Cara Mencapai Penyelarasan Grup Fungsional dalam Manufaktur

Masalah yang Anda miliki dalam mengelola keandalan pabrik atau proses manufaktur Anda bersifat lintas fungsi - demikian juga, harus menjadi solusi Anda. Sudah terlalu lama, kami mencoba mengelola keandalan pabrik sepenuhnya dengan mengubah cara kami merawat peralatan.

Bukan kebetulan, hasil kami sampai saat ini terbatas. Masalahnya, seperti yang telah saya nyatakan di kolom sebelumnya, adalah bahwa keandalan, dan karenanya profitabilitas, dapat dikompromikan oleh banyak faktor (kualitas dan ketergantungan rantai pasokan, merancang atau menjual produk atau solusi pengemasan yang melebihi kemampuan pabrik manufaktur. , dll.).

Kita harus mengatasi keandalan secara lintas fungsi, yang membawa saya ke topik hari ini:vektor organisasi yang melarang perilaku kooperatif.

Sebagian besar organisasi memiliki misi dan/atau visi; biasanya ada hubungannya dengan memaksimalkan keuntungan pemegang saham dengan melakukan apa pun yang dilakukan organisasi.

Masalah terjadi ketika tim fungsional yang bertanggung jawab untuk melayani misi menafsirkannya dengan cara yang berbeda dan menciptakan tujuan dan sasaran yang independen untuk melayaninya dalam ruang hampa organisasi masing-masing. Ini menciptakan apa yang saya sebut vektor organisasi.

Gambar 1. Ketika visi tidak selaras di antara para pemain fungsional dalam organisasi, setiap kelompok fungsional, yang beroperasi dalam silo, mengejar tujuannya sendiri, yang dapat menciptakan masalah bagi kelompok lain.

Dalam istilah teknik, vektor adalah gaya yang memiliki arah dan besar. Misalnya, dalam penerbangan, seorang pilot diinstruksikan oleh menara kontrol untuk membuat vektor ke kompas tertentu dan posisi ketinggian pada kecepatan tertentu, yang menyebabkan pesawat tiba di posisi yang ditentukan pada waktu yang ditentukan.

Ini penting untuk memastikan keamanan udara. Dalam istilah fisika, jika Anda memiliki vektor gaya X yang bergerak ke timur (pada bidang dua dimensi) dan vektor gaya identik yang bergerak ke barat, hasil fisiknya adalah nol - gaya saling meniadakan - menciptakan homeostasis, fantasi kata untuk macet!

Pada tingkat organisasi, kegagalan untuk menyelaraskan vektor yang mendorong kelompok fungsional yang berbeda dalam organisasi menciptakan "kemandekan" organisasi tertentu, yang sangat mahal. Organisasi memiliki banyak dari vektor ini (Gambar 1), yang sering bertentangan satu sama lain.

Dari pengalaman yang saya peroleh saat berkonsultasi dengan perusahaan manufaktur, saya menyimpulkan bahwa kelompok fungsional melakukan pekerjaan yang sangat baik dalam mengoptimalkan aktivitas mereka dibandingkan dengan tujuan dalam silo fungsional mereka.

Masalah - dan masalah pemborosan - terjadi ketika kita gagal mencapai keselarasan visi. Saya pikir sebagian besar pemborosan terjadi di antara silo fungsional, bukan di dalamnya.

Misalnya, pertimbangkan skenario umum di mana tim penjualan dan pemasaran memilih untuk menawarkan produk atau solusi pengemasan tertentu yang dirasa akan menciptakan keunggulan kompetitif. Namun, jika sistem manufaktur tidak diatur untuk membuat solusi itu, kita memiliki opsi berikut:

A) Menarik penawaran dari portofolio, yang mungkin sulit jika tim pemasaran telah berkomitmen untuk memberikan penawaran kepada pelanggan atau pasar secara umum.

Gambar 2. Ketika kelompok fungsional menyelaraskan tujuan mereka dengan misi organisasi, keuntungan yang terbuang terkait dengan vektor fungsional dapat dihilangkan. Di bawah model ini, tujuannya adalah untuk "mengaburkan hambatan, bukan disiplin".

B) Memproduksi produk atau solusi pengemasan menggunakan proses dan mesin yang ada, yang sering kali mengarah pada ketersediaan, kecepatan, dan/atau kualitas yang terganggu - tiga elemen efektivitas bisnis secara keseluruhan/efektivitas peralatan secara keseluruhan (OBE/OEE).

C) Membeli mesin atau sistem manufaktur yang dipesan lebih dahulu untuk mengirimkan produk/solusi pengemasan, meningkatkan aset operasi bersih di tempat (NOAP), menurunkan pemanfaatan aset, dan berpotensi mengurangi laba atas aset bersih (RONA).

Secara fungsional, di mana kesalahannya? Dalam pandangan saya, dua akar penyebab organisasi berikut ini mengarah pada skenario yang sangat umum ini di mana penjualan dan pemasaran menjual terlalu banyak kemampuan manufaktur pabrik:

1. Berfokus pada mendorong pendapatan lini atas dan/atau pangsa pasar, tim penjualan dan pemasaran mengembangkan dan/atau menawarkan solusi produk/pengemasan yang tidak memiliki kemampuan manufaktur. Vektor mereka:tingkatkan penjualan dan pangsa pasar, titik.
2. Berfokus pada meminimalkan biaya, proses manufaktur dan tim desain peralatan tidak memiliki visi untuk membangun fleksibilitas manufaktur ke dalam proses. Vektor mereka:dapatkan kemampuan manufaktur yang dibutuhkan saat ini untuk dipasang dengan cepat dan dengan harga pembelian di muka terendah.

Jelas, komunikasi adalah dilema kita. Namun, saya percaya komunikasi menderita karena kelompok fungsional sering terfokus pada tujuan yang salah di dalam silo mereka. Terlepas dari cara penulisannya, semua pernyataan misi mengharuskan organisasi untuk menciptakan nilai.

Sangat sedikit kelompok fungsional yang mengejar penciptaan nilai di dalam silo mereka. Beberapa berfokus pada mendorong pendapatan top-line, sementara yang lain berfokus pada pengendalian biaya.

Masalahnya adalah Anda dapat meningkatkan pendapatan dan mengurangi margin kontribusi. Sebagian besar organisasi memiliki SKU produk dan/atau pelanggan yang merugi karena biaya produksi yang berlebihan, biaya dukungan pelanggan yang berlebihan, dll. Selain itu, sangat mudah untuk mengurangi biaya pengoperasian dan sekaligus menghancurkan profitabilitas.

Banyak tim pengadaan, misalnya, memfokuskan upaya mereka untuk mengurangi biaya bahan baku, yang merupakan hal yang bagus, kecuali jika penghematan biaya mengurangi efektivitas produksi - memengaruhi ketersediaan, hasil, dan/atau kualitas.

Apa pesan moral dari cerita tersebut? Buat vektor organisasi Anda selaras. Kunci keberhasilan adalah menciptakan proses bisnis dan budaya (alias perilaku) yang mendorong dan mendorong komunikasi lintas fungsi dan dengan hati-hati memfokuskan tindakan setiap fungsi pada misi organisasi secara keseluruhan, yang harus diekspresikan dalam bentuk penciptaan nilai dan margin kontribusi untuk entitas yang mencari keuntungan.

Ini mengubah arah vektor organisasi kembali ke misi (Gambar 2).

Ini terdengar mudah, tapi tidak. Kelompok fungsional cenderung berfokus pada maksimalisasi pendapatan atau minimalisasi biaya karena keduanya lebih mudah diukur daripada nilainya.

Mengukur nilai mengharuskan kita mempertimbangkan dampak kelompok fungsional lain terhadap persamaan, yang membutuhkan komunikasi. Apakah Anda melihat poin saya? Organisasi pencari nilai bekerja keras untuk mengaburkan batasan antara kelompok fungsional alih-alih mengaburkan fungsi itu sendiri. Ini membutuhkan komunikasi dan memungkinkan penciptaan nilai, yang melayani misi!