Kepemimpinan garis depan dan indikator kinerja

Anda dapat mengembangkan, mendokumentasikan, dan mengkhotbahkan rencana perbaikan sebanyak yang Anda inginkan, tetapi jika itu tidak menghasilkan kinerja pemeliharaan garis depan yang lebih baik, Anda hanya membuang-buang uang dan waktu. Garis depan pemeliharaan meliputi pengawas, perencana dan pengrajin; semua orang lain dalam organisasi pemeliharaan ada untuk mendukung garis depan ini.

Pemimpin garis depan yang baik, dikombinasikan dengan kerja yang terorganisir serta sistem dan prosedur yang baik, masih merupakan satu-satunya cara untuk mencapai hasil yang berkelanjutan. Sebagai seorang manajer, Anda tahu betul bahwa satu-satunya cara Anda dapat menghasilkan hasil yang diharapkan adalah melakukannya dengan bantuan orang lain karena Anda tidak dapat melakukannya sendiri.

Organisasi-organisasi yang telah bereksperimen dengan tim otonom yang tidak memiliki pemimpin garis depan telah gagal dalam memberikan hasil yang berkelanjutan. Jika Anda yakin bahwa saya salah dalam pernyataan ini, saya sangat tertarik untuk mendengar kembali dari Anda.

Tindakan vs. hasil

Jadi, apa yang saya maksud dengan “hasil”? Pertama-tama, izinkan saya mengklarifikasi kesalahan umum. Organisasi sering mencampuradukkan tindakan dengan hasil. Tindakan adalah hal-hal yang kita lakukan untuk menghasilkan hasil. Tetapi jika tindakan ini tidak menghasilkan hasil yang lebih berharga daripada biaya tindakan ini, kita dapat menyebut seluruh upaya itu sebagai pemborosan uang dan waktu.

Lima tahun lalu, saya mengunjungi pabrik yang telah membentuk tim perbaikan untuk merekayasa ulang fungsi pemeliharaan. Delapan orang bekerja penuh waktu dengan dua fasilitator luar untuk menggambar peta proses pemeliharaan yang ada dan kemudian mengusulkan perbaikan. Mereka menemukan bahwa perencanaan, penjadwalan dan pemeliharaan preventif dapat ditingkatkan, sebuah fakta yang diidentifikasi dalam beberapa hari. Upaya ini memakan waktu total tidak kurang dari 16 minggu untuk delapan orang (5.120 jam), ditambah biaya untuk dua fasilitator luar.

Saya baru-baru ini bertemu dengan anggota tim perbaikan asli. Mereka melaporkan bahwa (setelah lima tahun!) beberapa perbaikan telah dimulai di satu area pabrik, tetapi sebagian besar area pabrik tidak menghasilkan apa-apa. Contoh ini tidak terkecuali. Ini sangat umum, dan saya dapat memberikan lebih banyak contoh upaya yang sia-sia daripada kisah sukses yang sebenarnya. Saya selalu bertanya-tanya bagaimana manajemen bisa lolos dengan inisiatif yang sia-sia. Di sisi lain, ini membantu saya memahami bahwa sebagian besar organisasi tidak menunjukkan banyak antusiasme untuk upaya peningkatan baru. Mereka telah melihat terlalu banyak usaha yang sia-sia datang dan pergi.

Untuk mengubah ketidakpercayaan ini, manajemen puncak hingga manajemen menengah harus menunjukkan dedikasi jangka panjang untuk upaya perbaikan. Nasihat yang baik:Jangan menyebut upaya itu sebagai program karena tidak ada akhir dari upaya perbaikan, dan tidak ada yang revolusioner tentang hal itu. Sebagian besar tindakan adalah untuk meningkatkan pekerjaan sehari-hari yang ada.

Organisasi yang sukses memutuskan apa yang perlu mereka lakukan, lalu mereka menjalankannya. Ini adalah satu-satunya perbedaan antara pemain terbaik dan yang lainnya.

Indikator kinerja lini depan

Sekali lagi, jangan mencampuradukkan tindakan dan hasil. Hasilnya meliputi peningkatan daya saing (ton/biaya), produktivitas (ton/jam kerja) dan efisiensi produksi secara keseluruhan (ton yang dibuat/ton yang bisa dibuat, dll.).

Tindakan termasuk penyelarasan yang lebih baik, penyeimbangan, pelumasan, perencanaan, penjadwalan, dll. Hasil dari semua tindakan ini dapat diukur, dan indikator yang digunakan harus sedekat mungkin dengan tindakan. Indikator tindakan harus digunakan untuk mendorong perbaikan berkelanjutan dan perubahan perilaku yang diperlukan untuk memberikan hasil yang diharapkan.

Indikator kinerja garis depan meliputi:

• Pekerjaan sela dalam jadwal mingguan dan harian. Untuk menggunakan indikator ini, Anda harus memiliki jadwal mingguan dan harian. Anda juga memerlukan definisi yang jelas tentang pekerjaan pembobolan; misalnya, pekerjaan ditambahkan ke jadwal harian kurang dari 19 jam sebelum dimulainya hari kerja atau shift. Performa terbaik memiliki kurang dari 10 persen pekerjaan break-in, seringkali hanya mencapai 5 persen pekerjaan break-in dalam jadwal harian.
• Tren gabungan dari waktu lembur, penggunaan kontraktor, dan jam kerja yang menumpuk;
• Tren tingkat getaran rata-rata.
• Masa pakai rata-rata komponen tertentu.

Jika Anda tidak mengukur indikator kinerja lini depan yang dipilih, Anda tidak akan tahu apakah Anda benar-benar meningkat. Jika Anda mengukurnya dan melihat peningkatan, maka Anda juga dapat mengharapkan indikator hasil meningkat.

Torbjörn (Tor) Idhammar adalah mitra dan wakil presiden konsultan manajemen keandalan dan pemeliharaan untuk IDCON Inc. Tanggung jawab utamanya meliputi pelatihan dan dukungan implementasi untuk pemeliharaan preventif/perawatan esensial dan pemantauan kondisi, perencanaan dan penjadwalan, manajemen suku cadang, dan akar masalah eliminasi. Dia adalah penulis “Standar Pemantauan Kondisi” (volume 1 sampai 3). Ia memperoleh gelar BS di bidang teknik industri dari North Carolina State University dan gelar MS di bidang teknik mesin dari Universitas Lund (Swedia). Hubungi Tor di 800-849-2041 atau email [email protected].
Konsultan Manajemen dalam Keandalan dan Pemeliharaan – IDCON
www.idcon.com