Tingkatkan sistem kerja dasar terlebih dahulu
Banyak organisasi menghabiskan terlalu banyak waktu untuk mencari konsep keandalan dan pemeliharaan baru, dan sangat sedikit waktu untuk menerapkan dan meningkatkan apa yang baru saja mereka mulai.
Izinkan saya memberikan beberapa contoh pengamatan saya sendiri yang berkaitan dengan pernyataan di atas. Beberapa waktu lalu, saya bertemu dengan sekelompok supervisor, perencana, dan pengrajin — garis depan pemeliharaan — di sebuah pabrik.
Apakah Anda serius?
"Saya menghadiri presentasi Anda kemarin," kata seorang penulis pabrik di area pabrik pulp di pabrik terintegrasi ukuran sedang. "Anda terdengar seperti Anda telah berada di pabrik kami selama bertahun-tahun dan Anda telah menggunakan pabrik kami sebagai contoh dalam pembicaraan Anda. Kami memiliki tiga manajer pabrik dan dua manajer pemeliharaan dalam lima tahun terakhir. Kami memulai keandalan program perbaikan setahun yang lalu, dan kami sudah memiliki manajer kedua yang bertanggung jawab atas proyek itu. Setiap manajer baru tampaknya memiliki dorongan untuk memberi tanda pada proyek tersebut, menggunakan nama yang berbeda dan akronim tiga huruf, membuat perubahan hanya untuk kepentingan membuat perubahan. Mereka selalu berbicara tentang seberapa bagus program mereka di pabrik tempat mereka berasal, dan omong-omong, pabrik tempat mereka berasal tampaknya menjadi lebih baik setiap kali mereka membicarakannya, sama seperti masa lalu yang indah."
Tukang giling melanjutkan dengan mengatakan bahwa sulit baginya dan rekan-rekannya untuk berpikir bahwa manajemen serius tentang peningkatan keandalan dan pemeliharaan. "Mereka berbicara tentang betapa pentingnya bagi kami untuk setuju dan berkomitmen pada apa pun yang mereka ingin kami lakukan. Tapi, kami tidak tahu apakah akan ada program lain dan manajer baru di sini bulan depan atau tidak."
Seorang perencana pabrik setuju. "Saya menjadi perencana dalam semalam tiga tahun lalu, dan saya masih belum menerima pelatihan apa pun. Saya bahkan tidak memiliki deskripsi tentang apa yang harus saya lakukan selain merencanakan." Ketika perencana ini benar-benar meminta definisi jabatannya (manajer perencanaan dan pemeliharaan), manajemen hanya mengatakan kepadanya bahwa itu adalah "menyiapkan pekerjaan".
Perencana melanjutkan dengan mengatakan kepada saya bahwa, "Saya bahkan tidak tahu kapan saya melakukan pekerjaan dengan baik atau tidak. Sebenarnya saya tidak merencanakan sebanyak yang saya inginkan." Pekerjaannya termasuk, selain tugas perencanaannya, mengisi supervisor, mencari dan membeli suku cadang (yang dapat memakan banyak waktu), menemukan gambar dan informasi lainnya, menyusun laporan untuk manajer, mengantar kontraktor berkeliling, dll. . "Anda tidak akan percaya betapa jauh lebih baik perencanaan yang dapat saya lakukan jika mereka mengizinkan saya untuk lebih fokus pada hal itu."
Tidak ada yang namanya etika kerja?
Supervisor pemeliharaan angkat bicara, mencatat bahwa dia dan perencana sering "mencari tahu apa yang harus dilakukan di antara kami." Namun, dia mencatat bahwa mereka sering harus meminta bantuan dari pengrajin. "Mereka melakukan banyak perencanaan yang seharusnya kita lakukan, tetapi tidak dilakukan secara efektif seperti itu." Seperti halnya perencana, ia pernah menjadi supervisor dua tahun lalu, juga dalam semalam tanpa pelatihan. "Selesaikan pekerjaan dengan aman dan buat orang-orang Anda sibuk. Itu satu-satunya arahan yang mereka berikan kepada saya."
Supervisor pemeliharaan ini menyatakan sebagai "dari sekolah lama", di mana, "etika kerja itu penting, dan Anda perlu mengenali orang yang berkinerja baik dan melakukan sesuatu terhadap orang-orang yang tidak melakukan bagian pekerjaan mereka." Dia menggambarkan skenario di mana dia telah menegur dua pekerjanya karena mereka menghilang selama dua jam, sering terlambat dan sering berhenti lebih awal. Akibat tegurannya, para pekerja mengadu ke SDM dan "diminta mundur". Ketika hal yang sama terjadi beberapa kali lagi, dia menyerah. “Saya bisa melihat bagaimana etika dasar kerja runtuh. Seperti sekarang, 70 persen pekerjaan dikerjakan oleh 30 persen kru oleh orang-orang baik di daerah saya,” pungkasnya.
"Kami dapat memberi tahu Anda lebih banyak lagi," kata perencana pabrik, "tetapi kami bahkan tidak melakukan perencanaan dasar dan penjadwalan kerja di sini, meskipun kami menginginkannya." Mereka juga mengungkapkan betapa buruknya mereka dalam melakukan perawatan preventif, karena mereka tidak punya waktu untuk itu karena terlalu banyak kerusakan.
"Kami harap Anda dapat memahami bahwa kami sangat kecewa dan kehilangan kepercayaan pada inisiatif manajemen."
Seringnya perubahan program telah menurunkan kepercayaan para pekerja ini kepada manajemen.
Itu bisa terjadi pada Anda.
Pembahasan di atas bisa saja diambil dari banyak pabrik. Ini sangat khas dan mendukung kebenaran dalam pernyataan yang dibuat oleh Dr. W. Edwards Deming beberapa tahun yang lalu yang menyatakan, "Orang tidak bisa lebih produktif daripada sistem tempat mereka bekerja."
Yang perlu dilakukan para pemimpin adalah meningkatkan sistem tempat orang bekerja. Upaya utama pertama-tama adalah melakukan apa yang seharusnya Anda lakukan dengan jauh lebih baik, kemudian mencari yang lebih maju dan, mungkin, sistem atau teknologi kerja baru.
