Apa yang Membuat Anda Menjadi Pemimpin?
Dalam artikel terakhir saya, saya memberi tahu Anda bahwa saya akan menindaklanjuti dengan beberapa sejarah tentang kepemimpinan dan apa yang membuat Anda menjadi seorang pemimpin. Sebagian besar dari kita tidak mendapatkan kesempatan untuk menghabiskan 8 tahun mempelajari kepemimpinan dan gaya dalam mengejar gelar doktor, dan kemudian menindaklanjutinya dengan tujuh tahun dan menghitung pekerjaan pasca-doktoral pada subjek, jadi ringkasan ini akan mengejar Anda penelitian itu hanya dalam beberapa menit. Tidak mungkin memimpin organisasi Anda dalam transformasinya dengan gaya kepemimpinan transaksional.
Jika Anda tidak mengambil hal lain dari artikel ini, saya ingin Anda tahu bahwa untuk memimpin Anda harus memiliki pengikut. Tindakan mengikuti sepenuhnya sukarela . Jabatan tidak menjadikan Anda seorang pemimpin. Ini jauh lebih rumit daripada memiliki judul. Pemimpin datang dari semua tingkatan organisasi dan jika Anda memahami apa yang menjadikan Anda seorang pemimpin, maka Anda dapat menginspirasi, memotivasi, membangun, melatih, membimbing, dll., orang-orang untuk mengikuti Anda. Jawaban singkat untuk pertanyaan di atas adalah:Anda Membutuhkan Pengikut!
Tren terbaru dalam pemeliharaan dan keandalan adalah mengambil jalan pintas. Pendekatan ini, yang jarang berhasil, sering kali ditentukan pada tingkat kepemimpinan senior dan tanpa pengetahuan yang diperlukan untuk membuat keputusan yang tepat. Akhirnya, para pemimpin ini akan dipaksa untuk memilih apakah mereka ingin tetap menjadi korban dari keputusan buruk mereka atau mengambil kepemilikan dan memperbaiki kerusakan. Seperti apa tampilan beberapa pintasan ini? Tren jalan pintas yang paling menonjol saat ini adalah menempatkan teknisi yang bertanggung jawab atas pemeliharaan.
Gelar teknik itu sendiri tidak membuat Anda memenuhi syarat untuk memimpin pemeliharaan atau keandalan. Perusahaan yang tidak mau meluangkan waktu untuk mengembangkan sumber daya yang diperlukan untuk memimpin upaya keandalan mereka adalah satu-satunya bahaya terbesar yang kita hadapi. Mereka salah percaya bahwa mereka akan membiarkan ibu dan ayah membayar selama 4 tahun kuliah atau sekolah perdagangan singkat dan itu setara dengan pengalaman bertahun-tahun dan program magang adalah bukti dari apa yang akan saya katakan kepada Anda.
Lakukan pencarian singkat di internet untuk pekerjaan di bidang kepemimpinan kehandalan dan Anda akan menemukan bahwa sebagian besar jika tidak semua daftar persyaratan pertama untuk posisi menjadi gelar teknik. Artikel ini akan menguraikan apa yang dapat dilakukan oleh profesional pemeliharaan dan keandalan untuk mendidik organisasi mereka guna mencegah jenis pendekatan yang gagal ini. Anda akan belajar tidak hanya bagaimana melakukan diskusi ini tetapi juga memenangkannya. Kami akan membahas mengapa semua upaya keandalan harus dimulai dengan pemimpin dan pemilik yang memenuhi syarat, dan apa yang diperlukan untuk menjadi pemilik dan bukan korban.
Artikel ini akan menyentuh kurangnya representasi personel manajemen keandalan sejati di Tim Manajemen Puncak (TMT). Ini termasuk banyak penelitian yang saya andalkan dalam menulis buku dan disertasi saya. Saya pikir penting bagi kita untuk memahami apa yang dimaksud dengan kepemimpinan sejati. Saya tegaskan lagi, tidak mungkin memimpin organisasi Anda dalam transformasinya dengan gaya kepemimpinan transaksional.
Faktanya adalah bahwa keandalan dapat mencapai 40-60% dari anggaran organisasi. Tenaga kerja tidak ditimbang saat memilih TMT. Keandalan biasanya diwakili dalam TMT oleh manajer operasional. Fokus manajer operasional adalah produksi. Pola pikir manajer keandalan adalah kapasitas produksi. Di sebagian besar organisasi, keandalan tidak dianggap sebagai bagian dari perencanaan strategis organisasi atau persamaan kekuatan kompetitif.
Sebagian besar TMT organisasi menghabiskan kurang dari tiga atau empat persen waktunya untuk mempertimbangkan masalah keandalan. Ketika mereka melakukannya, mereka berkonsentrasi pada biaya dan bukan pengelolaan bagian penting dari kesuksesan perusahaan secara keseluruhan. Ketika sebuah perusahaan mencari pemborosan dalam operasinya, TMT tidak menyadari bahwa kreativitasnya akan lebih baik dihabiskan dengan berkonsentrasi pada masalah keandalan dan cara mengoperasikan peralatannya. Laporan organisasi berfokus pada keuntungan sementara keandalan hilang dalam labirin biaya lainnya.
Perusahaan melihat dengan jelas:maskapai penerbangan melihat jumlah kursi yang terjual dan kepatuhan jadwal, hotel melihat jumlah kamar yang terjual setiap malam, sekolah melihat pendaftaran, dan perusahaan manufaktur melihat unit yang diproduksi. Terkubur dalam semua ini adalah biaya untuk menjaga pesawat terbang dan sesuai jadwal, kamar yang cocok untuk ditempati, lingkungan yang cocok untuk siswa belajar, dan peralatan yang diperlukan untuk memproduksi unit bebas cacat, adalah perawatan dan keandalan.
Potensi nilai tambah dari manajemen keandalan yang sebenarnya dapat memiliki pengaruh yang signifikan pada intinya. Di sinilah kurangnya latar belakang keandalan TMT merugikan efektivitas keseluruhan perusahaan. Manajemen keandalan lebih dari sekadar biaya, dan di situlah representasi oleh manajer operasi gagal. Terlepas dari kualifikasi mereka yang luar biasa, mengapa perusahaan gagal melihat manajemen keandalan sebagai sumber daya untuk Tim Manajemen Puncak?
Tim Manajemen Puncak
Saya akan mengusulkan penambahan latar belakang keandalan ke jalur fungsional yang saat ini dipertimbangkan saat memilih TMT perusahaan. Saya berharap untuk menghilangkan hambatan yang ada saat ini yang mencegah para profesional kehandalan naik ke posisi Tim Manajemen Puncak dalam perusahaan. Saya percaya bahwa menambahkan latar belakang fungsional ini ke dalam komposisi TMT akan memperkuat organisasi dan menghasilkan profitabilitas yang lebih besar. Tanpa itu, kematian keandalan sudah pasti.
Selama penelitian saya tentang gaya kepemimpinan dan pengaruhnya terhadap profitabilitas perusahaan untuk disertasi saya, saya menemukan bahwa konsep historis kepemimpinan transaksional dan transformasional dimulai dengan James McGregor Burns. Dia adalah orang pertama yang mengusulkan bahwa pengikut akan berjuang untuk tujuan yang menjadi ciri nilai dan motivasi mereka. Dia mendefinisikan kepemimpinan transaksional sebagai pertukaran antara pengikut dan pemimpin dari satu hal ke hal lainnya.
Kepemimpinan transformasional berfokus pada kepemimpinan antara pengikut dan pemimpin untuk membantu meningkatkan satu sama lain ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Dr. Bernard M. Bass percaya bahwa kepemimpinan transformasional lebih kuat daripada kepemimpinan transaksional. Ada banyak literatur yang menetapkan hubungan positif antara kepemimpinan transformasional dan kinerja perusahaan (profitabilitas), pandangan pengikut (yaitu, kepuasan kerja, komitmen organisasi), dan kinerja (yaitu, profitabilitas) di tingkat individu.
Ada ribuan penelitian yang dilakukan selama lima puluh tahun terakhir yang mendukung posisi ini tentang efek kepemimpinan pada organisasi. Studi-studi ini menunjukkan bahwa bawahan lebih menyukai gaya kepemimpinan transformasional; pemimpin yang menginspirasi, melibatkan, dan mempertimbangkan karyawan mereka. Studi demi studi mengungkapkan bahwa untuk mencapai gaya kepemimpinan ini, pemimpin perlu memiliki pengalaman praktis.
Ini dapat dikembangkan pada pemimpin lain, tetapi tidak dapat dilatih ke dalam diri mereka. Studi-studi ini membandingkan gaya kepemimpinan lainnya, dan hasil studi ini digambarkan sebagai "emosional" dan "metamorfik" sehubungan dengan para pemimpin transformasional, sebagai "sifat pertukaran" sehubungan dengan para pemimpin transaksional, dan melalui lensa "permisif" dengan pemimpin laissez-faire.
Pemimpin Transaksional
Pemimpin transaksional lebih khawatir tentang mempertahankan aliran operasi yang normal. Kepemimpinan transaksional dapat dilabeli sebagai "menjaga kapal tetap terapung". Pemimpin transaksional menggunakan kekuatan disiplin dan serangkaian insentif untuk memotivasi pengikutnya untuk melakukan yang terbaik. Istilah "transaksional" mengacu pada kebenaran bahwa tipe pemimpin ini terutama memotivasi pengikut mereka dengan menukar hadiah untuk kinerja atau disiplin yang lebih buruk.
Seorang pemimpin transaksional tidak berharap untuk mengarahkan organisasi secara strategis ke posisi kepemimpinan pasar; alih-alih, para manajer ini hanya khawatir tentang memastikan semuanya mengalir dengan mudah hari ini. Para manajer ini membangun karyawan yang mengikuti perintah tetapi hanya menawarkan sedikit hal lain kepada organisasi.
Pemimpin transaksional dicirikan oleh satu atau kombinasi dari dua gaya. Manajemen dengan pengecualian adalah di mana pemimpin menetapkan aturan dan peraturan dan Indikator Kinerja Utama (Angka); mereka mengatur dengan menunggu seseorang keluar dari parameter ini dan kemudian bertindak. Ini kadang-kadang disebut sebagai pemimpin "gotcha". Gaya kedua adalah hadiah kontingen. Di sinilah pemimpin mengelola dengan menawarkan hadiah untuk kinerja tertentu. Ini kadang-kadang disebut pendekatan “wortel dan tongkat”.
Pemimpin Transformasional
Dalam kepemimpinan transformasional, pemimpin akan meningkatkan kekuatan dan pengaruhnya dengan menggunakan kekuatan referensi (karisma) dan pendekatan visioner (inspirasi). Pemimpin transformasional itu karismatik; pemimpin memiliki kualitas seperti Tuhan yang menciptakan pengaruh dan kekuatan rujukan. Ketika Anda memikirkan tipe pemimpin seperti ini, Anda mungkin membayangkan Ronald Reagan atau Winston Churchill. Inspirasi adalah aspek lain dari kepemimpinan transformasional di mana pemimpin memiliki kemampuan untuk terlibat dan terhubung secara emosional dan mengkomunikasikan keadaan masa depan yang idealis.
Anda mungkin melihat ke Bunda Teresa atau Martin Luther King. Tipe pemimpin ini memancarkan kekuasaan dan mempengaruhi pekerja melalui metode visioner. Pertimbangan individu digambarkan dengan kemampuan seorang pemimpin untuk mendapatkan kekuasaan melalui bimbingan dan menggunakan pendekatan perkembangan dengan bawahan. Di sini kita mungkin melihat ke Vince Lombardi atau Don Shula. Stimulasi intelektual berasal dari memberi bawahan kekuatan untuk memecahkan masalah lama dengan ide-ide baru.
Karyawan didorong untuk mempertanyakan segala sesuatu, termasuk pemimpin mereka bila perlu. Contohnya adalah Steve Jobs atau Elon Musk. Sekelompok pemimpin transformasional dapat dianggap sebagai simbol ideologis, mewakili sesuatu yang jauh lebih besar dari diri mereka sendiri kepada bawahan mereka. Pemimpin yang dianggap sebagai simbol ideologi cenderung tidak terpengaruh oleh bawahannya. Dari sudut pandang model peran, mungkin ada pengaruh moderat dari pertimbangan individu dan motivasi kognitif yang didorong oleh stimulasi intelektual. Manajer ini membangun karyawan yang menjadi pemimpin dan menawarkan semua yang mereka miliki untuk organisasi.
Johannes Rank dan kolaborator meneliti variabel yang memoderasi hubungan antara perilaku kepemimpinan transformasional dan transaksional dan perilaku bawahan dalam kaitannya dengan kinerja mereka. Kepemimpinan transformasional adalah prediktor positif yang kuat untuk harga diri bawahan, sedangkan bawahan memiliki harga diri perusahaan yang rendah.
Sejumlah penelitian telah menunjukkan korelasi positif antara produktivitas individu, efektivitas unit, dan kepemimpinan transformasional. Dalam studi mereka, dihipotesiskan bahwa ada hubungan positif antara stimulasi intelektual dan motivasi inspirasional, dan dengan perluasan, kepemimpinan transformasional penting untuk memotivasi aktivitas inovatif pada karyawan.
Penelitian difokuskan pada tingkat organisasi inovasi manajemen dan pentingnya perilaku kepemimpinan sebagai pendahulu keberhasilan organisasi dan mengusulkan bahwa inovasi manajemen dapat menjadi sumber yang signifikan dari keberhasilan kompetitif. Tim Manajemen Puncak memiliki pengaruh terbesar terhadap inovasi manajemen.
Ignacio G. Vaccaro dan rekan meneliti gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional dengan fokus pada perilaku kepemimpinan. Penelitian menyimpulkan bahwa ukuran perusahaan dapat mempengaruhi dampak kepemimpinan dan bahwa gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional berkontribusi terhadap inovasi manajerial. Perusahaan yang lebih kecil cenderung mendapatkan keuntungan dari kepemimpinan transaksional ketika berinovasi, terutama ketika struktur perusahaan tidak terlalu rumit; perusahaan besar, di sisi lain, lebih mengandalkan pemimpin transformasional untuk mengatasi kompleksitas mereka dan memfasilitasi inovasi manajemen.
Kepemimpinan transformasional berfokus pada membantu pengikut untuk mengidentifikasi dengan maksud dan tujuan. Ini merangsang karyawan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan menggoda kebutuhan mereka untuk aktualisasi diri. Pemimpin transaksional berpartisipasi dalam transaksi sebagai agen tawar-menawar untuk mencapai keinginan mereka dan memotivasi karyawan mereka. Mereka bekerja untuk mendapatkan kepatuhan dari karyawan mereka dengan menargetkan kepentingan mereka sendiri dan menyetujui kondisi dan penghargaan yang mengikuti pemenuhan persyaratan.
Pada akhirnya, penelitian Vaccaro dan kolaborator mendukung posisi Hambrick dan Mason bahwa para pemimpin adalah agen perubahan internal yang menerapkan kebijakan, struktur, dan proses, dan lebih jauh lagi bahwa ukuran organisasi merupakan elemen penting dari kepemimpinan yang efektif, dan khususnya membantu menentukan jenis kepemimpinan yang efektif. pemimpin mungkin efektif di setiap lingkungan.
Kepemimpinan Adaptif
Kepemimpinan transformasional adalah inti dari kepemimpinan adaptif. Fokus pelatihan kepemimpinan adaptif dicontohkan oleh perilaku moral dan etika tingkat tinggi. Pemimpin yang menunjukkan nilai-nilai ini akan mendapatkan kepercayaan dari pengikut mereka, yang akan memaksa pengorbanan diri untuk kebaikan yang lebih besar dari perusahaan mereka. Para pemimpin ini ditugaskan untuk berfokus pada pengembangan mereka sendiri dan pengembangan pengikut mereka untuk memenuhi tantangan yang dihadapi tim mereka.
Kepemimpinan, komitmen, kohesi, dan moral adalah komponen penting dalam kinerja unit. Sementara kepemimpinan penghargaan kontingen transaksional menetapkan dasar untuk hubungan antara pengikut dan pemimpin dalam hal itu menetapkan harapan, memberikan penghargaan dan pengakuan, dan menjelaskan tanggung jawab untuk mencapai kinerja yang diantisipasi, Julian Barling dan rekan menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional mendorong pengembangan pengikut, menantang mereka untuk berpikir kreatif dan menginspirasi mereka untuk mencapai melampaui apa yang mereka yakini mungkin. Hal ini dilakukan sambil mengingatkan mereka untuk menjaga standar dan nilai moral yang tinggi sebagai panduan untuk kinerja mereka.
Seorang pemimpin transformasional tidak hanya mengelola operasi sehari-hari dan membuat strategi untuk membawa organisasi atau tim kerjanya ke tingkat eksekusi dan kesuksesan berikutnya. Gaya kepemimpinan transformasional fokus pada pembangunan tim, motivasi, dan kolaborasi dengan pengikut di berbagai tingkatan organisasi untuk mewujudkan perubahan menjadi lebih baik. Pemimpin transformasional menetapkan tujuan dan insentif untuk mendorong pengikut mereka ke tingkat kinerja yang lebih tinggi sambil memberikan peluang untuk pengembangan pribadi dan profesional bagi setiap pengikut.
Satu atau lebih dari empat kombinasi gaya mencirikan pemimpin transformasional. Pengaruh yang diidealkan adalah di mana pemimpin mempengaruhi kinerja melalui pendekatan “karismatik”. Ini kadang-kadang disebut "berjalan-jalan". Gaya kedua adalah stimulasi intelektual. Pemimpin ini mempengaruhi kinerja dengan meminta pengikut untuk membantu dalam menyusun desain. Kekuatan memanfaatkan semua sumber daya yang tersedia tidak terbatas, dan memaksimalkan sumber daya ini menghilangkan salah satu dari tujuh pemborosan yang diidentifikasi dalam lean (pemborosan kecerdasan).
Gaya ketiga adalah motivasi inspirasional. Dalam gaya ini pemimpin mengilhami pengikutnya untuk tampil dengan menunjukkan jalan kepada mereka. Kadang-kadang disebut "pelatihan" atau "pembimbingan". Gaya terakhir adalah pertimbangan individu. Pemimpin ini menaruh minat pada pengikut sebagai individu dan memahami keinginan dan kebutuhan mereka dan dapat menyelaraskan mereka dengan tujuan organisasi.
Apa yang membuat seorang pemimpin transaksional atau transformasional? Untuk menjawab ini, Anda perlu memahami di mana kepemimpinan dipelajari. Sumber pertama kami adalah orang tua dan anggota keluarga kami. Empat puluh persen gaya kepemimpinan kita berasal dari sumber ini. Sumber berikutnya adalah guru dan pelatih kami, kemudian komunitas, bisnis, dan pemimpin politik kami. Terakhir, ada atlet profesional, entertainer, dan pengaruh agama. Jika Anda memeriksa orang-orang ini, Anda dapat lebih memahami bagaimana Anda sampai di mana Anda berada.
Gaya Kepemimpinan Saya
Bagaimana saya membuat lompatan dari transaksional ke transformasional? Saya menghargai pengaruh kolektif dari beberapa pemimpin. Yang pertama adalah orang tua saya. Mereka meletakkan dasar di mana saya telah membangun gaya kepemimpinan saya. Ketika saya meninggalkan rumah dan bergabung dengan Angkatan Laut, saya cukup beruntung memiliki beberapa pemimpin yang baik untuk ditiru. Saya mendapati diri saya sering menggunakan banyak pendekatan awal ini dalam tugas sehari-hari saya.
Setelah saya meninggalkan Angkatan Laut, saya mendapati diri saya di bawah pengawasan beberapa pemimpin hebat lainnya. Mereka masih orang-orang yang saya cita-citakan dalam pendekatan teknis dan kepemimpinan saya. Mereka tidak pernah menutup saya dan selalu mendorong saya untuk menggunakan kecerdasan saya. Banyak kepercayaan profesional saya berasal dari kepemimpinan mereka dan bagaimana mereka mengembangkan saya menjadi pemimpin seperti sekarang ini.
Ketika sampai pada tipe pemimpin yang saya inginkan dalam profesi pilihan saya, saya menemukan diri saya mencari manajer umum sejati saya yang terakhir. Saya bekerja untuknya selama masa jabatan saya di pertambangan. Dia selalu berjalan-jalan. Pengaruh idealisnya terhadap saya masih menyala terang. Saya menemukan diri saya merenungkan apa yang akan dia lakukan dalam setiap situasi. Dia menaiki tangga profesional, memegang setiap posisi mulai dari level awal hingga jabatannya saat ini sebagai Chief Operating Officer untuk organisasi terkemuka di industrinya.
Sepanjang jalan, dia telah mengembangkan daftar pemimpin senior yang memuji dia untuk gaya kepemimpinan dan kesuksesan mereka. Untuk setiap contoh hebat ini, saya memiliki jumlah bos yang sama yang pernah saya tangani tetapi tidak pernah meniru atau mengikuti. Perbedaan antara kesuksesan dan kegagalan adalah kemampuan Anda untuk mengikuti pemimpin hebat dan mengetahui bos mana yang dapat digunakan sebagai contoh buruk.
Tahun-tahun informatif bagi kita semua adalah sejak lahir hingga berusia lima tahun. Pikirkan tentang bagaimana Anda diajar selama tahun-tahun ini. Anda memiliki pelatih/mentor di sisi Anda yang membimbing Anda. Jika Anda melakukan sesuatu dengan baik, Anda dipuji dan bahkan mungkin diinstruksikan mengapa Anda melakukannya dengan baik. Jika Anda mencoba melakukan sesuatu yang berbahaya, Anda dihentikan dan diinstruksikan dalam tindakan korektif untuk mencegah bahaya. Terkadang Anda bisa gagal, dan kemudian pelatih Anda membantu Anda memahami mengapa Anda gagal dan bagaimana menyesuaikan diri untuk memperbaiki pendekatan. Pelatihan ini berlanjut selama lima tahun pertama Anda.
Apa yang berubah ketika Anda berusia lima tahun? Anda dikirim ke sekolah. Di sini ajaran berubah. Di lingkungan akademik Anda, Anda dihargai untuk perilaku yang baik dan disiplin untuk yang buruk. Sekolah kami telah bergeser dari pertukaran ide yang bebas di mana pengetahuan dan pembelajaran dibiarkan tumbuh, ke institusi indoktrinasi.
Mereka memuntahkan domba yang tidak berakal dan orang-orang “ya” dan telah kehilangan perkembangan para pemikir inovatif. Ini diulangi oleh para pemimpin Anda dan orang lain dalam posisi kepemimpinan yang menjadi contoh bagi kami. Anda hanya perlu melihat rapat kepemimpinan terakhir yang Anda hadiri untuk melihat kebenarannya. Hilang sudah pertukaran ide dan pengetahuan yang bersemangat dan telah digantikan dengan kebenaran politik dan mentalitas kawanan. Tidak heran kebanyakan dari kita akhirnya memimpin secara transaksional; hanya itu yang kami tahu.
Beberapa artikel saya berikutnya akan berfokus pada pelumasan dan apa yang harus Anda ketahui untuk mempertahankan pendekatan proaktif yang kuat terhadap keandalan. Elemen kunci di balik pendekatan saya akan menghasilkan operasi pabrik yang andal. Jangan ragu untuk memberi saya catatan atau telepon jika ada topik yang ingin Anda lihat, jika Anda memiliki pertanyaan, atau hanya ingin mengobrol.
