi khusus di ruang terbatas atau lingkungan menantang lainnya.

2. Pengembangan, penyebaran, dan komunikasi proses STO yang efektif yang dipahami dengan jelas oleh semua pemangku kepentingan, dan yang mengarahkan semua bagian organisasi yang bersangkutan melalui tantangan kompleks yang disajikan. Terlalu sering, proses STO tidak jelas, terfragmentasi dan tidak dibagikan. Tanpa kerangka panduan, koordinasi dan pelaksanaan tugas kompleks yang terlibat menjadi sangat sulit.

Banyak departemen mungkin perlu merencanakan inventaris atau sumber daya jika mereka akan terpengaruh dengan cara apa pun oleh STO. Kurangnya koordinasi umum juga diperparah ketika tidak adanya pendekatan yang sama menghasilkan banyak sekali metode berbeda yang digunakan, membuat koordinasi dan komunikasi menjadi hampir tidak mungkin.

3. Mengelola creep lingkup proyek biasanya merupakan salah satu tantangan utama bagi sebagian besar tim manajemen STO. Ini adalah masalah khusus di STO di mana inspeksi hanya mungkin dilakukan jika proses atau asetnya adalah STO (mis. membuka tungku untuk menetapkan jumlah pelapisan ulang yang diperlukan).

Manajer membutuhkan alat prioritas untuk membantu mereka membuat keputusan yang lebih baik dalam mengelola pekerjaan yang muncul agar tetap sesuai dengan rencana dan target anggaran. Tanpa alat prioritas seperti itu, STO dapat dengan cepat mengalami scope creep, yang mengarah ke pemotongan pekerjaan lain dari jadwal yang dapat memiliki efek merugikan pada kinerja operasional setelah recommissioning.

4. Pengambilan, analisis, dan ketersediaan informasi dan metrik yang relevan melalui sistem informasi manajemen akan memungkinkan pengelolaan kegiatan yang tepat dan identifikasi perbaikan di masa depan. Mengukur hal yang benar, dengan cara yang benar, pada waktu yang tepat – dan mengomunikasikannya dengan tepat – memungkinkan pimpinan STO untuk mempertahankan kendali atas beragam aktivitas saat pekerjaan sedang dilaksanakan.

Sementara perencanaan yang buruk biasanya disalahkan untuk biaya dan waktu yang berlebihan, jika masalah berlanjut di STO di masa depan, mereka sering kali merupakan gejala dari tidak adanya sistem pengukuran dan kontrol yang baik. Ketidakhadiran ini akan menghalangi – atau benar-benar mencegah – organisasi untuk memahami dan belajar dari masalah yang dialaminya.

5. Adanya proses bisnis yang tidak mendukung kebutuhan STO. Kami tahu dari pengalaman bahwa organisasi harus terus mengevaluasi (dan, jika perlu, menyesuaikan dan menyelaraskan) proses bisnis mereka agar tetap kompetitif, dan bahwa proses yang tidak selaras akan menyebabkan inefisiensi.

Di sebagian besar organisasi, proses bisnis dirancang untuk memungkinkan aktivitas normal sehari-hari. Mereka umumnya tidak dirancang untuk mengatasi beban puncak utama, peristiwa penyebab khusus dan tuntutan tidak biasa lainnya yang ditempatkan STO pada mereka. Peluang utama untuk meningkatkan efektivitas STO terletak pada rekayasa ulang proses bisnis dasar sehingga dapat mengakomodasi kebutuhan STO dan potensi persyaratan kerja terkait yang muncul.

6. Manajemen dan kontrol biaya dalam menjalankan STO yang kompleks. Sistem pelaporan dan kontrol yang ada tidak menyediakan data kinerja anggaran STO sampai beberapa saat setelah STO selesai. STO memerlukan program pemantauan biaya yang menyediakan data tepat waktu di seluruh STO, yang memungkinkan aktivitas pengontrol tersebut membuat pilihan yang lebih tepat tentang tindakan.

7. Koordinasi dan pengelolaan sumber daya yang kompleks. STO – dan khususnya yang lebih besar – biasanya melibatkan staf teknis, teknik perusahaan, spesialis, vendor, kontraktor, badan pemerintah (keselamatan, lingkungan, dll.) bersama dengan karyawan internal, yang memiliki berbagai tingkat pengetahuan dan pengalaman.

Tidak jarang di beberapa lingkungan operasional jumlah orang di lokasi tumbuh 300 persen ketika sumber daya kontraktor digunakan untuk membantu pelaksanaan STO. Hal ini memberikan beban yang signifikan pada proses seperti induksi, pelatihan isolasi, pasokan material, dan pengadaan peralatan.

Sekalipun tim internal umumnya berpengalaman, STO tetap dapat melibatkan individu dalam peran dan melaksanakan tugas utama yang baru bagi mereka. Tanpa protokol komunikasi dan manajemen yang jelas, pengalaman kami menunjukkan bahwa hingga 30 persen hari kerja dapat hilang karena menunggu instruksi yang memadai atau mencari penyelesaian saat terjadi masalah.

8. Mengubah organisasi dari reaktif menjadi proaktif. Menghilangkan budaya reaktif dan bergerak ke arah mengantisipasi dan menyelesaikan masalah sebelum berdampak juga penting bagi keberhasilan STO. Setiap organisasi memiliki satu atau dua pahlawan – orang-orang yang dikenang karena “menyelamatkan hari” – dan penghargaan individu untuk jenis kepahlawanan ini dapat menjadi besar di banyak tingkatan (keamanan kerja, kemajuan, insentif keuangan, pengakuan, aktualisasi diri).

Masalahnya, kepahlawanan hanya diperlukan ketika organisasi sudah dalam masalah. Berapa banyak personel yang dihargai dan diakui untuk kepahlawanan yang bisa dibilang lebih berharga dalam memikirkan dan mencegah hal-hal yang salah? Ini mungkin komponen paling penting dalam menjalankan STO yang sukses.

Beberapa organisasi paling efisien yang kita tahu telah mengganti mantra "pergi dan lakukan" dengan "pergi dan pikirkan baik-baik terlebih dahulu", dan telah menyesuaikan penekanan mereka dengan tepat dalam hal sistem kinerja dan pengakuan untuk mendorong jenis perilaku ini. .

9. Mengelola harapan berbagai pemangku kepentingan. Seperti disebutkan sebelumnya, STO lebih merupakan masalah bisnis daripada acara rekayasa; namun, di banyak organisasi, pemangku kepentingan tidak langsung jarang terlibat dalam proses manajemen pemadaman. Namun, satu hal yang pasti, suara mereka pasti akan terdengar jika restart bermasalah, atau jika supply ke pasar menjadi masalah.

Persyaratan keterampilan utama, dan sering kali merupakan kesenjangan keterampilan bagi para pemimpin STO saat ini, adalah keterlibatan kelompok pemangku kepentingan utama di awal proses perencanaan. Hal ini memungkinkan komunikasi yang memadai tentang kemungkinan risiko dan konsekuensi STO dan membuat semua personel yang terkena dampak mendapat informasi selama pelaksanaan sehingga mereka dapat merencanakan area operasi mereka sendiri sesuai dengan itu.

Mengoptimalkan Proses STO
Optimalisasi STO memerlukan pendekatan holistik untuk mengelola seluruh rangkaian aktivitas dan hubungan kompleks yang ada dalam proses shutdown-turnaround-outage (STO).

Untuk melakukan ini, beberapa elemen harus dipertimbangkan. Pertama, kerangka proses yang jelas dan umum harus ada untuk aktivitas STO. Kedua, proses yang mendorong arus informasi dan aktivitas dalam kerangka STO harus selaras dan efisien.

Ada tiga fase utama yang ada dalam model STO yang khas. Mereka diuraikan dalam Gambar 1 dengan sub-elemen dalam setiap fase:

Gambar 1.

Definisi
Fase Definisi memastikan identifikasi sponsor utama dan pelanggan pada inisiasi STO. Ini juga menyediakan saluran komunikasi untuk bisnis, unit bisnis dan fungsi pendukung untuk mempersiapkan organisasi untuk STO. Kerangka waktu yang paling cocok untuk STO ditentukan dengan mengumpulkan data tentang proses operasional, kebutuhan pelanggan, kebutuhan peralatan, sumber daya, dan kendala lainnya.

Setelah informasi ini diproses, Fase Definisi mendorong aktivitas pengambilan keputusan dalam elemen "piagam dan ruang lingkup" STO, di mana tujuan dan batasan terperinci untuk aktivitas didefinisikan. Ini harus membahas protokol untuk pembekuan ruang lingkup dan kontrol perubahan untuk memastikan mereka didukung oleh organisasi. Tanpa protokol seperti itu, pencapaian tujuan waktu dan biaya praktis tidak mungkin.

Tahap Definisi memimpin tim melalui proses rinci mendefinisikan aktivitas kerja, menentukan paket kerja dan kebutuhan sumber daya yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dan melakukan kegiatan penilaian risiko utama. Ini juga harus mempertimbangkan untuk mendefinisikan pekerjaan di area tugas STO seperti penonaktifan atau pemindahan aset dari produksi.

Ini dapat berdampak besar pada efektivitas restart dan menghambat kemampuan organisasi untuk menyinkronkan restart dengan aktivitas di area kritis lainnya. Proses restart itu sendiri adalah area yang sering tidak direncanakan dan dinilai oleh tim STO, yang pada gilirannya menyebabkan efisiensi produksi yang buruk untuk periode waktu yang lama setelah unit dikembalikan ke produksi.

Setelah menyelesaikan fase definisi, tim kepemimpinan akan memiliki indikasi pertama apakah tujuan dan sasaran yang ditetapkan untuk STO dapat dicapai.

Perencanaan
Tahap Perencanaan terutama berkaitan dengan pengorganisasian kegiatan STO. Kegiatan utama dilakukan untuk memastikan sumber daya tersedia untuk melaksanakan paket kerja yang membentuk kegiatan STO. Penugasan tanggung jawab harus mempertimbangkan tingkat pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman yang memadai dari hambatan sumber daya yang ditugaskan di mana orang, tetapi bukan keterampilan yang diperlukan, tersedia.

Pada titik ini, tugas dapat diurutkan dan dijadwalkan untuk mengonfirmasi kelayakan durasi STO, dan jika sumber daya yang diidentifikasi memadai untuk menyelesaikan pekerjaan yang diidentifikasi dalam batasan biaya yang ditempatkan pada STO.

Aktivitas perencanaan juga memfokuskan organisasi pada dua aspek STO yang kritis namun sering kali diremehkan:

• menyelaraskan proses bisnis untuk memfasilitasi implementasi STO, dan

• mengembangkan metrik dan sistem pengukuran untuk melacak serangkaian indikator yang seimbang guna mendorong peningkatan di masa mendatang.

Semua organisasi memiliki proses bisnis yang memandu kegiatan operasional sehari-hari. Organisasi mungkin tidak sepenuhnya puas dengan proses seperti itu, tetapi sebagian besar memang ada. Masalah untuk STO adalah bahwa proses operasional yang ada sering kali tidak mampu menangani beban tambahan yang dibebankan kepada mereka oleh aktivitas utama STO, seperti induksi, manajemen kontraktor, pembayaran vendor pengadaan, pengendalian biaya, dan pelaporan untuk menyoroti sedikit yang kritis.

Tim STO harus melakukan tinjauan proses untuk menetapkan kekokohan proses bisnis utama. Jika perlu, desain ulang dan penambahan harus dilakukan sehingga proses memungkinkan STO yang lebih efektif. Seringkali, jika tindakan ini tidak diambil, setelah peninjauan pasca-STO, ditemukan bahwa proses yang sama ini berdampak negatif pada fase implementasi STO.

Sistem metrik dan pengukuran merupakan komponen yang juga harus diperhatikan. Sistem kunci ini adalah penyedia informasi untuk pengambilan keputusan manajemen, kontrol, dan identifikasi area untuk pengakuan dan peningkatan.

Metrik adalah area yang sering kurang dieksploitasi di STO. Umumnya, sebagian besar metrik pemadaman terbatas pada satu dimensi kinerja yang mencakup waktu, biaya, dan pencapaian tujuan STO secara keseluruhan. Meskipun ini jelas merupakan faktor keberhasilan mendasar, jenis metrik "keluarga" penting lainnya – proses, orang, promosi, dan politik yang mungkin bermanfaat bagi tim dan aktivitas – sering diabaikan.

Betapapun dipilihnya metrik dengan baik, agar bernilai, metrik tersebut harus dipantau oleh sistem pengukuran efektif yang memiliki frekuensi yang sesuai dan memiliki protokol yang dipahami dengan jelas untuk eskalasi dan umpan balik. Metrik yang baik sering kali diturunkan nilainya, jika tidak ditiadakan, oleh ketidakcukupan sistem pengukuran.

Sebelum dimulainya implementasi STO, putaran terakhir penilaian risiko harus dilakukan pada antarmuka antar kelompok. Langkah ini memastikan bahwa perencanaan dan penilaian risiko yang dilakukan pada tingkat fungsional dapat menjadi bagian dari rencana STO terintegrasi.

Proses mempertimbangkan antarmuka untuk jadwal master, leveling sumber daya, konflik sumber daya, tugas tanggung jawab, komunikasi dan eskalasi masalah. Pada saat yang sama, semua pekerjaan pra-STO diperiksa untuk diselesaikan sehingga tidak ada kejutan saat Tahap Implementasi dimulai.

Seiring kemajuan STO, setiap pekerjaan yang muncul akan menghabiskan waktu dan sumber daya yang berharga. Penilaian risiko di muka ini membayar dividen dalam jangka panjang dengan menjaga pekerjaan yang muncul seminimal mungkin. Modifikasi taktis dari rencana "on-the-fly", tentu saja, diperlukan untuk memastikan penyelesaian tepat waktu, tetapi dapat diminimalkan dengan fokus dan persiapan yang memadai.

Implementasi
Betapapun efisiennya desain dan alur Tahap Implementasi, efektivitas akhirnya bergantung pada hasil Tahap Definisi dan Perencanaan.

Tahap Implementasi menyediakan proses untuk memastikan pekerjaan yang telah diatur selesai. Hal ini secara khusus berkaitan dengan mobilisasi dan pengelolaan sumber daya dan pemantauan kegiatan untuk memastikan bahwa mereka mencapai hasil STO sesuai standar yang dipersyaratkan dengan cara yang aman dan tepat.

Tahap Implementasi menetapkan standar perilaku yang diperlukan untuk menyampaikan tujuan STO. Setiap hari, tim harus berkomunikasi, menyelesaikan masalah, dan memberikan pembaruan di antara mereka sendiri dan tim manajemen.

Representasi visual dari kinerja, jadwal dan biaya memungkinkan pelacakan dekat kemajuan STO, serta munculnya masalah tambahan. Ini akan membantu memastikan bahwa informasi yang dibutuhkan untuk pemecahan masalah yang efektif, eskalasi masalah, dan pengambilan keputusan tersedia, jika diperlukan.

Ketika paket pekerjaan STO selesai, dan aset atau pabrik mendekati pemulihan ke status operasional, modifikasi rencana restart berdasarkan pelajaran dari pekerjaan yang muncul harus mendorong tinjauan rencana. Penilaian risiko juga perlu dilakukan pada modifikasi apa pun sebelum mencoba memulai kembali pembangkit sehingga potensi masalah dapat ditangani dengan baik.

Elemen kunci dalam Fase Implementasi adalah pemantauan dan pelaporan yang ketat dari aktivitas restart itu sendiri – dan ini sangat penting untuk dimulainya kembali operasi secara tepat waktu. Penerimaan dan penyerahan peralatan formal dari vendor eksternal dan tim STO harus dilakukan untuk memastikan potensi masalah ditangani dan nilai yang diinginkan tercapai.

Ketika restart telah selesai, tim memasukkan data yang diperlukan ke dalam aliran nilai komunikasi untuk memastikan perolehan pembelajaran dan peningkatan berkelanjutan berikutnya. Tim STO kemudian dapat dibebaskan untuk dipindahkan ke proyek berikutnya.

Ikat Yang Mengikat
Pengalaman kami telah mengajarkan kami bahwa model yang dijelaskan sangat kuat. Pengalaman yang sama juga telah mengajarkan kita bahwa agar efektif sebagai pendekatan holistik, konektivitas – yang menghubungkan elemen-elemen penting di masing-masing dari tiga area utama – harus hadir melalui desain dan implementasi aliran komunikasi yang mengalir melalui model. Tanpa aliran komunikasi seperti itu, organisasi menghadapi risiko:

• memiliki kecenderungan untuk melihat optimasi setiap blok komponen daripada proses secara keseluruhan;

• mengabaikan kompleksitas interkoneksi antar komponen yang dapat menyebabkan kesenjangan atau ruang kosong dalam proses atau organisasi; dan,

• memiliki tanggung jawab dan kepemilikan modul yang berbeda, yang menyebabkan inkonsistensi dalam standar dalam penerapan proses STO.

Pengembangan aliran komunikasi memberikan informasi yang konstan loop umpan balik di antara elemen-elemen kunci dari model proses STO, dan juga memfasilitasi kegiatan penutupan dan peninjauan untuk mengumpulkan dan memproses informasi tentang pelajaran yang dipetik. Aliran komunikasi memastikan bahwa informasi mengalir secara efektif selama STO berlangsung.

Pemangku kepentingan dan tujuan kinerja akan membutuhkan sistem metrik dan pengukuran yang memastikan bahwa kegiatan implementasi tetap pada jalurnya untuk mencapai tujuan yang diperlukan STO. Kerangka kerja pemantauan ini akan menggunakan dasbor dan alat bantu visual lainnya untuk menciptakan visibilitas bagi semua kelompok pemangku kepentingan, dan akan mendorong komunikasi dan diskusi yang aktif.

Pada penutupan, tujuan dan hasil untuk STO ditinjau untuk menentukan apakah kinerja dan harapan pemangku kepentingan telah terpenuhi. Pelajaran dari semua pemangku kepentingan STO, termasuk kontraktor dan vendor, didokumentasikan dan dikodifikasi untuk referensi di masa mendatang.

Jenis hasil apa yang terlihat menggunakan pendekatan KT terhadap manajemen STO?

1. Pengembangan, penerapan, dan komunikasi proses STO yang efektif
Memiliki proses yang jelas yang dipahami oleh pemangku kepentingan STO dan tim STO – dan dapat diikuti – meminimalkan masalah yang sering dialami organisasi saat memulai kembali setelah paket kerja STO selesai. Grafik untuk Performa Changeover di bawah ini menunjukkan bagaimana produsen layar internasional meningkatkan restart-nya di sejumlah STO hanya dengan menggunakan proses yang terlihat. Ada peningkatan 318 persen dalam output untuk 24 jam pertama produksi saat dimulai ulang.

Gambar 2. Performa Perubahan

2. Tangkap, analisis, dan ketersediaan informasi dan metrik yang relevan
Dalam dunia STO yang sangat dibatasi waktu, memiliki informasi yang akurat dan terkini adalah kunci untuk membuat keputusan yang tepat. Dasbor yang digunakan di pabrik baja produk panjang menampilkan metrik kemajuan di antara berbagai tim, kemajuan keseluruhan, biaya, audit keselamatan, kerja ekstra, dan indikator lainnya.

When the daily dashboard was distributed to stakeholders, it enabled sponsors, STO managers and team leaders to stay in close touch with the progress and performance of the STO. The STO completed all planned work within the scheduled period, and did not record a single case of lost time or medical injury.

3. Overcoming business processes which do not support the needs of the STO
A recent engagement with an international mining company necessitated the creation or modification of a number of business processes that impacted STOs. By reviewing these processes – including contractor management, procurement, predictive maintenance, preventive maintenance, business improvement, lockout/tagout, reliability, permitting and compliance, among others – the organization was able to improve its ability to scope the STO, start work packages on time and reduce crew waiting times.

The impact was significant. Lockout/tagout and parts issues fell by 75 percent, and equipment failures and safety incidents decreased by 30 percent as shown on the “Percentage of Issues vs. Prior Shutdown” chart below.

Figure 3. Percentage of Issues vs. Prior Shutdown

4. Coordination and management of complex resources
A major oil company underwent a turnaround event in its Singapore refinery which, in excess of US $200 million, was the biggest and most expensive it had attempted worldwide. It involved specialists and sub-contractors with whom the organization had no prior working experience, and equipment which had never been used before.

As they neared the event, staff and sub-contractors found that they did not know who to approach for resources, technical support and issue resolution. In other words, there was no clarity on ownership of the work packages. Was it the asset owner, the main contractor or both?

Establishing an effective communication process in this stage entailed, first, specifically defining roles, such as Approve, Lead, Support, etc., for each major deliverable. Then, through a series of communication sessions, assignments of responsibility for these roles were made among the asset owner, main contractor and sub-contractors. The result was clear ownership and resources who knew where to go when they needed specific types of support.

5. Overcoming a reactive culture, moving toward anticipating and resolving issues before they impact
In 2006, a major building materials manufacturer ran five days over its planned STO. In 2007, using the KT STO management process, an STO planned for 30 days was completed four days early. The reason they saw this improvement?

The detailed risk management allowed the company to identify and prepare for issues before they occurred. Understanding the links between work packages, the resources used and surrounding activities enabled the STO team to look at more than the list of tasks to be completed. The data collected also allowed them to more accurately plan their future STO.

Figure 4. Planned Days Down vs. Actual Days Down

6. Managing the expectations of diverse stakeholders
By managing the expectations of the organization’s diverse groups, STO improved greatly at a high-production concentrator. If perception really is reality, the STO management needs to not only deliver but be seen to deliver. In this case, all key management personnel – from the general manager through corporate to operations through to key vendors – expressed confidence that the impact of the STO management had been better than ever before.

Vice presidents spent time in other areas of the organization; capital expenditure authorizations were approved; operations had confidence in scheduling; contractor and vendor idle time decreased. STO quality was shown to have increased overall by 60 percent (measured by on time and on scope), while cost was shown to have decreased by 40 percent (cost of run STO).

Key to these results was providing a common language, process and understanding of both, and managing stakeholders’ expectations. Results and expectations are two different areas of managing the performance of people; this means it is critical that key leaders have a shared understanding, and good information on both what is of value, and what will be delivered.

Achieving Shutdown Excellence
Kepner-Tregoe’s shutdown programs focus on delivering shutdown results on time and on budget while reducing possible risks associated with shutdown activities. KT has key applications that will ensure a sound risk management system is in place for your business shutdown.

KT has experienced successful execution of multi-million-dollar shutdowns. The company’s services are tailored to meet the individual needs of your business ranging from single days of coaching/training to full-time project management.

The KT Approach
KT applications provide the following to shutdowns:

• Discipline
• A common process
• Visibility of daily progress
• Managed risk
• Timely decisions by daily monitoring of cost vs. plan

Without careful planning and risk management, delays can cause the cost of lost production to far exceed the planned maintenance costs of a shutdown. A small investment in KT is minimal compared to the total costs of your shutdown or the risks of a poorly executed shut with costly delays and incomplete projects.

Types of Support Available
KT support for shutdowns includes:

• Shutdown definition facilitation
• Project management training
• Shutdown management training
• Lean shutdown implementation
• On the job coaching
• Project planning support
• Project software training and support
• Full time on site support to shutdown or maintenance managers
• Teams and leader development
• Risk assessment
• Audits and recommendations

Clients
Selected clients with whom KT has engaged in shutdowns include:

• Bluescope Steel
• Cement Australia
• Onesteel
• Rio Tinto
• Visy

What Success Looks Like
When management at a heavy manufacturing site engaged KT to improve its shutdowns, the emphasis was to complete the shutdowns on time and on budget. Past shutdowns had run over time; but this time, finished product inventory was low and there was no allowing for extra hours.

By working with KT, the manufacturer exceeded expectations. The shutdown came in 4.5 days ahead of schedule and half-a-million dollars under budget. Start-up time to full capacity from the previous year was reduced from 10 days to 36 hours.

About the author:
Kevin Duffy is the global vice president of operational excellence for Kepner-Tregoe (KT), an international consulting and training services organization. For more information about KT’s STO training services, contact Kevin at [email protected] visit www.kepner-tregoe.com.