Sistem Pengelola:Ukur hal yang benar!

Ada banyak perdebatan selama bertahun-tahun seputar bagaimana pemeliharaan atau, yang lebih penting, proses pemeliharaan harus dan tidak boleh diukur.

Bahkan, ada komite di dalam Society for Maintenance &Reliability Professionals yang didedikasikan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut. Teorinya sangat beragam, tetapi pada intinya, sebagian besar perdebatan berpusat pada bagaimana mengukur status saat ini dan hasil akhir dari apa yang telah dicapai. Haruskah itu diukur pada biaya pemeliharaan per unit output, biaya sebagai persentase dari nilai penggantian, pada waktu kerja peralatan, dll. Perdebatan terus berlanjut, tetapi kami berpendapat bahwa perdebatan difokuskan pada kerangka waktu yang salah dan, mungkin, kerangka kerja. Semua pengukuran ini, sebagaimana dinyatakan, menyangkut diri mereka sendiri dengan "hasil", atau pengukuran setelah fakta dari variabel yang berubah.

Jika kita melihat kembali 70 atau 80 tahun, ketika sebagian besar metode akuntansi dan pengukuran saat ini dikembangkan, kita menemukan tidak banyak yang berubah tentang bagaimana kita melaporkan dan mengukur efektivitas. Tapi, waktu telah berubah secara signifikan. Ada tiga alasan utama mengapa ukuran kinerja baru diperlukan:

1) Akuntansi dan ukuran tradisional tidak lagi relevan bagi perusahaan yang bergerak menuju lingkungan operasi kelas dunia, meskipun mereka menggambarkan realitas tertentu.

2) Pelanggan membutuhkan standar yang lebih tinggi; persaingan telah meningkat, yang, pada gilirannya, membutuhkan metrik yang berhubungan dengan seberapa baik organisasi memenuhi standar dan persaingan tersebut.

3) Teknik manajemen, teknologi dan mekanisme pelaporan yang digunakan di pabrik telah berubah secara signifikan.

4) Perubahan perilaku sekarang diakui sebagai kontributor utama keberhasilan setiap inisiatif proses

Indikator Terdepan vs. Tertinggal

Alasan paling kuat untuk perlunya perubahan pendekatan adalah bahwa langkah-langkah yang disebutkan sebelumnya didasarkan pada indikator ketertinggalan atau hasil. Ini adalah hasil setelah fakta, tidak dapat diubah setelah periode waktu pengukuran selesai. Banyak keputusan sekarang didorong ke lantai toko. Dan untuk individu-individu itu, dan untuk tingkat fokus ini, kami menemukan ukuran hasil tingkat tinggi yang lama tidak memadai. Kami menginginkan ukuran yang berarti bagi seluruh hierarki organisasi. Kami kemudian dapat menggunakan langkah-langkah tersebut, dan lainnya, untuk memantau dan mempromosikan perilaku tertentu oleh karyawan kami. Menggunakan indikator hasil seperti melihat ke luar jendela belakang mobil untuk melihat ke mana Anda pergi.

Lingkungan saat ini membutuhkan pengukuran yang dapat memprediksi, menentukan, dan memengaruhi hasil yang diinginkan. Kita harus dapat mempengaruhi hasil akhir untuk periode apa pun yang kita ukur dengan mengembangkan dan memantau indikator sementara.

Kami ingin menggunakan analogi. Mengukur pemeliharaan seperti berinvestasi di pasar saham. Investasi kita harus diarahkan pada pengembalian bernilai tinggi yang dapat diprediksi. Strategi umum adalah melihat indikator "pasar" terkemuka untuk menilai seberapa baik investasi akan membayar kembali, yang merupakan indikator lagging.

• Jika indikator utama "bearish", Anda punya waktu untuk mengoreksi tindakan Anda.

• Jika indikator utama "bullish", Anda tahu bahwa usaha Anda (investasi) akan menghasilkan pengembalian yang diinginkan.

Mengelola tren indikator utama adalah pandangan kami untuk berhasil mengelola investasi Anda dalam pemeliharaan. Jadi, premisnya adalah untuk mengukur indikator leading dan lagging; tetapi, itu harus dilakukan dalam beberapa konteks, beberapa proses keseluruhan yang terintegrasi dengan arahan Anda. Kami menyebut proses seperti itu sebagai "Sistem Pengelola". Ini membentuk dasar untuk mengintegrasikan orang dan proses dalam kerangka umum.

"Sistem Manajemen" adalah proses payung yang digunakan untuk memandu organisasi dari hari ke hari dan dianggap sebagai proses dasar. Sistem Pengelola mengintegrasikan strategi keseluruhan untuk pabrik ke serangkaian tujuan dan sasaran bertingkat yang dihubungkan ke bawah melalui organisasi. Ini kemudian digunakan untuk menetapkan pengukuran tujuan ini di setiap tingkat, dan indikator proses utama yang diperlukan untuk memastikan bahwa proses tetap sehat. Langkah-langkah ini adalah serangkaian indikator terkemuka dan tertinggal yang tepat.

Ini adalah mekanisme pengaturan sistem; kuncinya adalah dalam memanfaatkan sistem. Sistem ini digunakan sebagai kendaraan utama untuk meninjau seberapa baik kinerja kami dibandingkan dengan apa yang kami katakan akan kami lakukan. Ini adalah model "rencana, lakukan, periksa, bertindak". Untuk membuat ini bekerja, itu harus digunakan di semua tingkat organisasi. Lakukan tinjauan pada frekuensi terjadwal, publikasikan hasil pengukuran, dan minta pertanggungjawaban orang atas hasil akhirnya. Dengan menggunakan campuran indikator leading dan lagging, saat kami meninjau indikator leading setiap minggu, kami memiliki kemampuan dan waktu untuk mengoreksi penyimpangan dari ekspektasi pada saat kami meninjau indikator lagging di akhir bulan.

Saat kami menilai pabrik, kami melihat kemiripan sistem ini, tetapi sering terputus-putus dan berdasarkan indikator lagging yang tidak mengikat arah strategis dengan taktik yang digunakan di tingkat dasar. Dalam kebanyakan kasus, pengukuran yang digunakan salah dan tidak berhubungan dengan perilaku yang ingin Anda hasilkan; jadi, itu tidak menyediakan sarana untuk manajemen perubahan.

Sangat penting untuk mengukur, kita semua tahu itu, tetapi sangat penting untuk mengukur hal yang benar! Pengukuran pemeliharaan adalah bagian dari serangkaian indikator global yang mengukur kelayakan fasilitas Anda. Jadi, penting untuk memastikan bahwa kita mengukur kumpulan informasi yang tepat ini. Selanjutnya kita perlu melihat apa langkah-langkah yang tepat untuk pemeliharaan dalam set ini. Kita akan mulai dengan melihat rangkaian indikator leading dan lagging yang komprehensif, yang kita sebut Proses dan Hasil.

Apa yang Hilang?

Faktanya adalah bahwa langkah-langkah tertinggal adalah hasil akhir reflektif dari apa yang orang lakukan di ujung depan proses. Misalnya, tidak ada yang namanya waktu kunci pas tanpa mengakui bahwa orang-orang yang memutar kunci pas. Waktu berkaitan dengan orang-orang yang berencana untuk berada di lokasi tertentu, pada waktu tertentu dan memiliki alat dan bahan yang diperlukan. Untuk memiliki alat dan bahan, seseorang harus mengidentifikasi dan memesan ini sebelumnya. Orang lain harus menyediakan peralatan. Hanya dengan begitu kita dapat menyelesaikan pekerjaan dan mengurangi jumlah waktu yang dihabiskan untuk memutar kunci pas. Merencanakan, menjadwalkan, membuat peralatan tersedia, muncul saat diminta dan melakukan pekerjaan itu tepat waktu adalah semua perilaku.

Kami tidak cenderung memikirkan metrik dengan cara ini. Faktanya, cara kami memberi label hasil membuat orang keluar dari persamaan – yah, dengan satu pengecualian utama:teguran atas kegagalan memenuhi target. Agar kita benar-benar mengelola suatu proses, kita harus menempatkan orang dan perilaku mereka kembali ke persamaan. Kita harus membuat konsep Sistem Pengelolaan yang mencakup perilaku orang.

METRIK KINERJA

Seperti Apa Penampilan Mereka?

Untuk diskusi ini, kami akan berkonsentrasi pada jenis indikator Proses. Kami tidak akan memasukkan semua indikator dalam diskusi ini, hanya beberapa kunci saja. Indikator Hasil juga penting, tetapi sebagian besar sudah dikenal dan digunakan, hanya memerlukan diskusi singkat menjelang akhir presentasi ini. Ingat aturan umum:Anda harus melihat beberapa indikator untuk mendapatkan gambaran besar tentang apa yang terjadi di pabrik Anda.

Jadi, dengan itu, mari kita mulai melihat set ini.

Perkiraan Backlog dalam Minggu Kru: Backlog didefinisikan sebagai jumlah total pekerjaan yang telah diidentifikasi (direncanakan atau tidak direncanakan) tetapi belum selesai, termasuk pekerjaan yang sedang berjalan, tetapi mungkin atau mungkin tidak termasuk inspeksi PM untuk jangka waktu tertentu. Ini mengharuskan semua permintaan kerja menerima perkiraan kasar oleh perencana sebelum masuk ke backlog. Ini dihitung dengan membagi perkiraan pekerjaan yang terdapat di area kru dengan jam kru yang tersedia dalam seminggu. Kami menyarankan juga menggunakan yang sama untuk total pekerjaan di departemen dan total dan kru.

Indikator backlog harus dikelola hingga lima hingga tujuh minggu kru. Hal ini digunakan untuk menyeimbangkan jumlah pekerjaan yang diterima vs. dilaksanakan, dan untuk membenarkan kebutuhan akan kontraktor sebagai bantuan tambahan karena backlog menjadi tidak terkendali.

Alasan untuk tingkat lima hingga tujuh minggu sebagai kontrol adalah untuk memberikan waktu penyangga bagi perencanaan dan logistik untuk mempersiapkan dan mengumpulkan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan. Kami mengasumsikan bahwa organisasi tersebut menggunakan model penjadwalan maju. Pengukuran ini juga dapat menggunakan ini untuk melihat backlog berdasarkan jenis pekerjaan, yaitu tren yang berkembang dalam pekerjaan yang dihasilkan dari inspeksi akan menunjukkan bahwa program pemeliharaan preventif (PM) Anda menjadi lebih efektif (atau peralatan Anda cepat rusak).

Persen Kepatuhan PM/PdM: Ini adalah ukuran apakah Anda mengikuti program sesuai jadwal. Jika Anda telah merasionalisasi dan merapikan persyaratan, lebih mudah untuk mengelola proses ini dan pengukuran harus lebih stabil. Organisasi yang matang dan proaktif menerima kepatuhan tidak kurang dari 100 persen karena ini adalah kunci untuk mendapatkan kendali.

Persentase Pekerjaan Reaktif: Metrik ini akan memberi tahu Anda seberapa baik Anda mengendalikan proses manajemen kerja. Apa yang Anda ukur adalah persentase pekerjaan yang Anda lakukan yang tidak sesuai jadwal. Dengan kata lain, ini adalah ukuran pelacakan untuk "pelanggar jadwal", pekerjaan yang Anda lakukan hari ini yang tidak Anda ketahui ketika Anda berjalan di pintu.

Kepatuhan terhadap Jadwal: Sekali lagi, kami menganggap Anda memiliki penjadwalan maju dan jadwal minggu ini disiapkan minggu lalu. Setelah ini ditetapkan, kami mengukur berapa banyak pekerjaan yang diselesaikan terhadap jadwal. Ini termasuk semua pekerjaan PM, karena ini menurut definisi adalah pekerjaan yang direncanakan sebelumnya dan dijadwalkan dengan tepat. Indikator ini harus 90 persen, yang memperhitungkan bahwa Anda akan memiliki beberapa tingkat pekerjaan darurat yang ditentukan menjadi 10 persen atau kurang seperti yang dibahas.

Ini juga diukur setiap minggu oleh kru dan total departemen. Seperti yang dapat Anda pahami, ini membutuhkan kerja sama yang baik dari produksi untuk mencapai angka-angka ini. Itulah bagian pertama dari ukuran efektivitas manajemen kerja.

Faktor Pemuatan Jadwal: Ini mengukur persentase jam kerja yang tersedia yang dijadwalkan setiap minggu. Kepatuhan jadwal yang tinggi dengan sedikit orang yang dijadwalkan tidak masuk akal. Ada banyak perdebatan tentang berapa angka ini, apakah faktor pemuatan 100 persen atau 90 persen. Beban 90 persen mengasumsikan bahwa Anda memiliki sekitar 10 persen pekerjaan darurat secara berkelanjutan, jadi mengapa memuat lebih banyak? Skenario 100 persen digunakan oleh operasi yang lebih stabil di mana pekerjaan darurat rendah, tetapi sekitar 5 persen jam kerja dijadwalkan pada pekerjaan dengan prioritas sangat rendah. Ketika jadwal rusak, orang-orang ini dikirim untuk melakukan pekerjaan yang muncul. Pemuatan jadwal merupakan faktor kedua dalam pengukuran manajemen kerja.

Waktu Kunci Pas: Waktu kunci pas adalah ukuran persentase hari kerja yang dihabiskan pengrajin untuk melakukan pekerjaan yang sebenarnya, dan pada kenyataannya merupakan indikator ketertinggalan, tetapi ini adalah bagian dari ukuran keseluruhan efektivitas manajemen kerja. Angka kelas dunia untuk indikator ini adalah sekitar 65 persen, tetapi sebagian besar klien yang kami nilai awalnya diukur pada 28 persen hingga 35 persen. Kami menemukan banyak hambatan ditempatkan di jalan para pekerja, membuat mereka tidak efektif. Biasanya, kami melihat penundaan "menunggu", "perjalanan" dan "materi" yang tinggi, yang semuanya dapat dikendalikan oleh proses manajemen kerja yang tepat.

Waktu kunci pas harus diukur setiap tiga bulan dengan melakukan studi "hari dalam kehidupan ..." menggunakan beberapa penilai yang menghabiskan beberapa hari dengan satu pengrajin masing-masing dan mengukur waktu yang dihabiskan dalam kategori berikut:waktu kunci pas, perjalanan, istirahat, bahan, instruksi , menunggu, rapat, administrasi dan alat. Selain itu, studi dilakukan pada pekerjaan non-PM.

Mengukur Proses Manajemen Kerja

Metode yang kami gunakan untuk mengukur efektivitas keseluruhan proses manajemen kerja adalah apa yang kami sebut indeks Kapasitas Kerja Proaktif (PWCi). Bagian sebelumnya dari diskusi ini telah memberi kita informasi yang kita butuhkan untuk mengukur proses ini. Kami sekarang mengambil tiga angka sebelumnya dan mengalikannya untuk mendapatkan indikator:

PWCi =(Kepatuhan Jadwal) x (Pemuatan Jadwal) x (Waktu Kunci Pas)

Menggunakan nomor kelas terbaik yang dikutip untuk masing-masing komponen, level kelas dunia adalah:

PWCi (Kelas Dunia) =(0,90) x (0,90) x (0,65) =0,53

Indeks ini harus dihitung mingguan dan tren dari waktu ke waktu. Ini adalah ukuran keseluruhan terbaik dari efektivitas seluruh proses manajemen kerja Anda karena mengukur faktor-faktor kunci yang Anda coba tingkatkan:penjadwalan pada jumlah maksimum, mematuhi jadwal itu, dan produktivitas pekerja yang mengeksekusi individu pekerjaan sesuai jadwal.

Gambar 1 - Kartu Skor Biasa

Dalam kebanyakan kasus, kartu skor, atau dasbor, digunakan untuk memberikan presentasi visual cepat tentang status metrik yang telah Anda pilih. Indikator merah berarti di bawah target, indikator kuning berarti sedikit di bawah atau hanya memenuhi target. Indikator hijau berarti indikator tersebut berada di atas target.

Apakah Mereka Jawabannya – Mengapa Tidak?

Seperti semua niat baik, rangkaian indikator ini bukan satu-satunya jawaban. Jika diambil dan digunakan dalam semangat yang untuknya mereka diciptakan, itu akan menjadi satu hal. Namun, manusia memiliki keengganan alami untuk diukur dan dimintai pertanggungjawaban atas kinerjanya. Dan di situlah letak gesekannya. Tidak peduli seberapa baik indikator yang kami siapkan, orang-orang di lantai toko akan menemukan cara untuk menghindarinya. Faktanya, kami menemukan klien yang bekerja sama dengan kami cukup cerdik dalam menemukan cara untuk "mengalahkan sistem". Jadi, sementara indikator ini melacak keberhasilan proses yang tampak, mereka tidak menceritakan keseluruhan cerita. Kunci untuk mencapai hasil dan mempertahankan proses adalah menggabungkan indikator proses dengan indikator perilaku.

Kami merasa sangat bermanfaat untuk berfokus pada perilaku sebagai bagian dari inisiatif apa pun. Di masa lalu, kami berbicara tentang "praktik terbaik"; kita sekarang berbicara secara khusus tentang "perilaku terbaik." Dengan inisiatif apa pun, kita sering menghabiskan banyak waktu untuk mengidentifikasi indikator-indikator yang akan memberi kita kepastian bahwa prosesnya berhasil. Jika kita benar-benar menguasai bola, kita tidak hanya akan mengembangkan indikator hasil (atau lagging), tetapi sering memproses indikator (leading). Terikat ke dalam sistem lain, ini memberikan bukti kuantitatif keberhasilan, atau kekurangannya. Apa yang terjadi ketika tekanan berkurang (yaitu, konsultan atau bantuan eksternal hilang)? Seringkali, organisasi kembali ke cara lama dan nyaman, atau kami menemukan bahwa bukti kuantitatif telah ditangani secara kreatif dan hasilnya tidak seperti yang kami pikirkan atau inginkan.

Kami telah menemukan bahwa tidak cukup hanya mengatur angka. Apa yang paling berharga adalah bahwa seiring dengan pengembangan proses adalah mengembangkan daftar perilaku yang kita ingin organisasi tunjukkan. Kemudian, kembangkan metrik perilaku yang selaras dengan perilaku yang diinginkan. Setelah proses instalasi, atau hard wiring, kami kemudian memprogram organisasi dengan melatih dan memfasilitasi perilaku yang diinginkan tersebut dan kemudian memberikan ukuran kualitatif.

METRIK PERILAKU

Bagaimana Anda Membangunnya?

Sebuah perilaku dipecah menjadi dua fungsi utama demi manajemen perubahan. Perubahan keyakinan, pengetahuan dan visi terkandung dalam komponen intelektual atau kognitif.

Mengubah apa yang dilakukan, bagaimana melakukannya, dan apa yang diperoleh adalah komponen tindakan.

Penilaian perilaku dan keyakinan saat ini penting untuk ditetapkan saat melakukan metrik dan indikator dasar “sebagaimana adanya”. Contohnya adalah kepercayaan khas bahwa "kita adalah pahlawan jika kita meninggalkan segalanya untuk memperbaiki kerusakan." Dalam lingkungan tanaman yang reaktif, ini adalah norma. Ada perasaan terburu-buru atau rasa bangga dan pencapaian. “Lihat seberapa cepat kami merespons dan membuat produksi kembali berjalan.” Keyakinan ini sering diperkuat dengan promosi dan tepukan di punggung.

Dalam sebagian besar peningkatan proses manajemen kerja, keinginan kami adalah mengubah keyakinan reaktif menjadi keyakinan yang menekankan nol kerusakan dan pemeliharaan terencana. Hal ini menyebabkan lebih banyak keuntungan bagi perusahaan, membayar individu dengan mempertahankan pekerjaan, memberikan tingkat kepuasan yang berbeda, dan menghilangkan kekacauan dari hari itu. Keyakinan baru adalah salah satu yang menyatakan, "menanggapi kerusakan berarti proses telah gagal, dan jika tidak diperbaiki dapat menyebabkan kematian perusahaan."

Mewawancarai semua tingkat tenaga kerja untuk menemukan keyakinan mereka dan bagaimana mereka melakukan pekerjaan mereka adalah penting untuk menetapkan garis dasar. Ini digunakan untuk mengidentifikasi bagaimana organisasi telah bergerak, setelah perbaikan proses dimulai. Ini juga dapat digunakan untuk menetapkan perilaku "lampu merah" kartu skor.

Sangat penting bahwa sebelum memulai kegiatan instalasi atau implementasi apa pun, perilaku baru yang diinginkan diidentifikasi. Bisakah kamu memikirkan beberapa?

• Orang-orang menghadiri rapat perencanaan dan siap membuat keputusan

• Seorang pengrajin tahu apa yang akan dia kerjakan selama minggu depan

• Seorang pengrajin yakin bahwa dia akan diizinkan untuk melakukan pekerjaan yang teridentifikasi

• Seorang operator tahu peralatan apa yang akan ditiadakan besok

• Seorang perencana memahami pentingnya instruksi kerja yang jelas dan ringkas

• Pekerjaan tidak boleh dimulai sampai suku cadang tersedia

• Umpan balik diberikan pada aktivitas PM

Dan daftarnya terus berlanjut.

Menentukan perilaku dan keyakinan proaktif yang diinginkan menjadi perilaku lampu hijau kartu skor. Pengamatan dan laporan diri kadang-kadang melakukan hal-hal dengan "cara baru" tetapi kadang-kadang kembali ke perilaku lama adalah kondisi lampu kuning. Penting untuk memuji fase transisi ini dan menahan diri dari fokus pada "tidak baik atau cukup cepat" untuk mendorong kelanjutan perilaku dan keyakinan lampu hijau. Penghargaan dan penguatan menciptakan perubahan perilaku yang diinginkan. Hukuman hanya menyebabkan kebencian dan perilaku melawan.

Cara Mengukur

Ada beberapa alat yang tersedia untuk mengukur perilaku. Dua yang kami gunakan selama peningkatan proses manajemen kerja adalah Status Instalasi Sistem (SIS) dan Piramida Perilaku. Kedua alat ini dikembangkan (diisi) selama fase desain keterlibatan dan digunakan dalam dua cara yang berbeda.

SIS digunakan untuk mengukur seberapa baik elemen kunci spesifik dari perikatan telah dipasang. Ini mungkin berlaku untuk rapat tertentu, atau elemen perikatan yang penting untuk keberhasilan implementasi. Tim desain akan menentukan kecepatan pemasangan yang mereka harapkan selama durasi tersebut. Ini tidak berarti bahwa bagian-bagiannya sudah ada, tetapi yang lebih penting, apakah orang-orang yang terlibat menunjukkan perilaku yang diperlukan untuk mempertahankan proses tersebut.

Gambar 2 - Status Instalasi Sistem

Seperti yang Anda lihat di Gambar 2 , elemen proses utama diberi peringkat dari 0 hingga 6, “tidak setuju” hingga “hijau abadi” atau mandiri. Saat keterlibatan berlangsung, perilaku yang diperlukan dinilai oleh peserta dan diberi skor pada grafik. Jika pada level yang diinginkan, maka angkanya berubah menjadi hijau. Jika tidak, merah. Informasi ini juga dapat disajikan secara grafis seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3 .

Gambar 3 - Representasi Grafis SIS

Piramida Perilaku hanya melihat pada perilaku yang diperlukan untuk mempertahankan proses setelah konsultan dan kekuatan internal sudah lama hilang. Melihat Gambar 4 , Anda dapat melihat di mana perilaku yang dipantau didasarkan pada perilaku yang diinginkan yang diidentifikasi selama fase desain.

Gambar 4 - Piramida Persyaratan Perilaku

Mendasari setiap blok piramida adalah serangkaian pertanyaan yang dirancang untuk membantu lebih lanjut baik pengguna dan evaluator menentukan seberapa baik perilaku tertentu yang tertanam. Seperti semua hal, alat ini hanya menceritakan sebagian dari cerita.

Mengapa Fokus Perilaku adalah Kuncinya

Memiliki semua metrik dan alat ini penting, tetapi seperti yang dinyatakan sebelumnya, perilaku yang dimodifikasi dan baru adalah kunci untuk inisiatif perubahan apa pun. Menjelang akhir pertunangan baru-baru ini, kami diminta oleh klien untuk mengukur keberhasilan pertunangan. Jawaban langsungnya adalah, “Kami telah memenuhi semua target.” Tapi kami kemudian ditantang untuk meyakinkannya bahwa begitu dibiarkan, prosesnya akan terus berlanjut dan tidak kembali ke masa lalu. Hal ini menyebabkan kami berhenti sejenak dan berpikir tentang apa yang akan menjadi indikator utama kemajuan yang berkelanjutan. Yah, kami memiliki metrik dan alat perilaku, tetapi mereka diukur secara berbeda. Metrik diukur secara kuantitatif sedangkan perilaku diukur secara kualitatif. Pada akhirnya, kami datang dengan gagasan bahwa kombinasi keduanya akan menyediakan sarana yang ideal untuk menyatakan organisasi "kompeten", atau "mendukung" untuk proses yang sedang dimodifikasi. Kami akan mengukurnya pada dua sumbu:kinerja dan perilaku. Menggunakan metodologi penilaian yang dinormalisasi, kami kemudian dapat menilai organisasi pada skala 1 hingga 15.

Di akhir pertunangan, kami sekarang dapat mensertifikasi sebuah organisasi untuk metrik kinerja dan metrik perilaku. Seseorang tidak dapat mencapai keberlanjutan tanpa bukti kuat dari keberadaan kedua elemen tersebut. Sederhananya, kami mengukur klien berdasarkan poin penilaian yang dinormalisasi untuk kinerja dan perilaku. Kami kemudian menilai atau membuat grafik terhadap dua sumbu, dan jika klien melewati titik yang ditentukan, yang disetujui oleh klien, maka kami dapat mendeklarasikan organisasi pada kategori yang kompeten, berkelanjutan, atau berkinerja tinggi. Tidak terlalu penting pada titik ini bahwa kita khawatir tentang tiga nilai. Yang penting adalah bahwa pertanyaan tergantung pada proses yang dipilih, dan digunakan untuk mengevaluasi kinerja (kuantitatif) dan perilaku (kualitatif). Mereka dapat digunakan di ujung depan untuk penentuan dasar dan di ujung belakang untuk ukuran gerakan organisasi.

Tanpa membahas detail yang membosankan, alat sertifikasi telah menjadi alat manajemen perubahan yang luar biasa. Dalam satu organisasi, unit bisnis terkemuka menuntut untuk “bersertifikat.” Semua kartu skor berwarna hijau dan semua metrik perilaku (yang diukur oleh unit bisnis, tidak secara independen) berada di jalur yang benar (memenuhi semua target kinerja yang ditetapkan). Untuk kegiatan sertifikasi, kami menggunakan personel unit bisnis dan konsultan. Para konsultan mengambil posisi terdepan dan, lihatlah, unit bisnis, yang membuat semua orang kecewa, tidak lolos. Mengapa? Itu adalah fakta bahwa perilaku yang diamati dari individu di tingkat kerajinan dan manajemen tidak mendukung proses atau terlibat dalam perilaku baru yang ditargetkan. Setelah banyak pencarian jiwa, manajer yang bertanggung jawab berpartisipasi dalam menentukan jalan ke depan dan tindakan korektif. Tiga bulan kemudian, mereka mencobanya lagi, dan lulus. Apa yang kami temukan adalah proses sertifikasi menjadi alat fokus yang luar biasa bagi organisasi. Itu membuat mereka kembali dan merenungkan perilaku yang diinginkan dan mendorong mereka untuk melakukannya dengan benar di lain waktu.

Dengan demikian, dari penampilan luar, orang mungkin berasumsi bahwa prosesnya kokoh dan berkelanjutan. Hal ini terutama berlaku dengan peningkatan kinerja awal. Namun, tanpa perilaku yang diperlukan ini, mulai dari tingkat organisasi yang paling tinggi, dengan kokoh pada tempatnya, seseorang dapat mengharapkan kembalinya status quo, begitu roda pelatihan dilepas.

SUMMARY

• In order to reap the benefits of any organizational initiative involving changes to process, qualitative as well as quantitative measures must be in place.

• Leading and lagging metric indicators inherently contain the fruits of behaviors and beliefs/knowledge of workers.

• For organizations to understand the impact of change, and that change to be measured and/or assessed to be successful, the underlying behavior change measurement is part of interim and "Goals Met" change measurement.

• Quantitative and qualitative measures can be used together to understand if, and how much, change is happening.

• Behavior change is more important to assess sustainability of change.

• Quantitative metrics do very little to predict sustainability, but they can give a snapshot of what is happening at a given point in time.

To learn more about this process, or to get additional details from the figures, contact Strategic Asset Management Inc. by phone (800-706-0702) or e-mail ([email protected]). You may also access the company’s Web site at www.samicorp.com.