Mengharapkan Keandalan Mesin tetapi Menghargai Kegagalan

Di awal karir saya – sebagai seorang pemuda yang baru lulus dari sekolah pascasarjana – saya memberikan seminar kepada mekanik pabrik tentang manfaat perawatan proaktif untuk memperpanjang umur alat berat dan mengurangi tingkat kegagalan alat berat.

Wah, apakah saya mendapat respons dingin. Dengan berat 150 pound pada saat itu, saya pikir saya harus mengandalkan kecepatan saya untuk keluar dari sana hidup-hidup. Untungnya, saya berhasil menyelesaikannya dan mendapat pelajaran berharga hari itu.

Saat istirahat, seorang ahli mekanik yang penuh kasih menarik saya ke samping dan meluruskan saya. "Drew, secara teknis tidak ada yang salah dengan pesan Anda," katanya. “Tapi Anda berbicara tentang mengambil kabin berburu, liburan, dan perahu mereka.”

Dengan naif, saya menjawab, “Saya tidak pernah mengatakan apa pun tentang perahu atau berburu. Saya berbicara tentang menghemat uang pabrik dengan pemeliharaan proaktif.”

Mekanik master mengingatkan saya pada sesuatu yang sudah saya ketahui, tetapi saya belum menggabungkan dua dan dua. Para mekanik memperoleh sekitar 30 persen dari pendapatan mereka (uang yang digunakan untuk membayar kapal, kabin, dan liburan) dari lembur.

Jaminan terbaik dari lembur adalah, Anda mengerti, kegagalan mesin teman lama kita – terutama bentuk berbahaya yang datang tanpa peringatan pada tengah malam di akhir pekan (halo, pembayaran dua kali lipat). Saat pendapatan dan keuntungan pabrik turun karena kegagalan, pendapatan mekanik naik.

Selain itu, ketika ada sesuatu yang gagal, dan mekanik atau teknisi listrik memperbaikinya (dengan upah lembur) dan membangun dan menjalankan pabrik, apa yang terjadi ketika manajer pabrik dan/atau manajer produksi bertemu dengan orang atau tim yang melakukan perbaikan darurat?

Biasanya, personel kerajinan mendapat tepukan di punggung dan terima kasih yang tulus karena telah membangun dan menjalankan pabrik. Tampaknya logis, bukan? Tapi kami baru saja menambah masalah. Kami secara resmi menghadiahi karyawan dengan uang lembur dan memberikan penghargaan informal di atasnya.

Orang-orang kerajinan tidak bersalah dalam kesepakatan ini. Manajer dapat berbicara sepanjang hari tentang keinginan organisasi untuk proaktif, meningkatkan keandalan, mengurangi biaya, dll. Tetapi orang tidak memperhatikan apa yang Anda katakan; mereka memperhatikan apa yang Anda lakukan. Jika Anda berbicara "keandalan" tetapi membayar dan mengakui kegagalan, coba tebak apa yang akan Anda dapatkan? Apa yang mendapat imbalan akan diselesaikan, titik.

Ketika saya meninggalkan pabrik hari itu, saya banyak berpikir tentang struktur penghargaan dan harapan. Tinta MBA saya kering, dicetak hanya beberapa tahun sebelum saya mengikuti program pelatihan, tetapi konsepnya masih cukup segar di pikiran saya.

Saya ingat mempelajari penghargaan dan teori motivasi di kelas perilaku organisasi yang diperlukan. Saya mengeluarkan teks lama dan, tentu saja, itu menegaskan gagasan saya bahwa Anda lebih baik menyelaraskan sistem penghargaan Anda dengan misi dan tujuan Anda atau Anda akan kesulitan mencapainya. Saya cukup tertarik untuk mempelajari subjek ini lebih jauh untuk mendapatkan pemahaman tentang apa yang memotivasi orang.

Ketika saya di sekolah, itu hanya teori. Sekarang dalam konteks pekerjaan saya, teori memiliki arti yang jauh lebih dalam.

Dasar-dasar Motivasi Manusia

Saya dapat meringkas dasar motivasi dengan menjelaskan beberapa konsep kunci. Memahami hal ini penting bagi Anda untuk merumuskan strategi penghargaan yang memotivasi tim Anda menuju sasaran keandalan bersama.

Ternyata kepercayaan klasik bahwa suatu pekerjaan memuaskan atau tidak memuaskan tidak cukup jelas untuk benar-benar menggambarkan motivasi manusia. Seorang peneliti motivasi bernama Frederick Herzberg menjelaskan bahwa orang dipengaruhi oleh apa yang disebutnya imbalan ekstrinsik (uang, manfaat, dll.) dan imbalan intrinsik (pengakuan, rasa kontribusi, pertumbuhan pribadi, dll.). Hadiah ini dipengaruhi dengan cara yang berbeda.

Herzberg menyebut penghargaan ekstrinsik sebagai ketidakpuasan. Dia mengatakan tidak adanya cukup uang, tunjangan, dll, pasti akan menyebabkan ketidakpuasan, tetapi imbalan ekstrinsik tidak dapat dengan sendirinya menghasilkan kepuasan sejati. Dia mengklaim bahwa penghargaan intrinsik, yang dia sebut sebagai pemuas, adalah yang mengarah pada kepuasan kerja yang sebenarnya.

Jadi, intinya adalah Anda harus memiliki uang, tetapi pengakuan, rasa berkontribusi pada organisasi atau masyarakat, pertumbuhan pribadi, dll., adalah imbalan yang benar-benar membuat kita bahagia. Herzberg menyebutnya sebagai teori motivasi "Dua Faktor", dan validitasnya telah diverifikasi secara luas melalui berbagai penelitian.

Salah satu konsep penting lainnya dalam motivasi manusia adalah teori keadilan. Yang ini bisa menyelinap pada Anda.

Ternyata bahkan ketika Anda merahasiakan informasi pembayaran, semua orang tampaknya mengetahui apa yang dilakukan orang lain. Orang-orang itu lucu. Mereka membandingkan rasio kontribusi bersih yang mereka rasakan terhadap organisasi relatif terhadap rekan-rekan mereka.

Jika mereka yakin bahwa mereka mendapatkan kesepakatan mentah, mereka akan meminta lebih banyak hadiah atau mengurangi tingkat upaya mereka agar sesuai dengan kontribusi nilai yang mereka rasakan. Persepsi adalah bagian penting dari teori ini.

Itu, seperti teori Herzberg, telah diteliti secara ekstensif dan terbukti valid. Jadi, ketika kami membayar PL, kami memberikan imbalan ekstrinsik. Dan, saat kami mencari dan berterima kasih kepada pengrajin karena telah membuat pabrik kembali beroperasi, kami memberikan penghargaan intrinsik. Kedua hal ini terkait dengan kegagalan.

Pengrajin merasa puas, tetapi manajer keandalan, manajer produksi, dan manajer pabrik yakin tidak – terutama jika kegagalan itu mahal dalam hal suku cadang, tenaga kerja, waktu henti, penalti non-pengiriman, dll.

Bagaimana kita menyesuaikan struktur penghargaan untuk mencerminkan misi dan tujuan kita tanpa menyimpang dari sisi teori keadilan?

Hadiah yang berpusat pada keandalan

Pertama, literatur penuh dengan nasihat untuk memberikan penghargaan “lunak” dalam bentuk pengakuan, penghargaan, tempat parkir khusus, penunjukan karyawan terbaik, dll. Semuanya bagus. Saya pikir penghargaan intrinsik semacam ini membantu karyawan mencapai kepuasan kerja.

Tetapi penghargaan intrinsik yang dihasilkan secara eksternal ini harus digabungkan dengan keyakinan batin yang benar bahwa dia berkontribusi dan berkembang untuk mencapai kepuasan sejati. Semua orang berbeda. Beberapa lebih suka rasa harga diri internal, sementara yang lain lebih suka pengakuan dari luar.

Kepada Anda para manajer cerdas yang berpikir, "Hei, kita bisa memotong gaji 25 persen, memberi tim sebuah plakat sesekali, dan mereka akan senang," kataku, tunggu. Anjing itu tidak akan berburu. Ingat Herzberg. Uang adalah pemuas jika tidak benar. Semua hal yang sensitif tidak akan ada gunanya.

Intinya adalah garis bawah. Anda saat ini membayar sejumlah uang yang didasarkan pada nilai pasar. Anda membayar kurang dari nilai pasar dan orang-orang terbaik Anda akan meninggalkan Anda. Akan ada banyak pekerjaan untuk orang-orang kerajinan dalam 10 atau 15 tahun ke depan. Pertahankan yang baik Anda.

Pertanyaannya adalah, apakah Anda ingin:1) membayar X dan memiliki keandalan yang buruk; 2) membayar X dan memiliki keandalan yang baik; atau, 3) tutup mata dan teruslah membenturkan kepala Anda ke dinding untuk mencoba meningkatkan keandalan dengan tim yang tidak termotivasi untuk melakukannya. Karena keandalan mengurangi biaya suku cadang dan bahan, meningkatkan produksi, dan memotong penalti serta biaya berbasis risiko, saya akan selalu mengambil No. 2 setiap saat.

Setelah Anda menerima kenyataan bahwa gaji adalah apa adanya, Anda hanya perlu memikirkan struktur penghargaan apa yang paling cocok untuk organisasi Anda dan metrik apa yang harus diterapkan.

Saya ingin menawarkan Anda jawaban yang tepat, tetapi seperti biasanya, itu tergantung. Itu tergantung pada susunan tim Anda, hubungan Anda dengan serikat pekerja (jika ada), seberapa baik Anda menangani rencana permainan untuk meningkatkan metrik apa pun yang akan memengaruhi gaji berbasis kinerja tim, gaya manajemen, dll. .

Berikut adalah serangkaian skema penghargaan ekstrinsik yang menurut peneliti meningkatkan tingkat keberhasilan saat menerapkan sistem berbasis Total Quality Management (ini serupa dan sangat terkait dengan penerapan keandalan di pabrik manufaktur atau proses):

• Bagi hasil:Perusahaan mendistribusikan sebagian keuntungan kepada tim.

• Pembagian keuntungan:Manfaat peningkatan produktivitas (misalnya OEE, keandalan) dibagikan kepada karyawan dalam bentuk bonus.

• Keamanan kerja:Perusahaan memiliki kebijakan formal yang melindungi karyawan dari pemutusan hubungan kerja.

• Comp time:Karyawan menerima waktu istirahat tambahan sebagai pengganti gaji tambahan untuk bekerja lembur.

• Sistem kinerja berbasis individu:Pembayaran didasarkan pada pencapaian tujuan individu yang telah disepakati sebelumnya

• Penilaian kinerja berbasis kuantitas:Penilaian kinerja didasarkan pada pencapaian yang dapat diukur.

Meskipun hubungannya tidak sekuat untuk penghargaan ekstrinsik, para peneliti menemukan bahwa penghargaan intrinsik secara positif mempengaruhi tingkat keberhasilan ketika menerapkan sistem berbasis TQM. Ini termasuk:

• Bentuk pengakuan non-moneter (plak, sertifikat, surat, dll.).

• Perayaan (pesta, makan siang, makan malam, dll.) untuk mengakui pencapaian tujuan.

• Ekspresi penghargaan yang teratur (tepuk punggung), tetapi ini harus selaras dengan perilaku yang diinginkan.

• Penilaian kinerja 360 derajat (karyawan dievaluasi oleh rekan kerja dan pemangku kepentingan).

• Sistem saran (memungkinkan ide karyawan untuk didengar); Anda harus mendengarkan dan menindaklanjuti saran agar ini berhasil.

• Penilaian kinerja berbasis pengembangan (mengevaluasi karyawan berdasarkan tujuan pengembangan pribadi).

• Promosi berbasis sasaran (mengikat promosi dengan peran karyawan dalam membantu organisasi mencapai sasaran keandalan).

Ini dapat diatur dengan cara yang hampir tak terbatas. Kombinasi penghargaan ekstrinsik dan intrinsik adalah taruhan terbaik Anda. Saya juga menyarankan kombinasi penghargaan individu dan tim untuk mendorong upaya individu dan kerja tim.

Terlepas dari struktur penghargaan, Anda harus menyelaraskan program penghargaan dengan tujuan Anda. Salah satu cara untuk mengatur struktur remunerasi adalah dengan membayar kira-kira jumlah yang sama seperti PL normal jika tujuan keandalan terpenuhi, sehingga tim dapat secara efektif menghasilkan uang yang sama untuk 40 jam kerja seminggu seperti yang mereka hasilkan dalam 50 jam kerja seminggu. . Jumlah lembur sebenarnya dapat dimasukkan ke dalam persamaan keandalan.

Tampilannya akan tergantung pada detail perusahaan Anda dan hubungannya dengan pekerja. Sekali lagi, kuncinya adalah menghargai perilaku yang Anda cari dan memastikan bahwa metrik berada dalam kendali tim yang akan menerimanya.

Tidak ada yang lebih buruk sebagai individu daripada memiliki sistem penghargaan Anda terikat pada variabel yang berada di luar kendali Anda. Dalam beberapa kasus, penghargaan harus dikaitkan dengan aktivitas terukur yang Anda tahu secara positif memengaruhi keandalan dan pasti berada dalam kendali individu, seperti kepatuhan PM, tingkat getaran pabrik secara keseluruhan, tingkat kontaminasi oli keseluruhan, persentase mesin yang sesuai dengan keseimbangan atau keselarasan sasaran, persentase mesin dalam batas suhu, dll.

Metrik tingkat yang lebih tinggi, seperti laba atas aset bersih, efektivitas peralatan secara keseluruhan, dll., bagus untuk manajer, tetapi biasanya di luar kendali langsung keahlian karena hasilnya dapat dipengaruhi oleh banyak variabel. Tujuan yang mengikat imbalan harus dapat dicapai secara wajar.

Kurt Vonnegut berkata, “Kalau saja bukan karena orang-orang. . . selalu terjerat dengan mesin. Jika bukan karena mereka, bumi akan menjadi surganya para insinyur.”

Intinya adalah bahwa hal itu selalu bermuara pada orang, budaya, dan sejauh mana budaya dan sistem manajemen memotivasi tim untuk mencapai tujuan organisasi.

Jika Anda seorang manajer, kinerja mereka adalah cerminan langsung dari visi dan kepemimpinan Anda. Menghargai kegagalan sambil mengharapkan keandalan mungkin bukan cerminan yang ingin Anda lihat.

Referensi

Troyer, D. (2001) “Seberapa Menghargai Program Pelumasan Anda?” Pelumasan Mesin , September/Okt.

Allen, R. dan Kilmann, R. (2001) “Peranan Sistem Penghargaan untuk Sistem Berbasis Manajemen Mutu Total,” Jurnal Perubahan Organisasi , Jil. 14, No. 2.