Kuatkan Sistem Pemeliharaan Anda Sebelum Menambahkan Program Baru
Banyak organisasi menghabiskan terlalu banyak waktu mengejar konsep keandalan atau pemeliharaan berikutnya sambil mengabaikan dasar-dasar yang mempertahankan kinerja sehari‑hari.
Pada kunjungan terbaru ke pabrik terpadu menengah, saya bertemu dengan superviseur, perencana, dan craftsperson—garis depan pemeliharaan—dan mendengar sebuah kisah yang mengungkapkan.
“Apakah Anda serius?”
“Saya menghadiri presentasi Anda kemarin,” kata seorang millwright dari area pabrik pulpa. “Anda terdengar seolah‑olah telah berada di pabrik kami selama bertahun‑tahun dan menggunakan pabrik kami sebagai studi kasus. Dalam lima tahun terakhir kami telah memiliki tiga manajer pabrik dan dua manajer pemeliharaan. Kami meluncurkan program perbaikan keandalan setahun yang lalu, dan sekarang manajer kedua ada untuk mengarahkan proyek yang sama. Setiap manajer baru memperkenalkan singkatan baru, merebrand inisiatif, dan mengubah arah hanya untuk nama kebaruan. Mereka membanggakan keberhasilan pabrik yang mereka tinggalkan, seolah‑olah hasil tersebut dapat direplikasi seketika.”
Millwright melanjutkan, “Sulit bagi kami untuk percaya pada ini karena kami tidak pernah yakin apakah program lain akan dimulai bulan depan atau apakah manajer baru akan mengambil alih.”
Seorang perencana mengungkapkan perasaan yang sama. “Saya dipromosikan menjadi perencana seketika tiga tahun yang lalu dan belum pernah menerima pelatihan formal atau deskripsi pekerjaan yang jelas. Saat saya meminta klarifikasi, manajemen hanya mengatakan bahwa saya “menyiapkan pekerjaan.” Saya tidak tahu apakah saya bekerja dengan baik. Hariku terbagi antara perencanaan, menggantikan superviseur, mencari suku cadang, menemukan gambar, menyusun laporan, dan memandu kontraktor. Jika saya dapat fokus lebih pada perencanaan, saya akan jauh lebih efektif.”
Tidak ada etika kerja?
Superviseur pemeliharaan menambahkan, “Perencana dan saya sering harus menentukan tugas di antara kita, dan kami secara tergantung pada craftsperson untuk menyelesaikan perencanaan yang seharusnya kami lakukan. Saya dipromosikan menjadi superviseur dua tahun yang lalu tanpa pelatihan, dengan satu arahan saja: menjaga kru tetap aman dan produktif.” Dia menyesali, “Saya dari sekolah lama di mana etika kerja penting. Saya telah harus menghadapi pekerja yang hilang selama jam, terlambat, atau pulang lebih awal. Keluhan mereka ke HR memaksa saya mundur, dan hasilnya 70% pekerjaan dilakukan oleh 30% kru.”
Perencana mengekspresikan ketidakpuasan atas ketiadaan pemeliharaan pencegahan karena backlog kerusakan dan sistem yang tidak dapat menampung perencanaan dan penjadwalan dasar.
Secara kolektif, mereka mengungkapkan kekecewaan dan kehilangan kepercayaan pada inisiatif manajemen. Perubahan program yang sering merusak kepercayaan dan menghambat produktivitas.
Ini bisa terjadi pada Anda.
Skenaario ini tidak unik untuk satu pabrik; ini adalah pola umum di banyak fasilitas. Dr. W. Edwards Deming terkenal berkata, “Orang tidak dapat lebih produktif dari pada sistem yang memungkinkan mereka.” Pemimpin harus pertama kali meningkatkan sistem yang ada sebelum mencari teknologi atau proses baru.
