Operasi + Pemeliharaan =Produksi

Pada kolom ini, saya akan menguraikan tentang hubungan vital antara operasi, pemeliharaan dan rekayasa. Saya akan fokus pada hubungan antara operasi dan pemeliharaan. Saya telah menulis tentang ini sebelumnya, tetapi pertanyaannya sangat sering muncul, jadi ada baiknya mengulangi beberapa informasi.

Dari pengalaman saya, lebih umum daripada tidak untuk menemukan bahwa hubungan kerja antara operasi dan pemeliharaan adalah salah satu kesulitan daripada hubungan kerjasama yang erat dan produktif. Operasi sering melihat dirinya sebagai pelanggan pemeliharaan dan, akibatnya, pemeliharaan dipandang sebagai penyedia layanan.

Dalam hubungan seperti itu, harus jelas bahwa operasi bertanggung jawab atas biaya pekerjaan pemeliharaan yang diminta dan dikirimkan. Namun, dalam hubungan yang buruk, hal ini tidak terjadi.

Selama permintaan pekerjaan pemeliharaan dilakukan, operasi memandang pemeliharaan sebagai orang baik. Namun, jika di akhir tahun ternyata anggaran pemeliharaan terlampaui, tidak jarang manajer pemeliharaan duduk di kursi panas harus menjelaskan mengapa lebih banyak uang daripada yang dianggarkan.

Dalam hubungan pelanggan/pemasok layanan, juga umum ditemukan bahwa prioritas sangat emosional. Pelanggan ingin sesuatu dilakukan dan pemasok layanan mengatakan "ya, Pak" dan melakukan yang terbaik untuk memberikannya. Hal ini sering dilakukan bahkan jika pemasok layanan mengetahui bahwa ada pekerjaan yang lebih penting untuk dilakukan daripada pekerjaan yang diminta untuk dilakukan.

Saya dapat melanjutkan dengan banyak masalah lain yang dihasilkan dari jenis hubungan ini, termasuk kurangnya kepercayaan, komunikasi yang buruk, dan saling tuding ketika masalah terjadi. Namun, saya malah akan fokus pada apa yang harus Anda lakukan untuk meningkatkan hubungan ini.

Menyetujui Tujuan yang Sama

Tanyakan pada diri Anda apa bisnis pemeliharaan dan apa bisnis operasi. Kita bisa berdiskusi panjang tentang hal ini, tetapi akal sehat menentukan satu kesimpulan:Jika Anda adalah produsen, tujuan bersama Anda haruslah bahwa kedua departemen adalah mitra yang setara dalam memproduksi produk Anda dengan cara yang paling hemat biaya. Ini segera turun ke rumus berikut:

Efisiensi Waktu x Kinerja Kualitas x Kinerja Kecepatan, yang sering disebut efisiensi peralatan keseluruhan (OEE)

Namun, saya sarankan Anda mengubah nama menjadi efisiensi produksi keseluruhan (OPE). Mengapa? Karena Anda perlu menyatakan dengan jelas bahwa kedua departemen memang memiliki satu tujuan yang sama. Anda tidak akan lagi berbicara tentang produksi yang hilang oleh departemen dengan cara yang menunjuk jari.

Sebaliknya, fokus Anda harus menjadi akar penyebab eliminasi masalah. Ini adalah perubahan penting, karena tidak cukup hanya mengatakan, “Oke, mulai sekarang kita adalah mitra, bukan pelanggan/pemasok.” Selanjutnya, Anda berteman dan melakukan beberapa pelatihan kerja tim, dll.

Anda juga harus mengubah cara kerja proses Anda. Untuk beralih dari OEE ke OPE berarti Anda juga harus meninggalkan praktik mengkategorikan produksi yang hilang menurut departemen – misalnya, menurut mekanik, elektrik, instrumentasi, dan operasi.

Jika Anda masih melakukan laporan produksi dengan cara ini (yang sebenarnya dilakukan oleh 95 persen industri), Anda melanggar aturan dasar ketika Anda mencoba membuat orang bekerja sama dengan menanyakan “siapa?” bukannya "mengapa?"

Saya sarankan Anda untuk menerapkan proses berikut:

• Kumpulkan masalah yang menyebabkan biaya tinggi dalam keselamatan, lingkungan, kehilangan produksi (kualitas, waktu, kecepatan), atau masalah yang menyebabkan biaya pemeliharaan tinggi.

• Pilih masalah mana yang harus dipecahkan.

• Tetapkan pemilik masalah untuk masalah yang dipilih.

• Pemilik masalah memilih tim untuk membantu memecahkan masalah.

• Selesaikan masalahnya.

• Dokumentasikan solusinya.

• Mendidik seluruh organisasi dalam solusi.

Jika Anda benar-benar melakukan lebih banyak hal di atas, daripada membuang-buang energi dan waktu untuk menebak departemen mana yang harus disalahkan, Anda akan memulai pendidikan dan pelatihan mandiri. Anda juga akan menghilangkan salah satu penghalang yang menghalangi Anda untuk bekerja sama dengan lebih baik.

Segera, Anda juga akan melihat bahwa masalah tidak selalu dapat diklasifikasikan menurut departemen karena akar penyebab masalah sering kali merupakan campuran dari cara Anda mengoperasikan peralatan dan/atau proses dan cara Anda memeliharanya.

Tetapkan Fokus yang Tepat

Jika Anda setuju bahwa hubungan antara operasi dan pemeliharaan harus berupa kemitraan, bukan hubungan pelanggan/pemasok, langkah selanjutnya dalam mempromosikan kemitraan ini adalah menetapkan fokus yang tepat dalam upaya peningkatan bersama Anda.

Jadi, jika pemeliharaan bukan penyedia layanan, apa yang diberikan pemeliharaan? Menurut saya, baik pemeliharaan maupun pengoperasian menghasilkan keandalan. Departemen pemeliharaan memberikan keandalan peralatan dan departemen operasi memberikan keandalan proses.

Keandalan dapat didefinisikan sebagai “Hasil produksi berkualitas pada kecepatan yang diharapkan tanpa waktu henti, cedera pribadi, atau kerusakan lingkungan,” atau sama dengan efisiensi produksi secara keseluruhan. Ini dapat diukur sebagai OPE atau dengan rumus berikut:MTBPL/MPL, di mana:

MTBPL =waktu rata-rata antara kehilangan produksi

MPL =kerugian produksi rata-rata

Istilah "kerugian produksi" disarankan daripada istilah keandalan yang lebih umum MTBF (waktu rata-rata antara kegagalan). Alasan untuk ini adalah Anda harus menekankan fakta bahwa Anda ingin menghindari masalah operasional, serta masalah peralatan. Istilah "kegagalan" terlalu sering dikaitkan dengan kegagalan peralatan teknis (pemeliharaan).

Jika Anda telah memutuskan untuk memfokuskan upaya peningkatan Anda pada peningkatan keandalan yang akan menghasilkan biaya pemeliharaan yang berkelanjutan dan lebih rendah, saya menyarankan Anda untuk mengetahui pendapatan dari peningkatan keandalan yang dibandingkan dengan nilai pengurangan biaya pemeliharaan.

Cara umum untuk melakukan ini adalah dengan memperkirakan harga pasar rata-rata untuk suatu produk atau bauran produk selama lima tahun terakhir. Kemudian, kurangi biaya variabel untuk membuat produk selama periode waktu yang sama.

Misalnya, pabrik pulp menerima harga pasar rata-rata $700 per ton untuk bauran produknya. Biaya variabel untuk membuat satu ton adalah $340. Kontribusi keuangan yang akan diterima pabrik untuk setiap ton yang dibuat dan dijual adalah $360 per ton.

Seperti yang ditunjukkan pada grafik, tujuan bersama Anda adalah untuk terus meningkatkan MTBPL dan menurunkan MPL. Hasil gabungan ini akan menjadi faktor keandalan, misalnya, 50,4. Tujuan operasi/pemeliharaan bersama Anda adalah untuk terus meningkatkan faktor ini.

Hal selanjutnya yang perlu Anda lakukan adalah mengidentifikasi bottleneck dari jalur proses pembuatan produk dan OPE dari proses ini. Jika bottleneck adalah pabrik pemutih dan OPE ada 84 persen, potensi peluang untuk meningkatkan OPE kemungkinan besar di area 6 sampai 10 persen.

Dengan asumsi bahwa mesin pengering pulp dan saluran baling dapat menangani peningkatan produksi dan hasil produksi Anda saat ini adalah 500.000 ton per tahun, nilai peningkatan 5 persen dalam produksi adalah bernilai 25.000 ton x $360 =$9 juta per tahun.

Biaya perawatan untuk pabrik pulp ini adalah $87 per ton atau total $43,5 juta per tahun. Pengurangan 5 persen dalam biaya pemeliharaan akan bernilai $2,175 juta/tahun, atau 24 persen dari nilai peningkatan dan penjualan produksi.

Dalam contoh ini, harus jelas bahwa fokus operasi/pemeliharaan gabungan Anda harus keandalan. Biaya perawatan yang lebih rendah akan mengikuti seiring dengan meningkatnya keandalan Anda.

Masalahnya adalah bos Anda mungkin meminta Anda untuk melakukan keduanya secara bersamaan atau, lebih buruk lagi, meminta Anda untuk memotong biaya perawatan terlebih dahulu dan kemudian fokus pada keandalan. Pengalaman saya telah menunjukkan berulang kali bahwa pendekatan ini akan gagal.

Usaha Patungan

Satu hal adalah untuk menyetujui bahwa operasi dan pemeliharaan adalah mitra setara dalam usaha patungan yang menghasilkan produksi yang andal. Hal lain adalah mewujudkannya dan, untuk mewujudkannya, Anda perlu melakukan hal-hal yang berbeda dari yang telah Anda lakukan dalam hubungan pelanggan-pemasok. Misalnya, Anda harus:

• Sepakati tujuan yang sama:efisiensi produksi keseluruhan (OPE).

• Mencapai fokus bersama yang tepat:keandalan total. Ada pendapatan sebagai hasil dari peningkatan keandalan. Peningkatan keandalan menghasilkan biaya perawatan berkelanjutan yang lebih rendah.

• Memecahkan masalah:Jangan mengklasifikasikan kerugian produksi berdasarkan departemen.

Hal lain yang dapat Anda lakukan untuk mempromosikan kemitraan adalah:

• Libatkan operator dalam inspeksi dasar dan perawatan penting peralatan

• Menyetujui pedoman prioritas permintaan kerja

• Komunikasikan rencana produksi

• Buat jadwal shutdown bersama

Tentu saja, bagian terpenting dalam membangun kemitraan adalah hubungan pribadi. Namun, organisasi berubah dan, dengan proses yang salah untuk mempromosikan kemitraan, hal-hal akan kembali ke sistem kerja yang kurang efektif.

Sertakan Operator

Jika praktis dan masuk akal, operator harus melakukan beberapa inspeksi dasar peralatan. Jika praktis bagi operator untuk melakukan inspeksi, mereka harus diajari untuk melakukannya. Sebagai pedoman, jika seorang operator dapat dilatih dalam metode inspeksi dalam waktu kurang dari 15 menit, dia harus dilatih untuk melakukan inspeksi tersebut.

Contoh klasik adalah pemeriksaan sambungan uap putar untuk mesin kertas. Masuk akal untuk tender belakang untuk tidak hanya melihat tali, kempa, jaring kertas, bilah dokter, kondensat yang kembali melalui sambungan uap, dll., Di sisi belakang mesin kertas, tetapi juga memeriksa kondisi cincin karbon dalam sambungan uap. Pelatihan operator tentang cara melakukan ini membutuhkan waktu kurang dari lima menit.

Menyetujui Prioritas Permintaan Pekerjaan

Pertama-tama, pekerjaan pemeliharaan harus dimulai dengan permintaan kerja, bukan perintah kerja. Permintaan kerja mungkin atau mungkin tidak berubah menjadi perintah kerja.

Jika permintaan kerja berubah menjadi perintah kerja, pelaksanaannya harus mengikuti prioritas yang disepakati bersama. Ini adalah ide yang sangat baik untuk mengembangkan ini bersama-sama antara operasi dan pemeliharaan.

Duduk bersama mitra operasi Anda dan menyetujui pedoman ini dan kemudian mulai menggunakannya bersama-sama adalah salah satu cara paling praktis dan terbaik untuk mewujudkan kemitraan. Saya akan dengan senang hati mengirimkan kepada siapa saja yang memintanya contoh pedoman prioritas.

Mempromosikan Kemitraan

Untuk membuat kemitraan antara pemeliharaan dan operasi berhasil, Anda perlu melakukan hal-hal yang berbeda dari yang Anda lakukan dalam hubungan pelanggan-pemasok.

Berikut adalah hal-hal yang dapat Anda lakukan untuk mempromosikan kemitraan.

1. Mengkomunikasikan rencana produksi:Mungkin tampak jelas bahwa mengomunikasikan rencana produksi dilakukan tidak lebih sering daripada dalam pertemuan Kamis mingguan Anda antara mitra operasi dan pemeliharaan. Namun, pengalaman saya adalah bahwa pemeliharaan dan operasi tidak mengkomunikasikan rencana produksi dengan cukup baik.
   
   Sebagai persyaratan minimum, rencana produksi diposting setiap minggu dan diperbarui setiap hari. Hal ini memungkinkan penjadwalan pekerjaan pemeliharaan untuk memanfaatkan semua peluang yang muncul dengan sendirinya.
   
   Ini penting untuk proses yang menghasilkan banyak karakteristik lembaran yang berbeda, seperti mesin kertas karton yang membuat semuanya mulai dari tidak dilapisi hingga dilapisi pada satu atau kedua sisi, menjalankan satu atau lebih kabel.
   
   Hal ini juga penting dalam proses lainnya. Misalnya, jika Anda membuat satu jenis pulp dalam digester kontinu, Anda akan memiliki lebih sedikit peluang perawatan dalam waktu singkat.

2. Identifikasi peluang pemeliharaan:Duduklah bersama mitra operasi Anda dan identifikasi semua peluang pemeliharaan yang muncul saat Anda mengerjakan setiap produk yang Anda produksi. Juga, perkirakan rentang waktu yang tersedia untuk pekerjaan pemeliharaan. Berikan setiap peluang pemeliharaan sebuah kode dan jelaskan di bagian belakang pedoman prioritas.
   
   Dalam permintaan kerja Anda, pemohon harus mengisi peluang pemeliharaan sebagai persyaratan minimum sesuai standar Anda untuk "permintaan kerja. "
   
   Nilai dari melakukan ini adalah Anda akan belajar lebih banyak tentang proses manufaktur sekaligus mempromosikan kemitraan dan membuka lebih banyak peluang untuk melakukan perawatan tanpa kehilangan produksi. Anda akan mulai memanfaatkan semua penghentian terjadwal dan tidak terjadwal untuk melakukan pekerjaan pemeliharaan yang diperlukan.

3. Jadwal shutdown bersama:Tidak jarang ditemukan bahwa ada empat hingga lima jadwal shutdown, dan jadwal ini tidak terhubung dengan baik satu sama lain. Mungkin ada satu jadwal untuk pekerjaan operasi, yang lain untuk pekerjaan mekanik, dll.
   
   Indikasi kemitraan yang baik antara operasi dan pemeliharaan – dan juga dalam pemeliharaan – adalah bahwa hanya ada satu jadwal untuk setiap penghentian . Jadwal ini harus terhubung dengan baik antara semua departemen yang terlibat.

4. Praktik pengoperasian dan pencegahan pemeliharaan:Sertakan praktik pengoperasian dalam program pencegahan pemeliharaan Anda. Ketika Anda melakukan pedoman prioritas bersama-sama dengan operasi, Anda kemungkinan besar akan membahas satu peristiwa yang disebut "proses kritis yang berjalan pada peralatan cadangan".
   
   Ini adalah saat, misalnya, Anda menjalankan pompa cadangan karena kelebihan pompa tidak bekerja. Peristiwa ini sering memicu diskusi panjang. Operasi selalu memanggil sumber daya pemeliharaan untuk memperbaiki pompa yang rusak, meskipun saat itu jam 2 pagi.

Solusinya adalah mengganti pompa di antara shutdown menjadi tanggung jawab operasi. Semua pompa ganda ditandai "A" dan "B", sehingga mudah untuk mengingat pompa mana yang harus dijalankan. (Hal ini tidak biasa untuk menemukan bahwa kedua pompa tanpa sadar berjalan dan bekerja melawan satu sama lain).

Ada banyak prosedur operasi lain yang harus Anda sertakan dalam program pencegahan perawatan Anda. Contohnya termasuk cara memanaskan sistem uap, cara menyalakan pompa dengan benar, dan cara membersihkan tanpa menimbulkan masalah.

Pernyataan Visi dan Misi

Seperti yang Anda ketahui, pernyataan visi dan misi tidak selalu ada dan, jika memang ada, jarang dikomunikasikan atau dipahami dengan baik. Belum lama ini, saya duduk dalam rapat untuk membahas pernyataan ini dengan sekelompok manajer operasi dan pemeliharaan dari sebuah perusahaan internasional besar, bersama dengan wakil presiden manufaktur mereka.

Setelah menyajikan banyak pernyataan berbeda yang digunakan pada tanaman yang berbeda, semuanya menjadi sangat membingungkan. "Apakah kita semua mengerti perbedaan antara visi dan misi?" tanya seorang manajer yang frustrasi. Hal ini menunjukkan bahwa kebanyakan orang dalam pertemuan tersebut tidak dapat secara jelas mendefinisikan perbedaan, namun mereka semua telah mendokumentasikan pernyataan.

Untuk mempersingkat cerita, diputuskan bahwa pernyataan visi harus menjelaskan ingin menjadi apa organisasi atau di mana organisasi ingin berada di masa depan.

Di sisi lain, pernyataan misi harus menjelaskan tujuan keberadaan organisasi. Juga ditentukan bahwa pernyataan-pernyataan ini akan diputuskan di tingkat perusahaan sebagai keputusan. Bagaimana setiap organisasi menyelesaikan misi diserahkan kepada organisasi itu.

Sebuah diskusi panjang diikuti pada peran yang berbeda dari produksi dan pemeliharaan dan, pada akhirnya, ditentukan bahwa produksi adalah kemitraan, bukan hubungan pelanggan internal.

Ini harus tercermin dalam pernyataan visi dan misi. Oleh karena itu, nomenklatur perlu diubah agar produksi menjadi denominator umum untuk operasi dan pemeliharaan.

Jika Anda membaca kolom ini sampai titik ini, dan menyetujui pendekatannya, hal-hal berikut ini akan mudah untuk disetujui:

1. Hasil dari pekerjaan pemeliharaan adalah keandalan peralatan (dan pemeliharaan/perpanjangan umur aset).

2. Hasil kerja operasi adalah keandalan proses.

3. Bersama-sama, hasilnya adalah keandalan produksi.

Akibatnya, dalam pertemuan kami, pernyataan misi untuk pemeliharaan disetujui untuk dibaca sebagai, "Untuk memberikan keandalan peralatan yang hemat biaya," dan, untuk operasi, "Untuk memberikan keandalan proses yang hemat biaya."

Istilah hemat biaya berarti bahwa biaya untuk mencapai suatu hasil harus lebih kecil dari nilai yang diharapkan dari hasil tersebut dibandingkan dengan alternatif investasi lainnya. Pernyataan misi bersama diputuskan sebagai, "Operasi dan pemeliharaan bersama-sama akan menghasilkan keandalan produksi yang hemat biaya."

Dokumen Praktik Terbaik Saat Ini

Pernyataan visi untuk pemeliharaan dibangun di atas apa yang kami sebut praktik terbaik saat ini (CBP). Setiap proses kunci dalam keandalan dan pemeliharaan diidentifikasi dan didokumentasikan – misalnya:kepemimpinan dan organisasi; perencanaan dan penjadwalan; pemeliharaan preventif; basis data teknis; manajemen toko; penghapusan akar penyebab masalah; dan seterusnya.

Masing-masing proses kunci ini dipecah menjadi sub-proses. Misalnya, dalam proses utama perencanaan dan penjadwalan adalah sub-proses permintaan kerja. Sub-proses ini berisi elemen-elemen seperti ruang lingkup pekerjaan yang ditentukan, nomor peralatan yang ditentukan, dan sebagainya.

Dokumen CBP membentuk dasar untuk mengevaluasi kesenjangan antara seberapa baik sebuah organisasi dan seberapa baik itu. Berdasarkan dokumen CBP yang disepakati, pernyataan visi berikut diadopsi selama pertemuan kami:

Mencapai rata-rata 80 untuk semua elemen CBP pada tahun 2025

Saya dapat meyakinkan Anda bahwa ini adalah visi yang agresif; Saya belum pernah melakukan audit yang menghasilkan lebih dari 55 pada skala 100 poin ini. Pencapaian visi akan menghasilkan peningkatan keandalan dan, akibatnya, biaya perawatan yang lebih rendah, tetapi hanya dapat dicapai dalam kemitraan dengan operasi dan teknik.