Raytheon Missile Systems Menuntut Keunggulan Keandalan
Apakah Anda bertujuan hanya untuk baik atau untuk mencapai kehebatannya?
Baik adalah seperti quarterback cadangan, pembuka konser, atau peran pendukung dalam film blockbuster. Ini menerima sambutan netral dan sering mengakibatkan pembatalan pertengahan jalan.
Kehebatannya adalah ciri khas legenda seperti Joe Montana, Rolling Stones, dan Mel Gibson. Ini membawa Anda ke Hall of Fame, legiun penggemar, dan bintang di pintu ruang ganti Anda.
Sementara baik dapat diterima, kehebatannya memberikan nilai yang jauh lebih besar.
Organisasi Facility Services di lokasi luas 5,1-juta-kaki-persegi Raytheon Missile Systems di Tucson, Ariz., menyadari bahwa baik hanya dasar. Yang membedakan tim ini adalah pengejaran yang tak lelahnya menuju kehebatannya.
“Ini lebih dari sekadar pekerjaan; ini adalah profesi,” kata mekanik John Mendoza, salah satu dari 400 karyawan Facility Services yang mengawasi pemeliharaan dan keandalan untuk pabrik roket Tucson dan lebih dari 15.000 aset mekanikal.
Di sektor pertahanan AS, baik cukup tidak cukup.
“Kami tidak membuat teapot; ini adalah pekerjaan serius,” kata wakil direktur Facility Services Mike Burmood.
Pabrik RMS ini merancang, merekayasa, dan memproduksi 44 senjata ofensif dan defensif berbeda—termasuk roket rudal dan bom terpandu laser—untuk militer AS dan pelanggan di lebih dari 40 negara.
Menerima baik sebagai target memperkenalkan risiko kegagalan, yang membahayakan nyawa Amerika. Keberhasilan misi memerlukan kinerja di tingkat tertinggi—kehebatannya.
Facility Services mendorong dirinya sendiri ke standar ini dengan menguasai dasar sambil memfoster inovasi, kreativitas, pendidikan, dan solusi yang berpusat pada pelanggan.
“Kami memiliki visi, metrik, praktik, dan keterampilan,” kata vice president operasi Rick Nelson, yang duduk di puncak hierarki Facility Services. “Kami disiapkan untuk kehebatannya.”
Pesiar tempur membawa muatan penuh empat rudal Joint Standoff Weapon (JSOW). Jalur Menuju Keunggulan
Facility Services, yang terdiri dari lima unit—operasi pemeliharaan, teknik fasilitas, perencanaan strategis, kebersihan & pemandangan, dan infrastruktur—menghabiskan tahun 1990 membangun dasar untuk baik. Untuk mencapai tolok ukur tersebut, organisasi menghilangkan budaya reaktifnya.
“Itu tidak mudah,” kata Mendoza. “Saya sebelumnya bekerja di U.S. Borax. Manajer mengklaim kami memiliki program pemeliharaan proaktif, tetapi kami tidak pernah memiliki waktu untuk memulainya.”
Teknisi merakit komponen akhir rudal kruisir Tomahawk di salah satu pabrik Raytheon di Tucson. Tim Raytheon Missile Systems maju secara stabil dengan menerapkan:
Pemeliharaan pencegahan yang bermakna: Udara AS memeriksa lokasi tahunan, menelaah kesehatan program PM. Ini menjadikannya prioritas utama.
Pemeliharaan prediktif: Proyek perbaikan mengidentifikasi alat dan teknologi berdampak tinggi—termografi inframerah, analisis getaran, ultrason, dan alat analisis minyak—yang memberikan return on investment terbaik.
Perencanaan dan penjadwalan yang ditingkatkan: “Rencana yang dirancang dengan baik, dieksekusi sesuai jadwal, memposisikan kami di tempat yang diinginkan,” kata perencana mekanik John Lowe. “Memanfaatkan sistem manajemen pemeliharaan komputer dan komunikasi yang lebih baik dengan produksi membuat ini mungkin.”
Mekanik Mark Greenbaum (kanan) dan engineer industri Ricardo Guzman memeriksa komponen work-cart seluler di pabrik rudal Paveway. Analisis penyebab akar: Dengan memantau kinerja dan menargetkan lokasi kerusakan melalui RCA, tim mengurangi kegagalan, kata Burmood.
Prinsip manufaktur lean: Kerangka Six Sigma dan agile Raytheon memandu perbaikan berkelanjutan.
Pesanan kerja yang direncanakan—sekilas kecil dari total pekerjaan—naik dari 25 % pada pertengahan tahun 1990 menjadi 54 % saat ini (35.000 terencanakan vs. 30.000 tidak terencanakan). Strategi bertujuan untuk 70 % terencanakan. Selesai tepat waktu, 95,3 % pekerjaan yang direncanakan memenuhi batas waktu. Kerusakan telah turun menjadi 2 % dari pesanan tidak terencanakan.
“Dengan memprediksi masalah dan memperbaikinya sebelum terjadi, kami secara dramatis mengurangi kerusakan,” kata direktur Facility Services Brent Bean. “Kerusakan lebih sedikit membebaskan waktu untuk PM proaktif dan tindakan korektif.”
Facility Services mengembangkan pijak yang memungkinkan badan tengah Tomahawk berputar 360 ° pada roda merah, mengurangi penanganan materi dan waktu perakitan. Value‑Added Proposition Facility Services menginvestasikan upaya besar untuk memahami harapan pelanggan. Menurut Mike Burmood, solusinya berpusat pada enam pilar value-added:
- Layanan
- Pengurangan pemborosan
- Keandalan
- Kecepatan
- Standar visual
- Akuntabilitas
Budaya dan Kepemimpinan
Perubahan dari reaktif ke proaktif membuka pintu bagi karyawan untuk berkontribusi kreativitas, keahlian teknis, dan wawasan. Kepemimpinan RMS mengubah kesempatan ini menjadi kenyataan.
“Orang hanya merasa diberdayakan ketika itu tulus,” kata master expert Six Sigma Jim Serazio. Dia berbagi eksperimen klasik: ketika pagar taman bermain dilepaskan, anak-anak tetap dekat dengan bangunan. “Pemberdayaan adalah tentang menghapus pagar dan menjelaskan mengapa aman untuk menjelajahi.”
“Kepemimpinan adalah kunci,” tambah Serazio.
Dukungan juga mencapai lantai eksekutif.
“Melepas bakat adalah tantangan terbesar dalam perusahaan besar,” kata Nelson. “Kami membatasi bakat dengan peran, batas, dan risiko. Mendorong risiko yang dihitung sangat penting.”
Rudal kruisir Tomahawk yang diamankan dalam pijak uji penerbangan. Pemikiran Inovatif
Kehebatannya sekarang berarti meningkatkan produksi melalui ide yang merangsang perakitan, mengurangi biaya, menghilangkan pemborosan, dan mengatasi keselamatan serta kualitas.
Setelah 9/11 dan konflik yang kemudian di Afghanistan dan Iraq, pekerja di lini Paveway mempertahankan produksi bulanan mereka empat kali lipat.
“Kami menghadapi tantangan baru,” kata manajer operasi Pat McKinney. “Mengangkat komponen 35 pon 200 kali sehari menyebabkan kelelahan, kesalahan, dan cedera.”
Insinyur John Tsukamoto, Mark Greenbaum, dan tukang mesin Ralph Hammer dengan cepat merancang pemegang jenis troli dengan roda dan basis multi-stasi, menghilangkan pengangkatan berat. “Itu adalah solusi cepat; kami bahkan mencari bagian dari Home Depot,” kata McKinney.
Greenbaum kemudian menambahkan mekanisme untuk memutar, memutar, dan memiringkan pemegang, plus perangkat pencegahan kesalahan untuk langkah pemasangan kompleks, menghilangkan pekerjaan ulang.
Solusi—besar atau kecil—meluap di seluruh pabrik Tucson.
Ketika rak inventaris mencakar produk, Mendoza menciptakan sistem rak tegak yang mencegah cakar dan menghemat lantai.
Gambar laci kerja terbuang-baur; mekanik memasang pemisah laci khusus dengan potongan untuk alat tertentu, mengurangi waktu pencarian dan menunjukkan alat yang hilang.
Manajer produksi mencari untuk mengurangi penanganan materi sambil meningkatkan fleksibilitas. Facility Servicewawancarai operator dan manajer, menangkap sketsa, lalu merancang dan membangun prototipe—kerangka presentasi bagian, lini perakitan mini, pemegang multi-sumbu—yang disesuaikan dengan kebutuhan operator.
“Desain harus melayani operator, bukan sekadar daftar keinginan abstraksi,” kata Mendoza.
Alat-alat ini sering menggunakan bahan daur ulang atau digunakan kembali, menjaga biaya dan waktu tetap rendah.
“Kami sering mencari bagian dari sisa,” kata Hammer.
Greenbaum menjelaskan: “Saat program dicabut, kami menyelamatkan bagian. Kami menyimpan gudang persediaan ini.”
Proyek dapat memakan waktu dari menit hingga hari, tetapi jarang melibatkan rekayasa yang rumit. “Solusi terbaik adalah sederhana,” kata Hammer. “Kami tidak mengandalkan AutoCAD atau Pro/E; kami menggunakan pikiran kami.”
Saat gagal, mantranya adalah: “Siapa yang peduli?”
“Kami mencoba apa saja,” kata McKinney. “Yang terburuk terjadi adalah kami kembali ke metode lama. Percobaan cepat dan murah memungkinkan kami belajar dengan cepat.”
Seringkali, ide berhasil, memposisikan Facility Services sebagai kontributor keuntungan.
Contoh yang layak dicatat adalah sistem daur ulang pendingin.
Pijak dan sistem roller di stasiun kerja elektronik panduan Paveway 2, dirancang oleh tukang mesin Ralph Hammer, mekanik Mark Greenbaum, dan insinyur John Tsukamoto. Facility Services mengidentifikasi biaya tinggi pengosongan, pembuangan, dan pengisian ulang pendingin mesin. Pembantu utilitas Lou Cahoon menyarankan sistem pemurnian yang menyaring pendingin dan mengembalikannya ke mesin produksi. Sistem ini sekarang memproses 100 % pendingin pabrik, menghemat lebih dari $100.000 setiap tahunnya dalam biaya tenaga kerja dan materi.
Penghemat biaya lain merasionalisasi penggantian minyak kompresor. Mendoza mencatat bahwa minyak sebelumnya diosongkan dan diganti sesuai jadwal tetap, bahkan ketika masih baru. Dengan melakukan analisis minyak, tim hanya mengganti minyak saat diperlukan, mengurangi pemborosan dan melindungi lingkungan.
Cahoon dan rekan-rekannya juga mengurangi biaya melalui pemeliharaan prediktif. Burmood memanggil Cahoon “Mr. Oil Analysis” karena kepemilikan teknologi tersebut. Insinyur fasilitas Cosme Martinez melaporkan bahwa analisis minyak, inframerah, analisis getaran, dan ultrason telah menghemat ratusan ribu dolar untuk perusahaan tahun lalu.
Artinya apa bagi anggota tim individu?
“Pengakuan penting,” kata Hammer. “Terima kasih sederhana sudah cukup.”
Kinerja yang kuat dan non-konformitas rendah memberikan stabilitas korporasi dan keamanan pekerjaan.
“Mengeluarkan orang dari kotak mereka juga berarti melampaui deskripsi pekerjaan mereka,” kata McKinney. “Mekanik sekarang berbagi tanggung jawab dengan pengemas dan penguji untuk jadwal, biaya, dan keandalan.”
“Sebelumnya, batasan erat—‘Saya mekanik,’ ‘Saya tukang listrik.’ Kami sekarang melihat seluruh aliran nilai dan bagaimana pekerjaan kami mempengaruhi semua orang.”
“Di lingkungan yang kompetitif, pemborosan yang nyata bukan tenaga kerja melainkan modal—$20 juta inventaris tidak aktif. Mengurangi itu menjadi $10 juta, atau memotong waktu siklus dari bulan menjadi hari, menghasilkan penghematan yang luar biasa.”
Facility Services terus mencari cara untuk mengurangi pengangkatan beban berat bagi teknisi perakitan. Keluarga Terintegrasi
Departemen pabrik lain telah berperan penting dalam evolusi Facility Services dari baik menjadi hebat.
Produksi tidak hanya mencakup Facility Services dalam rapat strategi tetapi juga memperlakukan kelompok tersebut sebagai anggota inti keluarga.
“Secara historis, kami mengabaikan mereka. Untuk sebenarnya memanfaatkan kontribusi mereka, mereka harus menjadi bagian dari keluarga luas,” kata McKinney.
Engineering sekarang melibatkan Facility Services dalam ulasan desain. Teknisi pemeliharaan dan perencana berkolaborasi dengan insinyur desain untuk menilai gambar, pembelian peralatan, dan rencana pemasangan.
“Kami terlibat dari awal,” kata Burmood. “Kami memberikan masukan tentang kemampuan dipelihara dan keandalan.”
Insinyur desain dan konstruksi juga mencari Facility Services untuk standarisasi peralatan. “Kami menggunakan kompresor dari puluhan produsen. Dengan bimbingan Facility Services, kami menyempitkan daftar menjadi yang terbaik dan menyederhanakan pengadaan.”
Komite Magang Bersama, dalam kemitraan dengan Program Pengayaan Karier (CEP), menawarkan magang tukang listrik dan mengembangkan program untuk tukang mesin, teknisi HVAC, dan plomber. Jalur empat hingga lima tahun ini menyediakan bakat yang terlatih, sering dikaleng dari karyawan yang ada.
Donna Bower, magang listrik, sebelumnya menghabiskan 20 tahun sebagai pengemas. Dia mendapatkan magangnya setelah proses wawancara dan tinjauan yang luas.
“Saya ingin peran yang menantang, membebani otak, dan praktis,” kata Bower, yang telah menyelesaikan 8.000 jam pelatihan di tempat kerja dan 500 jam instruksi di kelas.
Rencana sedang berlangsung untuk memperluas program magang di luar Facility Services, memperluas pendidikan keterampilan kepada publik. Burmood mencatat bahwa studi kelayakan mendukung mendirikan SMA teknis di Tucson yang akan menyediakan calon pekerja untuk pemeliharaan dan peran terkait.
Fokus yang Tak Tergoyahkan
Pada tahun 2004, Raytheon Missile Systems di Tucson menerima Hadiah Shingo—sering disebut Nobel manufaktur—salah satu dari sekian penerima tahun itu. Facility Services memerankan peran penting dalam pencapaian ini.
Meskipun penghargaan ini, departemen menolak untuk tundur pada pujian diri. “Kami belum selesai,” kata Bean. “Setiap hari, kami mencoba pendekatan baru dan memperbaiki.”
Burmood menambahkan, “Hadiah Shingo adalah tonggak sejarah, tetapi kami masih melihat diri kami sekitar 20 % dari potensi kami.”
Misalnya, 2 % pesanan kerja tidak terencanakan adalah kerusakan. Meskipun persentase rendah, 600 kerusakan per tahun (2 % dari 30.000) tetap tidak dapat diterima. “Sampai kami mencapai nol, angka itu terlalu tinggi.”
Rencana masa depan mencakup adopsi manufaktur lean yang lebih dalam dan program Pemeliharaan Berpusat Keandalan formal, dengan pekerja individu memainkan peran sentral.
“Saya berusia 58, tetapi saya menantikan besok,” kata Mendoza. “Setiap hari menawarkan kesempatan baru. Perubahan selama 25 tahun terakhir luar biasa, dan saya penasara melihat apa yang akan terjadi dalam 20 tahun ke depan.”
Taking It Personally Partisipasi aktif dalam perjalanan menuju kehebatannya sangat penting. Sama pentingnya adalah pertumbuhan pribadi, yang didukung Raytheon Missile Systems di Tucson melalui Program Pengayaan Karier.
Dengan motto “membantu karyawan menjadi apa yang mereka inginkan,” program berusia 18 tahun ini bekerjasama dengan Pima Community College untuk menawarkan kursus teknis dan pendidikan umum baik di kampus maupun online.
CEP juga memperluas kesempatan online melalui institusi terakreditasi seperti Central Georgia Technical College dan Rio Salado College di Phoenix.
Program ini beroperasi pada beberapa tingkat:
- Kursus individual untuk mendalam pengetahuan pekerjaan saat ini.
- Gelar associate dalam ilmu terapan atau bisnis dan industri dari Pima.
- Kursus satu semester berurutan yang membuka salah satu dari 44 klasifikasi satuan tawar.
Memperoleh klasifikasi tambahan memberikan fleksibilitas karir—seorang tukang listrik dapat menjadi tukang mesin, seorang penggemar dapat menjadi plomber—melindungi karyawan terhadap pengemuran atau perpindahan program.
Mark Hughes, plomber/teknisi HVAC dan wakil dewan CEP, berkata, “Banyak pekerja ingin memiliki serangkaian keterampilan yang luas. CEP memungkinkan mereka tumbuh dan berkembang sesuai syarat mereka sendiri.”
Partisipasi CEP luas: 77 % pekerja upah per jam telah menggunakan program dalam bentuk apa pun. Dalam lima tahun terakhir, pekerja telah mengambil hampir 3.000 kelas yang disetujui CEP. Akibatnya, 83 % memiliki hak untuk dua atau lebih klasifikasi pekerja, dan 59 % memiliki hak untuk tiga atau lebih.
Lokasi telah menginvestasikan jutaan dalam CEP selama lima tahun terakhir.
“Kami berinvestasi dalam pendidikan,” kata VP operasi Rick Nelson. “Inisiatif seperti CEP meningkatkan kualitas tenaga kerja kami.”
Just the Facts Lokasi: Raytheon Missile Systems, beberapa pabrik di Tucson, Ariz.
Ketenagakerjaan: 11.000 total, 400 di Facility Services.
Ukuran lokasi: 5,1 juta kaki persegi.
Produk: 44 senjata ofensif dan defensif untuk AS dan 40+ negara mitra, termasuk Tomahawk, JSOW, Paveway, HARM, Stinger, AMRAAM, dan EKV.
Penjualan RMS 2004: $4,1 miliar.
FYI: 75 % senjatat yang dilemparkan dalam Operasi Iraqi Freedom dibangun di RMS Tucson.
