Krisis, bukan aspirasi, mendorong kita untuk bertindak

Saya sering mendengar komentar profesional keandalan bahwa manajemen senior tidak mengerti – mereka tampaknya tidak dapat melihat manfaat dari investasi dalam manajemen keandalan pabrik. Sebagai konsultan, saya sering dipertahankan untuk membantu insinyur dan manajer pabrik mencerahkan manajer yang mereka laporkan tentang manfaat dari strategi keandalan yang solid. Ini adalah aktivitas yang sangat saya nikmati. Sayangnya, saya tidak dapat menawarkan peluru perak atau kata-kata ajaib yang akan membuat manajer Anda tiba-tiba “mengerti”. Namun, saya dapat menawarkan beberapa wawasan tentang mengapa mereka tampaknya tidak memahaminya. Tugas pertama dalam pertempuran apa pun adalah mengetahui musuh. Mungkin Anda dapat menggabungkan pelajaran dan pemikiran ini ke dalam strategi yang berhasil.

Pada dasarnya ada dua hal yang memotivasi organisasi untuk mencapai keunggulan dalam manajemen keandalan aset peralatan. Entah organisasi bercita-cita untuk menjadi yang terbaik (proaktif) atau organisasi dipaksa untuk bertindak dalam menanggapi krisis (reaktif). Dengan margin yang lebar, sebagian besar organisasi yang memfokuskan upaya pada pemeliharaan dan keandalan telah melakukannya sebagai tanggapan terhadap krisis. Saya pikir ada dua alasan penting mengapa hal ini terjadi:

• sebagian besar organisasi dipaksa untuk berfokus pada tujuan jangka pendek; dan,

• sebagai pengambil keputusan, mayoritas orang terprogram untuk mendekati proposisi seperti investasi dalam keandalan pabrik secara reaktif.

Mari kita mulai dengan yang mudah, fokus jangka pendek.

Seperti kebanyakan dari Anda, saya bingung, bahkan jengkel, dengan kenyataan bahwa CEO organisasi manufaktur besar belum menjadikan manajemen keandalan pabrik sebagai fungsi strategis. Saya pikir setiap organisasi harus memiliki manajer tingkat senior, yang benar-benar memahami lanskap luas manajemen keandalan pabrik, yang didedikasikan untuk fungsi penting ini. Beberapa perusahaan melakukannya, tetapi hampir tidak cukup. Mengapa orang-orang pintar yang bertanggung jawab atas aset peralatan bernilai miliaran dolar – yang mungkin mempelajari pelajaran yang sama seperti yang saya pelajari di sekolah bisnis tentang mengelola organisasi dan memaksimalkan nilai pemegang saham – tidak melihat keandalan pabrik sebagai fungsi strategis.

Tampaknya sangat jelas. Jika sebuah perusahaan bergantung pada aset peralatan untuk mengubah bahan mentah menjadi barang jadi, fungsi aset tersebut harus menjadi prioritas utama. Hal ini terutama berlaku untuk perusahaan yang berfungsi dalam apa yang saya sebut “sandwich komoditas”, di mana komoditas bahan mentah (di mana harga ditentukan secara ketat oleh pasar) diubah menjadi komoditas barang jadi (harga di mana produsen memiliki sedikit atau tidak ada pengaruh sama sekali). ). Manajer tidak dapat mengontrol pasar dari mana mereka membeli bahan mentah atau menjual barang jadi. Mereka hanya mengontrol proses itu sendiri, di situlah keuntungan harus ditemukan (lihat Gambar 1).

Gambar 1. Sebagian besar organisasi manufaktur tidak memiliki kendali atas harga
bahan mentah atau barang jadi. Keuntungan mereka harus ditemukan dalam prosesnya.

Lalu mengapa kita merancang dan membeli mesin dengan tujuan mencapai kemampuan fungsional pada tingkat harga minimum daripada menerapkan pendekatan penetapan harga/maksimalisasi nilai siklus hidup yang terdokumentasi dengan baik dan masuk akal untuk desain dan pengadaan?

Mengapa kita kurang teliti dalam menerapkan proses dan prosedur operasional yang dioptimalkan?

Mengapa kita lambat untuk benar-benar dan sepenuh hati mengadopsi praktik pemeliharaan presisi yang terfokus secara proaktif dan pemeliharaan berbasis kondisi?

Mengapa kita lalai mengelola keterampilan dan perilaku anggota tim kita secara efektif?

Mengapa kita menghargai ketidakhandalan, baik secara formal (uang lembur) dan informal (tepukan di punggung) untuk memperbaiki sesuatu di tengah malam untuk membuat kita bangun dan berjalan, alih-alih mempertanyakan mengapa itu gagal?

Mengapa kita menghargai ketidakandalan dengan mempermudah mendapatkan sumber daya untuk memperbaiki masalah setelah kegagalan terjadi, tetapi secara konsisten menolak proposal untuk inisiatif proaktif yang akan mengurangi kemungkinan terjadinya?

Mengapa? Mengapa? Mengapa?

Daftarnya terus bertambah, tetapi pertanyaan utamanya adalah:Mengapa perusahaan menunggu sampai roda terbang sebelum mereka serius tentang manajemen keandalan? Ada banyak kemungkinan jawaban dan penjelasan. Saya ingin membahas dua yang disebutkan sebelumnya:fokus pada jangka pendek dan respons psikologis terhadap risiko.

Saya tidak percaya manajer tingkat senior, atau siapa pun dalam hal ini, sengaja membahayakan keandalan pabrik. Namun, sebagai pemegang saham di beberapa perusahaan, saya, bersama Anda semua yang memiliki saham di bidang manufaktur, mungkin menjadi bagian besar dari masalah tersebut. CEO organisasi pada akhirnya bertanggung jawab untuk mengelola nilai pemegang saham. Di perusahaan publik, yaitu harga saham di Bursa Efek New York, NASDAQ atau bursa lain tempat saham perusahaan diperdagangkan. Ketika Anda diperdagangkan secara publik, bisnis Anda, dan cara Anda mengelola, adalah masalah catatan publik, yang diteliti setiap hari – menit demi menit, dalam beberapa kasus.

Jika dilakukan dengan benar, investasi dalam manajemen keandalan pabrik menunjukkan perubahan besar dalam cara organisasi menjalankan bisnisnya. Seperti yang akan dikatakan oleh sebagian besar orang yang telah melewatinya, perubahan budaya yang diperlukan untuk berhasil sangat monumental, untuk sedikitnya. Investasi ini sangat sarat front-end. Organisasi harus menghabiskan banyak waktu dan uang untuk merekayasa ulang proses bisnis untuk semua aktivitas fungsional terkait, meningkatkan dengan teknologi, mendidik dan melatih tim ... itu masalah besar. Sayangnya, keuntungan tidak terasa sampai berbulan-bulan atau bertahun-tahun setelah penerapan. Pasar saham, bagaimanapun, menginginkan pengembalian hari ini. Ini memotivasi dan sering kali memaksa tim manajemen untuk membuat keputusan yang terlihat bagus dalam jangka pendek tetapi memiliki konsekuensi negatif jangka panjang. Misalnya:

• Mereka membeli mesin dengan harga murah meskipun biaya kepemilikan siklus hidup akan jauh lebih tinggi.

• Mereka secara sewenang-wenang memotong anggaran pemeliharaan, yang analog dengan memindahkan uang dari kolom aset neraca ke laporan laba rugi.

• Mereka mengoperasikan mesin di luar batas kemampuan mereka untuk memanfaatkan kesempatan hari ini, mengetahui sepenuhnya bahwa piper harus dibayar kemudian.

Sayangnya, tekanan dari Wall Street membangkitkan perilaku seperti ini. Tampaknya tidak rasional bagi kami para profesional keandalan, tetapi kebanyakan dari kita belum berjalan satu mil di posisi CEO. Kami tidak dapat memahami jenis tekanan yang harus dia hadapi.

Kontras yang menarik adalah perusahaan swasta. Pada konferensi Lubrication Excellence/Reliability World tahun ini di San Antonio, kami mendapat kehormatan untuk menerima dua pidato utama yang luar biasa – dari Ron Christenson, chief technical officer Cargill Corp., dan Vince Adorno, wakil presiden divisi Primary Metals Alcoa.

Dengan penjualan tahunan melebihi $60 miliar dan lebih dari 100.000 karyawan, Cargill adalah perusahaan swasta terbesar di dunia, dengan selisih yang lebar di atas No. 2. Ron adalah manajer yang tercerahkan yang dengan jelas memahami pentingnya keandalan bagi visi strategis Cargill, posisi kompetitif dalam pasar yang dilayani perusahaan, kepuasan pelanggan dan budaya perusahaan. Cargill mengerti. Sejauh mana Anda percaya menjadi pribadi memungkinkan manajemen untuk mengambil pandangan jangka panjang? Saya pikir itu signifikan.

Sayangnya, karena tekanan jangka pendek yang ditempatkan pasar saham pada perusahaan publik, hanya sedikit yang menginginkan keunggulan dalam manajemen keandalan pabrik. Ini adalah penjualan yang sulit kepada pemegang saham yang berubah-ubah yang tidak peduli dengan apa pun selain pertumbuhan harga saham dan dividen hari ini, minggu ini, bulan ini atau kuartal ini. Akibatnya, krisis lebih sering menjadi pendorong. Saat terpojok, manajer tidak akan rugi banyak, dan mereka cenderung menjadi lebih agresif dengan inisiatif jangka panjang yang membawa risiko yang dirasakan lebih tinggi, seperti meningkatkan manajemen keandalan. Ketika dibiarkan dengan pilihan biner untuk melakukannya dengan benar atau menutup pintu, naluri bertahan hidup kita muncul, yang membawa kita ke efek pembingkaian, faktor kedua yang bekerja melawan implementasi inisiatif keandalan.

Dalam artikel mani mereka pada tahun 1979, peneliti Khaneman &Tversky mengusulkan sebuah konsep yang disebut "Teori Prospek," menjelaskan bahwa cara di mana proposisi disajikan kepada individu, atau "dibingkai," menentukan bagaimana dia akan merespon. Teori utilitas konvensional menunjukkan bahwa risiko didefinisikan sebagai besarnya suatu peristiwa dikalikan dengan kemungkinan terjadinya. Tidak ada pembedaan yang diberikan untuk apakah peristiwa tersebut merupakan potensi keuntungan atau potensi kerugian. Khaneman &Tversky secara empiris membandingkan proposisi keuntungan potensial dengan proposisi kerugian potensial untuk melihat apakah ada perbedaan. Ada perbedaan besar. Teori mereka telah diverifikasi lagi dan lagi sejak penelitian asli mereka, dalam banyak situasi yang berbeda.

Mari saya jelaskan. Bayangkan sebuah proposisi di mana Anda ditawari pilihan antara $50, tanpa pamrih, atau proposisi 50:50 di balik koin yang, jika Anda menang, memberi Anda $100, tetapi jika Anda kalah, Anda tidak akan mendapatkan apa-apa. Apa yang kamu kerjakan? Dari perspektif utilitas yang ketat, kedua proposisi adalah sama:($50 x 100%) =($100 x 50%). Kebanyakan orang, menurut penelitian, yakin $50. Seekor burung di tangan bernilai dua di semak-semak, bukan? Mengapa mengambil risiko? Khaneman &Tversky menemukan bahwa ketika proposisi adalah salah satu keuntungan potensial, orang cenderung menolak risiko.

Namun, mari kita ubah proposisinya sedikit. Misalkan Anda berutang $ 50 kepada saya dan saya meminta Anda untuk mengumpulkan uang atau mengambil taruhan ganda atau tidak sama sekali dengan koin. Sekali lagi, dari perspektif utilitas murni, proposisinya sama:($50 x 100%) =($100 x 50%). Namun, hal lucu terjadi dalam situasi ini. Orang lebih cenderung mengambil proposisi ganda atau tidak sama sekali yang berisiko ketika dibingkai sebagai kerugian. Anda sudah turun $50. Mengapa tidak pergi untuk itu, kan? Banyak penjudi yang mengalami masalah keuangan serius karena mencoba “mengganti” kerugiannya. Jika orang yang salah membiayai penjudi, masalahnya bisa melampaui keuangan.

Psikologi yang lucu, bukan? Kami menolak risiko ketika proposisi dibingkai sebagai keuntungan, atau peluang, dan kami mencari risiko ketika proposisi dibingkai sebagai risiko.

Mari kembalikan ini ke manajemen keandalan pabrik. Ketika organisasi bercita-cita untuk mencapai keunggulan dalam manajemen keandalan pabrik, proposisi tersebut jelas merupakan salah satu keuntungan. Menurut Khaneman &Tversky dan sejumlah peneliti yang telah memvalidasi teori prospek mereka, organisasi akan menghindari risiko. Sebaliknya, ketika chip turun dan perusahaan berada dalam mode krisis – lakukan dengan benar atau keluar dari bisnis – manajer menjadi lebih terbuka terhadap proposisi yang mereka anggap berisiko.

Jadi, bagaimana Anda menerapkan pengetahuan ini? Pertama, memahami mengapa orang berperilaku seperti itu sangat membantu. Namun ada beberapa tips yang perlu diingat:

1. Jangan biarkan kemenangan kecil hilang dalam kebisingan operasi sehari-hari. Tunjukkan dan komunikasikan dengan jelas keuntungan yang Anda peroleh dari inisiatif manajemen keandalan pabrik. Pahami bagaimana upaya Anda memengaruhi keuntungan dan harga saham, lalu beri tahu semua orang.

2. Bingkai proyek sebagai kerugian. Daripada mengatakan “perubahan ini akan menambah $200.000 per tahun dalam keuntungan tambahan untuk organisasi,” katakan “kami saat ini kehilangan $200.000 per tahun karena kegagalan kami untuk melakukan ini secara efektif; kita dapat terus kehilangan uang ini, dari tahun ke tahun, atau mengambil tindakan berikut.”

3. Mendidik, mendidik, mendidik. Meminjam dari teori utilitas risiko, potensi keuntungan, atau kerugian yang dihindari, dikalikan dengan kemungkinan proyek akan berhasil. Seorang manajer yang tidak terdidik tentang manajemen keandalan pabrik kemungkinan akan mengabaikan keuntungan yang diusulkan/kerugian yang dihindari karena dia tidak memahami proyek atau strategi dan konsep manajemen keandalan pabrik dasar. Jangan biarkan kurangnya pengetahuan materi pelajaran mengganggu proyek penting Anda.

Keputusan untuk mengubah budaya perusahaan dan proses bisnisnya merupakan investasi waktu dan uang yang signifikan, yang membawa beberapa risiko. Risiko ini sulit dijelaskan untuk perusahaan publik dan sulit dilakukan ketika organisasi tidak dalam krisis. Pahami tantangan-tantangan ini sehingga Anda dapat mengelolanya secara efektif.

Referensi :

Troyer, D. (2005) "Buku Kursus Manajemen Keandalan Tanaman", Noria Corporation, Tulsa, OK.

Mitchell, J. (2000) "Buku Pegangan Manajemen Aset Peralatan Operasi", Clarion Technologies, Houston, TX.

Khaneman, D. dan Tversky, A. (1979) "Teori Prospek:Analisis Pengambilan Keputusan Di Bawah Risiko", Econometrica, 47, 263-291.