Mengukur Efektivitas Pemeliharaan

Ada banyak perdebatan selama bertahun-tahun seputar bagaimana pemeliharaan harus diukur. Teorinya sangat beragam, tetapi pada intinya, sebagian besar perdebatan menyangkut bagaimana mengukur hasil akhir dari apa yang telah dicapai.

Haruskah itu diukur pada biaya pemeliharaan per unit output, biaya sebagai persentase dari nilai penggantian, atau pada waktu kerja peralatan, dll.? Perdebatan terus berlanjut, tetapi kami berpendapat bahwa debat difokuskan pada kerangka waktu yang salah; semua pengukuran ini, sebagaimana dinyatakan, berkaitan dengan "hasil" atau pengukuran setelah fakta.

Jika kita melihat ke belakang 70 atau 80 tahun ketika sebagian besar metode akuntansi dan pengukuran saat ini dikembangkan, kita dapat membandingkan hari ini secara langsung dengan periode waktu itu; tidak banyak yang berubah tentang cara kami melaporkan dan mengukur efektivitas. Tapi waktu telah berubah secara signifikan.

Ada tiga alasan utama mengapa ukuran kinerja baru diperlukan:

• Akuntansi dan pengukuran tradisional tidak lagi relevan bagi perusahaan yang bergerak menuju lingkungan pabrik kelas dunia
• Pelanggan membutuhkan standar yang lebih tinggi; persaingan ditekan
• Teknik dan teknologi manajemen yang digunakan di pabrik berubah secara signifikan

Alasan paling kuat untuk perlunya perubahan adalah bahwa tindakan ini didasarkan pada indikator tertinggal, yang merupakan hasil setelah fakta, tidak dapat diubah setelah periode waktu pengukuran selesai. Selain itu, banyak keputusan sekarang didorong ke lantai toko dan langkah-langkah lagging tingkat tinggi yang lama tidak memadai. Kami menginginkan tindakan yang bermakna bagi seluruh hierarki yang ingin kami gunakan untuk mempromosikan perilaku tertentu oleh karyawan kami.

Lingkungan saat ini membutuhkan pengukuran yang dapat memprediksi hasil, bukan hanya mengukur hasil itu sendiri. Kita harus dapat mempengaruhi hasil akhir untuk bulan tersebut dengan mengukur indikator sementara. Mengukur pemeliharaan seperti berinvestasi di pasar saham.

Investasi kita harus diarahkan pada pengembalian bernilai tinggi yang dapat dibuktikan. Strategi umum adalah dengan melihat indikator "pasar" terkemuka untuk menilai seberapa baik investasi akan membayar kembali, yang merupakan indikator tertinggal.

• Jika indikator utama "bearish", Anda punya waktu untuk memperbaiki tindakan Anda.

• Jika indikator utama “bullish”, Anda tahu bahwa upaya (investasi) Anda akan menghasilkan pengembalian yang diinginkan.

Mengelola tren naik dan turun dari indikator utama adalah pandangan kami untuk berhasil mengelola investasi Anda dalam pemeliharaan. Jadi, premisnya adalah untuk mengukur indikator leading dan lagging; tetapi harus dilakukan dalam beberapa konteks, beberapa proses keseluruhan yang terintegrasi dengan arahan Anda.

Kami menyebut proses seperti itu sebagai "Sistem Pengelola". Ini membentuk dasar untuk mengintegrasikan orang dan proses dalam kerangka umum. “Sistem Pengelolaan” adalah proses payung yang digunakan untuk memandu organisasi dari hari ke hari dan dianggap sebagai proses dasar.

Sistem pengelolaan mengintegrasikan strategi keseluruhan untuk pabrik ke serangkaian tujuan dan sasaran bertingkat yang dihubungkan ke bawah melalui organisasi. Ini kemudian digunakan untuk menetapkan pengukuran tujuan ini di setiap tingkat, dan indikator proses utama yang diperlukan untuk memastikan bahwa proses tetap sehat. Langkah-langkah ini adalah serangkaian indikator terkemuka dan tertinggal yang tepat.

Ini adalah mekanisme pengaturan sistem; kuncinya adalah dalam memanfaatkan sistem. Sistem ini digunakan sebagai sarana utama untuk meninjau seberapa baik kinerja kami dibandingkan dengan apa yang kami katakan akan kami lakukan.

Ini adalah model "Rencanakan, lakukan, tinjau, tindakan". Untuk membuat ini berhasil, itu harus digunakan di semua tingkat organisasi, memiliki tinjauan pada frekuensi yang dijadwalkan, mempublikasikan hasil pengukuran, dan meminta pertanggungjawaban orang atas hasil akhirnya. Dengan menggunakan campuran terkemuka dan

indikator lagging, karena kami meninjau indikator utama setiap minggu, kami memiliki kemampuan dan waktu untuk mengoreksi penyimpangan dari ekspektasi pada saat kami meninjau indikator lagging di akhir bulan.

Saat kami menilai pabrik, kami melihat kemiripan sistem ini, tetapi sering terputus-putus dan berdasarkan indikator lagging yang tidak mengikat arah strategis dengan taktik yang digunakan di tingkat dasar. Dalam kebanyakan kasus, pengukuran yang digunakan salah dan tidak berhubungan dengan perilaku yang ingin Anda hasilkan; sehingga tidak menyediakan sarana untuk manajemen perubahan.

Sangat penting untuk mengukur, kita semua tahu itu, tetapi sangat penting untuk mengukur hal yang benar! Pengukuran pemeliharaan adalah bagian dari serangkaian indikator global yang mengukur kelayakan fasilitas Anda. Jadi, penting untuk memastikan bahwa kami mengukur kumpulan informasi yang tepat ini.

Selanjutnya kita perlu melihat apa langkah-langkah yang tepat untuk pemeliharaan dalam set ini. Kita akan mulai dengan melihat rangkaian lengkap indikator Leading dan Lagging, yang kami sebut Proses dan Hasil.

Bagan berikut mengilustrasikan serangkaian indikator utama atau "proses" yang kami rekomendasikan. Untuk diskusi ini, kami akan berkonsentrasi pada indikator jenis Proses. Indikator Hasil memang penting, tetapi sebagian besar sudah dikenal dan digunakan hanya membutuhkan diskusi singkat menjelang akhir presentasi ini.

Indikator proses

• Perkiraan backlog dalam minggu kru

• Persen jam yang tersedia untuk:

- Pekerjaan darurat

- PM kerja

- Pekerjaan korektif (dari PM)

- Pekerjaan rutin

• Kepatuhan PM

• Efektivitas PM

• Kehabisan persediaan

• Kepatuhan terhadap jam yang direncanakan

• Jadwalkan pencapaian per minggu

• Jadwalkan Faktor Pemuatan

• Indeks Kapasitas Kerja

Perkiraan backlog dalam minggu kru: Backlog didefinisikan sebagai jumlah total pekerjaan yang telah diidentifikasi tetapi belum diselesaikan, termasuk pekerjaan yang sedang berjalan, tetapi tidak termasuk inspeksi PM. Ini mengharuskan semua permintaan kerja menerima perkiraan kasar oleh perencana sebelum masuk ke backlog. Ini dihitung dengan membagi perkiraan pekerjaan yang terdapat di area kru dengan jam kru yang tersedia dalam seminggu. Kami menyarankan juga menggunakan yang sama untuk total pekerjaan di departemen dan total dan kru.

Indikator backlog harus dikelola hingga lima hingga tujuh minggu kru. Ini digunakan untuk menyeimbangkan jumlah pekerjaan yang diterima vs. dilaksanakan, dan untuk membenarkan perlunya kontraktor sebagai bantuan tambahan saat backlog tidak terkendali.

Alasan untuk tingkat lima hingga tujuh minggu sebagai kontrol adalah untuk memberikan waktu penyangga bagi perencanaan dan logistik untuk mempersiapkan dan mengumpulkan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan. Kami berasumsi bahwa organisasi tersebut menggunakan model penjadwalan maju.

Pengukuran ini juga dapat menggunakan ini untuk melihat backlog berdasarkan jenis pekerjaan – yaitu tren yang berkembang dalam pekerjaan yang dihasilkan dari inspeksi akan menunjukkan bahwa program pemeliharaan preventif (PM) Anda menjadi lebih efektif (atau peralatan Anda cepat rusak).

Persentase pekerjaan preventif/prediktif: Pemeliharaan preventif adalah pekerjaan beban dasar untuk organisasi, karena merupakan kuantitas yang diketahui dan dapat direncanakan jauh sebelumnya. Beban dasar ini harus dihaluskan sepanjang tahun sehingga fluktuasi kebutuhan tenaga kerja tidak berubah secara signifikan.

Anda harus menghabiskan 30 hingga 35 persen dari jam kerja Anda yang tersedia untuk jenis pekerjaan ini, karena ini adalah dasar untuk mendapatkan kendali atas peralatan Anda. Semakin baik ini bekerja, semakin rendah pekerjaan yang muncul.

Kebanyakan orang melakukan terlalu banyak PM (terdengar seperti bid'ah!) Saat kami berpindah dari klien ke klien, fakta yang menyedihkan adalah bahwa hanya sedikit yang kembali ke rutinitas PM asli yang dibuat ketika peralatan dipasang untuk melihat kebutuhan, hasilnya atau frekuensi kinerjanya.

Rutinitas PM jarang dirasionalisasi atau dibenarkan berdasarkan riwayat kegagalan peralatan. Tugas sebelum Anda adalah menganalisis program pemeliharaan untuk memastikan bahwa:campuran PM dan PdM sudah benar, yang akan membutuhkan lebih sedikit tenaga kerja, dan bahwa program didasarkan pada pendekatan rasional.

Persentase pekerjaan rutin yang dilakukan: Ini pada dasarnya adalah semua pekerjaan lain yang akan Anda lakukan yang bersifat pengeluaran. Target di sini adalah sekitar 10 persen dari semua pekerjaan.

Meringkas jenis pekerjaan

Anda harus melihat beberapa indikator untuk mendapatkan gambaran besar dari apa yang terjadi di pabrik Anda. Menganalisis persentase jam yang tersedia menurut jenis pekerjaan memberi Anda tampilan makro; ini memungkinkan Anda untuk mengatakan apakah Anda mengendalikan fasilitas atau apakah tuntutan fasilitas yang mendorong Anda. Memetakan variabel-variabel ini setiap minggu adalah cara yang baik untuk memberi makan sapi jantan dan waspada terhadap beruang yang menggigit Anda di akhir bulan.

Kita harus menghabiskan lebih banyak waktu di sisi PM bisnis. Dalam kebanyakan kasus, hanya ada satu indikator kinerja PM saat kami menilai fasilitas:Kepatuhan PM terhadap Jadwal. Tapi ini hanya menceritakan sebagian kecil dari cerita dan terlalu mudah untuk "dikelola" di lapangan.

Kami telah melihat banyak kasus mengisi formulir untuk menyerahkan rutinitas sebagai selesai dan mendapatkan kredit. Umumnya tidak ada ukuran kualitatif yang terkait dengan PM; dan tanpa ukuran seperti ini, bagaimana Anda tahu apakah investasi Anda di PM dibenarkan? Mari kita lihat aspek ini.

Persen kepatuhan PM/PdM: Ini adalah ukuran apakah Anda mengikuti program sesuai jadwal. Jika Anda telah merasionalisasi dan merapikan persyaratan, lebih mudah untuk mengelola proses ini dan pengukuran harus lebih stabil. Organisasi yang matang/proaktif puas dengan kepatuhan tidak kurang dari 100 persen karena ini adalah kunci untuk mendapatkan kendali.

Efektifitas PM: Indikator ini mengukur jumlah pekerjaan yang dihasilkan dari PM yang diukur sebagai jumlah cacat yang ditemukan per PM yang dilakukan. Ini sangat berharga dalam menentukan apakah frekuensi rutinitas sudah benar atau perlu direvisi. Jika sedikit atau tidak ada cacat yang ditemukan, PM tidak dilakukan atau frekuensi pemeriksaan perlu diperpanjang. Ini adalah aspek persamaan yang biasanya tidak ada dalam program PM dan merupakan kunci untuk mendapatkan pandangan yang seimbang tentang kesehatan proses.

Kehabisan persediaan: Pasokan suku cadang dapat memiliki pengaruh besar pada seberapa baik pemeliharaan dapat melakukan pekerjaannya. Seberapa baik rantai pasokan Anda bekerja dapat menjadi penentu efektivitas pemeliharaan secara keseluruhan. Indikator utama utama untuk inventaris adalah “kehabisan stok”, yang mengukur jumlah item yang dikeluarkan versus jumlah item yang diminta.

Ini harus diukur setiap minggu seperti semua indikator utama lainnya dan berada di 97 persen secara konsisten. Namun ada peringatan:Angka-angka ini didasarkan pada operasi pemeliharaan yang menggunakan jadwal mingguan lanjutan, dan tidak menjadwalkan pekerjaan kecuali suku cadang sudah siap.

Terlalu sering, gudang suku cadang disalahkan karena permintaan suku cadang yang tidak efektif dan reaktif tidak memberi mereka waktu yang cukup untuk proses rantai pasokan mereka bekerja. Sekali lagi, prosesnya harus benar agar indikator dalam bentuk apa pun berguna bagi Anda.

Seberapa Baik Kinerja Proses Manajemen Kerja Kami?

Manajemen kerja adalah proses yang paling penting dalam bidang pemeliharaan dan berisi jumlah semua bagian dari sistem perintah kerja. Mengetahui seberapa baik proses ini beroperasi sangat penting untuk kesuksesan Anda. Akar pertanyaannya adalah siapa pelanggan Work Management?

Intinya, kru pemeliharaan adalah pelanggan, dan produktivitas mereka adalah cerminan langsung dari seberapa baik kinerja proses. Sebagian besar kru berkinerja buruk karena hambatan yang menghalangi mereka.

Ini mengambil bentuk mencari bagian; menunggu instruksi atau penguncian atau operator untuk mematikan peralatan atau derek yang tidak dijadwalkan; dan semua hal lain yang tidak beres bagi anggota kru. Sekarang mari kita lihat bagaimana kita mengembangkan pandangan efektivitas Manajemen Kerja.

Kepatuhan terhadap jadwal: Sekali lagi, kami menganggap Anda memiliki penjadwalan maju dan jadwal minggu ini disiapkan minggu lalu. Setelah ini ditetapkan, kami mengukur berapa banyak pekerjaan yang diselesaikan berdasarkan jadwal.

Ini termasuk semua pekerjaan PM karena ini menurut definisi adalah pekerjaan yang direncanakan sebelumnya dan dijadwalkan dengan tepat. Indikator ini harus 90 persen, yang memperhitungkan bahwa Anda akan memiliki beberapa tingkat pekerjaan darurat yang ditentukan menjadi 10 persen atau kurang seperti yang dibahas.

Ini juga diukur setiap minggu oleh kru dan total departemen. Seperti yang dapat Anda pahami, ini membutuhkan kerja sama yang baik dari produksi untuk mencapai angka-angka ini. Itulah bagian pertama dari ukuran efektivitas Manajemen Kerja.

Faktor pemuatan jadwal: Ini mengukur persentase jam kerja yang tersedia yang dijadwalkan setiap minggu. Memiliki kepatuhan jadwal yang tinggi tetapi hanya sedikit orang yang dijadwalkan tidak masuk akal. Ada banyak perdebatan tentang berapa angka ini, apakah faktor pemuatan 100 persen atau 90 persen.

Beban 90 persen mengasumsikan bahwa Anda memiliki sekitar 10 persen pekerjaan darurat secara berkelanjutan, jadi mengapa memuat lebih banyak? Skenario 100 persen digunakan oleh operasi yang lebih stabil di mana pekerjaan darurat rendah, tetapi sekitar 5 persen jam kerja dijadwalkan pada pekerjaan dengan prioritas sangat rendah.

Ketika jadwal rusak, orang-orang ini dikirim untuk melakukan pekerjaan yang muncul. Jadwal pemuatan adalah faktor kedua dalam pengukuran WM.

Waktu kunci pas: Waktu kunci pas adalah ukuran persentase hari kerja yang dihabiskan pengrajin untuk melakukan pekerjaan yang sebenarnya, dan pada kenyataannya merupakan indikator ketertinggalan, tetapi ini adalah bagian dari ukuran keseluruhan efektivitas Manajemen Kerja.

Angka kelas dunia untuk indikator ini adalah sekitar 65 persen, tetapi sebagian besar klien yang kami nilai pada awalnya diukur pada 28 hingga 35 persen. Kami menemukan banyak hambatan ditempatkan di jalan para pekerja, yang membuat mereka tidak efektif. Biasanya, kami melihat penundaan "tunggu", "perjalanan" dan "materi" yang tinggi, yang semuanya dapat dikendalikan oleh proses manajemen kerja yang tepat.

Waktu kunci pas harus diukur setiap tiga bulan dengan melakukan studi "Hari dalam kehidupan ..." menggunakan beberapa penilai yang menghabiskan beberapa hari dengan satu pengrajin masing-masing dan mengukur waktu yang dihabiskan dalam kategori yang ditunjukkan pada bagan sebelumnya. Selain itu, studi dilakukan pada pekerjaan non-PM.

Mengukur Proses Manajemen Kerja

Metode yang kami gunakan untuk mengukur efektivitas keseluruhan proses manajemen kerja adalah apa yang kami sebut indeks Kapasitas Kerja Proaktif (PWCi). Bagian sebelumnya dari diskusi ini telah memberi kita informasi yang kita butuhkan untuk mengukur proses ini. Kami sekarang mengambil tiga angka sebelumnya dan mengalikannya untuk mendapatkan indikator:

PWCi =(Kepatuhan Jadwal) x (Pemuatan Jadwal) x (Waktu Kunci Pas)

Menggunakan nomor kelas terbaik yang dikutip untuk masing-masing komponen, level kelas dunia adalah:

PWCi (Kelas Dunia) =(0,90) x (0,90) x (0,65) =0,53

Indeks ini harus dihitung mingguan dan tren dari waktu ke waktu; itu adalah ukuran keseluruhan terbaik dari efektivitas seluruh proses manajemen kerja Anda karena mengukur faktor-faktor kunci yang Anda coba tingkatkan:penjadwalan pada jumlah maksimum, mematuhi jadwal itu, dan produktivitas pekerja yang mengeksekusi individu pekerjaan sesuai jadwal.

Jadi, itulah indikator utama yang kami rekomendasikan untuk mengawasi operasi setiap minggu. Ada banyak lagi indikator seperti itu yang dapat digunakan, tetapi mereka mengukur sub-sistem lainnya. Tidak apa-apa untuk memiliki lebih dari set yang disarankan, hanya saja jangan terbawa dengan kartu skor yang penuh dengan pengukuran; itu melemahkan efek dari angka-angka penting. Fokus pada apa yang penting!

Sudah sepantasnya kami mengucapkan beberapa patah kata tentang indikator lagging. Indikator ketertinggalan atau hasil umumnya adalah indikator yang dilaporkan ke atas melalui organisasi dan membentuk dasar pandangan operasi Anda dari puncak hierarki. Ini digunakan untuk mengukur seberapa baik Anda dipersepsikan.

Hanya sedikit manajer pabrik atau wakil presiden operasi yang peduli dengan indeks kapasitas kerja proaktif Anda minggu lalu, mereka juga tidak akan sepenuhnya memahami dampaknya. Itu tugas Anda dan perangkat pengukuran Anda. Indikator hasil penting, karena mereka menceritakan kisah akhir efektivitas organisasi Anda:biaya per unit yang diproduksi; biaya pemeliharaan sebagai persen dari nilai penggantian; waktu pengoperasian peralatan; dan perputaran persediaan. Semua ini memiliki tempat untuk memberi tahu dunia bagaimana keadaan Anda. Mereka adalah indikator tingkat keberhasilan jangka panjang yang lebih tinggi ketika pemeliharaan dipandang sebagai bisnis.

Satu hal yang dapat dikatakan adalah bahwa jika Anda tidak melihat kemajuan Anda dalam indikator utama, penurunan akan membuat Anda di akhir bulan! Pada saat itu, sudah terlambat untuk mempengaruhi hasil, karena indikator ini hanya itu – hasil akhir untuk bulan, tahun, dll. Jadi, jawabannya adalah tetap bullish.

Beberapa saran untuk menjauhi beruang:

• Tujuannya adalah untuk menekankan perlunya mengelola bisnis Anda secara bertahap;

• Perhatikan hal-hal yang membentuk hasil akhir di mana Anda akan dinilai dan dihargai;

• Lihat semua indikator, baik leading maupun lagging, sebagai gambaran keseluruhan yang tidak pernah mengandalkan satu atau dua untuk memprediksi kesuksesan;

• Simpan serangkaian indikator yang dapat dikelola, dan ikuti prinsip-prinsip sistem pengelolaan untuk mendorong perubahan;

• Kelola tren daripada angka poin tunggal;

• Jangan pernah terburu-buru pada informasi instan, sekali lagi, cari tren; dan

• Bagikan hasilnya dengan semua orang, baik atau buruk – Anda mengandalkan orang lain untuk bekerja, jadi beri tahu mereka bagaimana kinerjanya.

Dan ingat, memelihara ternak selalu lebih mudah daripada mencoba mengurung beruang!

Tentang penulis:

Ralph D. Hedding adalah wakil presiden operasi internasional untuk Strategic Asset Management Inc. (SAMI). Untuk mempelajari lebih lanjut, kirim email ke [email protected] atau kunjungi www.samicorp.com.