Sebagai manajer pabrik selama tujuh tahun terakhir, saya memiliki kesempatan unik untuk memimpin implementasi lean manufacturing di dua fasilitas terpisah. Tanaman itu serupa dalam banyak hal. Keduanya adalah fasilitas manufaktur produk bangunan, keduanya merupakan proses yang berkelanjutan, keduanya memiliki sekitar 300 orang per jam, dan keduanya dimiliki oleh perusahaan Fortune 500 yang sama.
Perbedaan penting antara kedua fasilitas adalah bahwa satu pabrik memiliki program keandalan manufaktur yang relatif matang sebelum implementasi lean dan yang kedua adalah pabrik khas Amerika Utara yang sangat reaktif dalam proses pemeliharaannya.
Hasil dari implementasi lean di dua lokasi sangat berbeda secara dramatis. Implementasi lean di pabrik yang andal sangat kuat dan mengubah; implementasi lean di pabrik yang tidak dapat diandalkan tidak memberikan hasil jangka panjang. Artikel ini akan membahas pengalaman saya dalam memimpin dua pabrik terpisah dan mengapa saya percaya bahwa memiliki fasilitas yang andal untuk implementasi lean manufacturing yang sukses sangatlah penting.
Acara Blitz dilakukan sangat mirip di dua pabrik. Apakah itu peristiwa 5-S atau peristiwa kaizen yang berfokus pada proses atau area masalah, biasanya berlangsung selama tiga hingga lima hari, difasilitasi oleh konsultan atau pemimpin Peningkatan Berkelanjutan perusahaan, dan melibatkan sekitar delapan hingga 16 karyawan per jam. dalam acara tersebut.
Peristiwa kilat di pabrik yang tidak dapat diandalkan lebih sulit untuk disatukan. Tantangan nyata pertama adalah mengajak peserta untuk berpartisipasi dalam acara tersebut. Karena hari-hari kerja sangat berat dan menantang dalam lingkungan yang reaktif, sebagian besar karyawan enggan masuk dan hari kerja melebihi dari yang dijadwalkan. Manajer dan supervisor yang mensponsori acara sering kali harus menugaskan karyawan untuk mengerjakan acara kilat alih-alih meminta mereka menjadi sukarelawan untuk proyek tersebut.
Masalah tambahan dengan peristiwa kilat di pabrik yang tidak dapat diandalkan adalah menetapkan dasar kinerja untuk proses. Kami ingin mengukur peningkatan yang dibuat selama acara berlangsung, tetapi sering kali hal ini tidak mungkin dilakukan karena waktu henti peralatan atau gangguan proses yang terjadi baik pada pengukuran baseline atau selama pengukuran bagian "setelah perbaikan". Hal ini selalu mengakibatkan deflasi bagi peserta acara karena “peralatannya kacau”.
Masalah yang sangat memberatkan yang terjadi dalam acara kilat di pabrik yang tidak dapat diandalkan adalah peserta ditarik dari acara tersebut karena masalah peralatan.
Ahli listrik, pengrajin mekanik, dan pengawas area sangat terpukul dengan fenomena ini karena keterampilan mereka diperlukan untuk mendapatkan peralatan kembali atau keahlian mereka diperlukan untuk menyesuaikan jadwal produksi atau jadwal pengiriman untuk bereaksi terhadap waktu henti.
Tak perlu dikatakan, itu mengecewakan bagi tim ketika seseorang yang telah terlibat dalam semua diskusi selama acara akan “ditarik keluar dari acara” untuk mengurus masalah hari itu.
Mungkin aspek paling berbahaya dan merusak dari peristiwa blitz yang dilakukan di pabrik yang tidak dapat diandalkan adalah kesulitan dalam mempertahankan keuntungan yang diperoleh selama acara tersebut. Karena tempat kerja sering kali bereaksi terhadap, atau pulih dari, masalah peralatan yang signifikan, para manajer dan supervisor berjuang untuk menjalankan perilaku kepemimpinan kritis yang diperlukan untuk mempertahankan keuntungan yang diperoleh dalam peristiwa kilat.
Kemunduran akhirnya dari area atau proses yang telah membaik terlihat oleh karyawan per jam dan manajer. Hal ini, pada gilirannya, akan memperkuat keengganan karyawan untuk berpartisipasi dalam acara mendatang karena mereka merasa upaya mereka sia-sia. Kredibilitas tim manajemen juga menurun.
Pengalaman saya dengan acara kilat di pabrik yang andal sangat berbeda. Itu benar-benar beberapa pengalaman kerja paling positif yang pernah saya alami dalam 20 tahun karir manufaktur saya. Tim kepemimpinan menikmati lebih banyak kredibilitas manajemen dengan karyawan per jam kami. Ini sebagian besar karena kemajuan yang telah dicapai dalam dua tahun sebelumnya dengan keandalan penerapan.
Kehidupan kerja sehari-hari karyawan per jam sangat dipengaruhi oleh peningkatan kondisi mesin dan stabilitas operasional yang dihasilkan. Mereka sangat menyadari bahwa kami telah menerapkan prinsip-prinsip keandalan dan mereka sangat senang dengan hasilnya bahkan setelah tahun pertama.
Kredibilitas ini menghasilkan karyawan per jam yang jauh lebih bersemangat untuk berpartisipasi dalam acara kilat. Orang-orang senang dengan peluang untuk memengaruhi kehidupan kerja mereka dengan cara yang positif.
Kami tentu saja masih memiliki tantangan penjadwalan untuk mengisi kembali pekerjaan normal peserta dalam beberapa kasus, tetapi ada banyak peserta yang pekerjaannya tidak diisi ulang untuk acara tersebut karena stabilitas pabrik tidak mengharuskan mereka untuk berada di pekerjaan mereka sepanjang waktu.
Itu membuat perbedaan besar untuk memiliki semua peserta dalam acara tersebut tinggal selama seluruh durasi. Dinamika tim jauh lebih positif; jarang ada orang yang harus meninggalkan acara untuk “mengurus masalah”.
Hal ini memungkinkan semua peserta untuk memiliki hasil dan, yang lebih penting, memiliki perubahan yang dibuat dalam acara tersebut sehingga mereka dapat berfungsi untuk mempertahankan peningkatan dan memberikan wawasan kepada karyawan lain tentang perubahan yang dibuat dan mengapa mereka mengambil arah tersebut.
Seiring dengan semakin suksesnya acara blitz yang dilakukan oleh fasilitas tersebut, kesediaan karyawan untuk berpartisipasi dan benar-benar memimpin acara menjadi semakin besar karena mereka melihat perubahan positif yang diterapkan dan mereka melihat hasilnya dipertahankan.
Peluang untuk membuat sistem kanban pada barang jadi ada di kedua pabrik. Keduanya memiliki strategi inventaris yang cukup umum di mana situs menghasilkan inventaris untuk mencocokkan perkiraan penjualan atau untuk bereaksi terhadap arahan modal kerja.
Namun, ada perbedaan dramatis dalam kemampuan kedua pabrik untuk memanfaatkan peluang menggunakan kanban untuk memproduksi sesuai permintaan aktual oleh pelanggan.
Seperti yang telah dibahas sebelumnya, kondisi mesin di pabrik yang tidak dapat diandalkan tidak stabil dan menghasilkan waktu henti karena seringnya perubahan jadwal. Seringkali terjadi kerusakan mesin yang akan membatasi kemampuan kami untuk menghasilkan beberapa produk.
Akibatnya, terkadang kami harus menjalankan produk yang tidak diperlukan untuk pesanan hanya karena kami masih perlu memproduksi produk untuk mencapai target produksi kotor yang dinyatakan dalam pound.
Tidak mungkin kami menerapkan sistem kanban untuk menghasilkan sinyal kanban. Meskipun kami masih menyediakan layanan pelanggan yang sangat baik yang diukur dengan tingkat pengisian pesanan dan tanggal pengiriman, hal ini sebagian besar dimungkinkan dengan memiliki persediaan yang sangat besar yang berfungsi sebagai penyangga untuk menyerap dampak dari jadwal produksi yang kacau.
Setelah tiga tahun bertahan dalam pelaksanaan program keandalan kami, kemampuan kami untuk menghasilkan jadwal produksi menjadi sangat kuat. Atas dorongan pemimpin Peningkatan Berkelanjutan kami, kami merancang sistem kanban untuk salah satu lini produk kami yang sangat populer.
Tentu saja ada beberapa “tantangan mental” berat yang perlu diatasi. Ketika personel gudang dan personel penjadwalan memiliki persediaan selama bertahun-tahun, pemikiran untuk menurunkan tingkat inventaris menghasilkan banyak ketakutan yang perlu dikelola.
Setelah tim terlibat dan dilatih dalam konsep kanban dan cara kerja sinyal untuk pengisian inventaris dibuat, kami mulai menjalankan sistem. Meskipun ada beberapa penyesuaian sistem selama beberapa bulan pertama, fasilitas tersebut dengan cepat memperoleh kepercayaan pada kemampuan mereka untuk memproduksi dan bekerja dengan tingkat inventaris yang dihasilkan jauh lebih rendah.
Di ujung depan penerapan sistem kanban, kami merasa bahwa peningkatan keuangan akan menjadi manfaat utama karena pengurangan modal kerja. Pada kenyataannya, sementara kami melihat dampak keuangan dengan cepat, peningkatan kondisi kerja untuk staf gudang kami menjadi “kemenangan besar.” Dengan inventaris yang jauh lebih rendah, kami melihat banyak manfaat tak terduga seperti berikut:
Lorong yang lebih lebar untuk pengemudi forklift untuk menggerakkan forklift
Kurang stres bagi pengemudi forklift karena mereka memiliki lebih banyak ruang untuk bekerja
Lebih sedikit kerusakan produk pada produk jadi
Lebih sedikit kerusakan properti karena visibilitas yang lebih baik
Lebih sedikit investasi dalam biaya penyimpanan produk jadi
Kami terus memberikan layanan pelanggan tingkat tinggi bahkan dengan tingkat inventaris yang jauh lebih rendah.
Kunci mutlak untuk proses ini, bagaimanapun, adalah kemampuan untuk menghasilkan produk yang tepat untuk pelanggan kami pada waktu yang tepat, dan dengan memiliki mesin produksi yang andal, ini memberi pabrik kemampuan untuk menghasilkan apa yang diminta oleh jadwal.
Pengalaman memimpin dua fasilitas yang serupa, tetapi sangat berbeda ini, benar-benar menggarisbawahi pentingnya memiliki pabrik yang dapat diandalkan sebelum menerapkan lean manufacturing. Irama eksekusi yang dipelajari oleh organisasi melalui pekerjaan pemeliharaan peralatan yang direncanakan, dijadwalkan, diselesaikan, dan ditutup menjadi landasan disiplin organisasi yang mendasar ketika elemen lean manufacturing digunakan.
Tentang penulis:
Paul Borders, konsultan utama dengan Life Cycle Engineering, memiliki 17 tahun pengalaman progresif dalam operasi pabrik kualitas terbaik, kontrol kualitas, keselamatan, dan manajemen lingkungan. Dia memberikan peningkatan kinerja yang konsisten dan signifikan di semua metrik operasi:produktivitas, kualitas, keamanan, efektivitas biaya, profitabilitas, dan keterlibatan karyawan. Untuk informasi lebih lanjut, kirim email ke [email protected] atau kunjungi www.LCE.com.
Pemeliharaan dan Perbaikan Peralatan
Apakah Anda menderita kasus downtime yang mahal – jenis yang tidak direncanakan? Waktu henti yang tidak direncanakan dalam manufaktur adalah pembunuh anggaran tidak seperti yang lain. Beberapa perkiraan menempatkan rata-rata biaya $7,900 per MENIT dan terus meningkat! Sangat frustasi melihat produks
Biarkan saya memulai blog ini dengan mengakui bahwa saya salah. November lalu saya menulis posting yang menanyakan pertanyaan, “Jika Proses Robotik Otomasi sangat hebat – mengapa tidak ada di mana-mana?” Artikel tersebut menjawab pertanyaan tersebut dengan menunjuk pada ketidakdewasaan industri. M
Ketika salah satu Teknisi Servis kami dipanggil untuk melihat pompa sentrifugal yang mengalami kegagalan bantalan berulang, tidak perlu waktu sama sekali untuk mendiagnosis masalahnya. Pelat dasar pompa sama sekali tidak ditempelkan ke lantai pabrik. Tidak ada nat, bukan baut, hanya pipa yang menaha
Anda bergantung pada sistem hidraulik Anda dan bila gagal dapat menyebabkan shutdown yang tidak terjadwal, mengakibatkan hilangnya produktivitas yang serius, masalah besar untuk produksi, biaya perbaikan yang mahal, dan sakit kepala lainnya. Namun, ada beberapa hal yang dapat meningkatkan keandalan
