Respons terhadap Lets kill wrench time! kolom

MENJAWAB KOLOM TOR IDHAMMAR “LET'S BUNUH WRENCH TIME STUDIES!” KOLOM INI MUNCUL DI EDISI MEI/JUNI 2007 TANAMAN TERPERCAYA

DI SINI ADALAH KOMENTAR. NAMA TELAH DITUNGGU.

Komentar No. 1

Saya terlibat dengan pemeliharaan prediktif di fasilitas stamping dan pengelasan otomotif utama. Kami mencoba menggunakan analisis oli, analisis getaran, dan studi inframerah untuk memprediksi kegagalan dan belakangan ini untuk mengurangi konsumsi energi. Mengejar tujuan ini, kita sering berada di tiga jalan tengah.

Orang-orang pemeliharaan merencanakan investasi hidup mereka berdasarkan jumlah lembur yang stabil dan dapat diprediksi. Pimpinan pemeliharaan dan perencana tidak suka mengkonsumsi suku cadang untuk sesuatu yang bisa "disesuaikan" daripada diganti. Akhirnya, produksi tidak pernah mau menyerahkan peralatan apa pun kecuali sudah turun. Mereka takut setengah mati mereka juga tidak akan memiliki persediaan yang memadai untuk mengubah permintaan pelanggan tepat waktu. Tapi lebih dari itu, mereka takut jika sebuah antrean rusak, mereka tidak akan memiliki "cadangan" lain untuk membuat orang-orang mereka sibuk.

Jadi agar tidak mengacaukan segalanya, semua orang suka melihat perawatan dan perkakas "sibuk". Manajer pabrik berasal dari perdagangan terampil dan selalu takut "kelebihan" keterampilan perdagangan orang akan diberhentikan, jadi dia setuju dengan sistem. Faktanya, inframerah adalah satu-satunya dari studi ini yang sangat diterima. Jika mereka melihat masalah dalam sebuah gambar, sulit untuk mengabaikannya.

Kami sangat bangga dengan program pemeliharaan preventif (PM) kami dan persentase waktu kunci pas yang digunakan untuk tiket PM. Kami diberitahu bahwa untuk menjadi "kelas dunia", lebih dari 94 persen waktu pemeliharaan dan perkakas kami harus terkait dengan PM. Jadi prosedur kami ditulis sangat berulang dan memberi kami jumlah yang besar! Misalnya, banyak prosedur kelistrikan kami meminta kami untuk mengencangkan kembali hampir semua sambungan listrik sebulan sekali. Kami tidak hanya menunjukkan bahwa kami "proaktif" dengan melakukan ini setiap bulan. Tetapi setelah pengulangan yang cukup, kita sering menemukan terminal dan sambungan yang rusak atau retak. Jadi, sistem kami jelas membenarkan dirinya sendiri. BAYANGKAN ITU!!

Masalah kami umumnya bukan kurangnya perhatian pada peralatan kami, tetapi kurangnya arah. Selama kita merasa waktu kunci pas adalah satu-satunya cara untuk melebihi 90 persen P.M. bekerja maka kita adalah "kelas dunia." Tidak masalah bahwa kami merasa lebih sulit dari sebelumnya untuk menjadi bijaksana dalam harga yang kompetitif dengan seluruh dunia.

Dari sudut pandang saya, penekanan waktu kunci pas adalah masalah persaingan untuk tiga besar harga sebagai "biaya warisan" dari karyawan jangka panjang mereka.

Komentar No. 2

Matikan waktu kunci pas.

Studi waktu kunci pas adalah upaya kuno untuk mengukur pekerjaan yang dilakukan oleh departemen pemeliharaan. Anda akan jauh lebih bijaksana untuk memenuhi syarat pekerjaan dengan mengukur pengerjaan ulang pemeliharaan, MTBF, dan kegagalan kronis. Faktanya, orang dapat berargumen bahwa waktu kunci pas secara diametris bertentangan dengan filosofi keandalan. Tidak ada kredit waktu yang diberikan untuk mendokumentasikan pekerjaan, menulis prosedur, memperbarui cetakan atau kegiatan lain yang meningkatkan keandalan jangka panjang. Namun, jika pompa kipas gagal malam ini, kami akan mengerahkan seluruh kru untuk bekerja – membawa waktu kunci pas.

Menurut pendapat saya, studi waktu kunci pas dilakukan dengan premis berikut:"Jika Saya dapat meningkatkan waktu kunci pas dari 25 persen menjadi 50 persen, saya hanya membutuhkan setengah mekanik." Akan lebih baik untuk bertanya, "Berapa banyak mekanik yang saya perlukan jika saya tidak harus terlalu sering memperbaiki (X) peralatan." Di saat setiap orang memiliki lebih sedikit sumber daya, kita harus memanfaatkannya di bidang yang memberikan
pengembalian terbesar.

Komentar No. 3
Saya melakukan penelitian tentang waktu kunci inggris kami di awal tahun 2006 mengevaluasi waktu kunci kami pada tahun 2005. Saya berencana untuk melakukan hal yang sama untuk tahun ini. Tujuannya sangat berbeda dari yang Anda jelaskan di artikel Anda. Tujuannya bukan untuk menentukan produktivitas pekerja pemeliharaan, melainkan menentukan jumlah waktu yang tersedia untuk tujuan perencanaan. Ya, kami menemukan bahwa kami memiliki 50 hingga 55 persen dari waktu kami yang tersedia. Kami tidak melacak perencanaan (kami memiliki perencana untuk itu), mendapatkan suku cadang, atau perjalanan karena kami menganggapnya sebagai bagian dari "waktu kunci" kami. Apa yang kami anggap sebagai "waktu yang tidak tepat" adalah hari sakit, waktu liburan, pelatihan, waktu istirahat, dll. – benar waktu tidak bekerja. Kami memiliki masalah dengan kehadiran dan sebagainya dan menginginkan penanganan yang lebih baik tentang cara meminimalkan waktu yang tidak tepat seperti yang kami jelaskan. Ini untuk melengkapi staf pemeliharaan dengan lebih baik. Jika Anda tidak tahu berapa banyak waktu yang Anda miliki, bagaimana Anda bisa merencanakan dan menjadwalkan secara akurat? Ini seperti pergi ke toko untuk membeli bahan makanan, tetapi tidak tahu berapa banyak uang yang Anda miliki. Saat check out, Anda menemukan bahwa Anda bisa membeli lebih banyak … atau Anda akhirnya mengembalikan barang.

Kami memiliki banyak perdagangan berbeda di departemen pemeliharaan kami dan mengukur setiap perdagangan. Kami menemukan perdagangan tertentu memiliki lebih banyak waktu daripada yang lain karena sifat pekerjaan yang mereka lakukan. Kami juga memahami bahwa seorang karyawan yang absen selama enam bulan karena sakit akan mempengaruhi statistik dan membuat penyesuaian pada data.

Kami telah melakukan inisiatif lain untuk membantu lebih menentukan tugas kerja agar lebih efektif dan efisien dalam program PM kami. Seperti yang Anda nyatakan, tugas pemeliharaan adalah memperpanjang umur aset. Itu adalah fokus kami untuk pelanggan kami.

Komentar No. 4

Sungguh menyegarkan membaca artikel yang membahas status quo praktik pemeliharaan. Masih ada lagi. Saya melihat waktu pas didefinisikan sebagai evaluasi pelaksana tugas rutin namun saya menggunakan konsep tersebut untuk melakukan studi saya sendiri. Apa yang saya lakukan adalah saya bertemu dengan orang-orang pemeliharaan kami dan mendiskusikan prinsip-prinsip waktu kunci pas – kemudian menjelaskan apa yang kami inginkan adalah membuat daftar “hal-hal yang membuat Anda dalam melakukan pekerjaan Anda kurang produktif”, brainstorming jika Anda mau. Begitu saya memulainya, kami dengan cepat mengembangkan daftar, termasuk setiap saran apakah saya setuju atau tidak. Saya mengambil daftar itu, mengkonsolidasikannya, empat pertemuan kelompok, dan kemudian mengirimkannya melalui email agar mereka memprioritaskan hasilnya, secara mandiri. Kami meninjau hasilnya dan pada akhirnya kami memiliki "Daftar Area untuk Peningkatan" dengan dukungan lapangan 100 persen melihat bagaimana daftar itu ada di sana. Tidak ada yang kesal. Faktanya, itu adalah kebalikannya. Kami melihat hal yang benar; mereka adalah apa yang penting bagi mereka.

Saya pikir konsep (membuat dan tenaga kerja yang efektif dan efisien) adalah bagus, namun proses yang ditentukan tidak sesuai untuk aplikasi kita. Seperti yang Anda katakan, itu bisa memberikan hasil yang tidak diinginkan.

Ini adalah proses yang cukup sederhana dan Anda dapat melakukannya sendiri – mungkin itu masalahnya.

Berbicara dengan teman-teman, bertukar pikiran tentang apa yang bisa lebih baik, memprioritaskan, menerapkan.

Komentar No. 5
Anda benar, saudara.

Pasti membuat orang kesal, tidak peduli berapa banyak lipstik yang Anda pakai pada babi, itu tetap babi.

Saya punya menemukan bahwa terdapat korelasi langsung antara skor waktu kunci pas dan pekerjaan yang direncanakan / rasio kerja proaktif.

Pabrik dengan persentase pekerjaan yang direncanakan rendah akan memiliki skor waktu kunci pas yang rendah.

Bagaimana Anda menilai tiga mekanik yang duduk di ruang istirahat? Misalkan mereka menggunakan ruangan itu untuk mempelajari kerusakan segel mekanis? Apakah pengamat menggali sedalam itu atau hanya melihat mekanismenya sebagai non-produktif? Mereka akan dinilai dalam kategori "waktu pribadi", kemungkinan besar.

Untuk tingkat kepercayaan 5 persen, diperlukan setidaknya 4.000 pengamatan. Menyaksikan (tidak berpartisipasi dalam) survei baru-baru ini di pembangkit listrik, diperlukan delapan pengamat dua minggu untuk mengumpulkan banyak pengamatan. Saya dapat menggunakan 480 jam itu untuk membantu meningkatkan basis data teknis kami (yang tampaknya tidak dapat kami peroleh dananya). Ingatlah bahwa enam pengamat ini berasal dari tumbuhan lain – biaya perjalanan dan biaya hidup yang dikeluarkan. Itu memberi tahu mereka apa yang kami ketahui – waktu perjalanan tinggi. Waktu tempuh biasanya untuk peralatan dan suku cadang. Jika basis data teknis kami, termasuk daftar suku cadang, rencana kerja standar, gambar, dll., mutakhir, perencana akan memiliki lebih banyak waktu untuk mencurahkan
pekerjaan yang direncanakan lebih baik dan lebih sedikit "waktu perencanaan" di lapangan.

Saya sedang berkhotbah di paduan suara, saya tahu. Terakhir, waktu kunci pas mengukur pemanfaatan – bukan produktivitas. Anda menunjukkan hal itu di Poin 6.

Ayah Anda mengajari saya hal ini, dan mengubah pikiran saya tentang studi waktu alat sekitar 20 tahun yang lalu.

Pertahankan iman.

Komentar No. 6

Saya sepenuhnya setuju dengan komentar Anda di artikel “Ayo hentikan studi waktu kunci pas!” Ini adalah hari-hari tenaga kerja yang lebih kecil dan lebih ramping. Teknisi pemeliharaan dipaksa untuk melakukan banyak tugas dengan dukungan yang lebih sedikit dari sebelumnya. Di masa lalu kami dapat memiliki 14 hingga 16 teknisi per 100 karyawan produksi. Sekarang kami beruntung memiliki satu teknologi per 100 karyawan produksi. Kami dipaksa untuk melakukan banyak tugas untuk melakukan pemeliharaan preventif, pemeliharaan pemadam kebakaran, pemeliharaan gedung, pemeliharaan pekarangan dan sejenisnya.

Dengan semua ini, kami masih memiliki beban untuk membuat jadwal produksi, berurusan dengan penjadwal yang tidak melihat manfaat dari penjadwalan pemeliharaan peralatan yang tepat. Studi waktu kunci benar-benar hanya merugikan organisasi dari bawah ke atas, tetapi manajemen masih sangat bergantung pada mereka untuk melihat bagaimana kinerja departemen pemeliharaan. Juga untuk melihat apakah Anda kelebihan staf dan seberapa banyak mereka dapat memangkas FAT departemen.

Departemen pemeliharaan masih dipandang sebagai lubang gelap atau lubang hitam dalam sebuah organisasi. Yang kami lakukan hanyalah menghabiskan uang, tidak pernah membayar perusahaan dengan produk untuk dijual.

Komentar No. 7

Setelah membaca artikel Anda, saya senang mendapat kesempatan untuk menanggapi langsung Anda dengan komentar.

Ini telah menjadi topik hangat diskusi di situs selama hampir satu tahun sekarang, dan kami tidak akan menyelesaikan perdebatan. Ini ditawarkan kepada kami sebagai cara untuk mengukur efektivitas, dan untuk memanfaatkan tenaga kerja untuk menutupi kesenjangan kami dengan lebih baik. Intinya adalah bahwa kita kekurangan orang dan ada banyak atau lebih banyak pekerjaan daripada sebelumnya. Titik.

Bagi saya percakapan dengan manajemen ini seperti argumen yang saya dengar selama bertahun-tahun tentang agama. Jika Anda percaya, maka Anda bisa membuat argumen untuk itu. Tetapi argumen ini tidak didasarkan pada data faktual, tetapi pada keyakinan bahwa ini atau itu akan berhasil di lingkungan yang tepat atau pada waktu yang tepat. Dan itu adalah argumen yang dapat diterima untuk keyakinan agama, tetapi tidak untuk lantai produksi di mana pesanan nyata, kerusakan nyata, dan pekerjaan nyata harus dilakukan.

Apakah ada alat di luar sana untuk membantu kami mengelola perbaikan peralatan ? Sangat. Apakah ada banyak peluang bagi kita untuk meningkatkan pemeliharaan terencana, pemeliharaan preventif, inventaris peralatan dan suku cadang, dll.? Sangat. Tetapi untuk mencapai peningkatan yang bertahan lama, Anda harus melihat semua bagian dari teka-teki, bukan hanya irisan selektif di sana-sini.

Pemukul yang memukul home run inning kesembilan tidak memberi tahu cerita permainan.

Komentar No. 8

Saya tidak setuju dengan Anda lagi. Keenam poin Anda tepat untuk uang dan hasilnya terlalu mudah untuk dimanipulasi. Dalam kasus kami, lebih murah untuk mendiskusikan waktu yang tepat daripada mendiskusikan/mengatasi masalah seperti toko, BOM, PM akurat, dll.

Komentar No. 9

Saya mempertimbangkan kebutuhan untuk meninjau praktik manajemen. Saya bekerja di pabrik kimia sebagai mekanik pemeliharaan. Kami memiliki dua mekanik dan satu tukang listrik dan kami non union. Kami memproduksi produk untuk industri hasil hutan (resin thermosetting).

Sekitar delapan tahun yang lalu, perusahaan beralih ke lean manufacturing tanpa menjelaskan model bisnis baru kepada karyawan. Jumlah total kepala kami di pabrik berjalan seperti ini sebelum lean:

Pemimpin 1 lokasi, 1 insinyur kimia, 1 supervisor produksi, 1 operator truk, 1 manajer kantor, 2 pekerja kantor, 1 supervisor pemeliharaan, 2 mekanik, 1 teknisi listrik, 2 QC, 12 operator, 1 pekerja utilitas, &6 pengemudi truk.

Sejak lean, kami telah menghilangkan manajer 1 kantor, supervisor 1 pemeliharaan, 1-QC, 4 operator, pengemudi 1 truk . Kami baru saja mempekerjakan seorang insinyur kimia setelah tidak memilikinya selama enam tahun terakhir. Empat operator itu sudah berhenti dan tidak diganti karena kami diberitahu industrinya lunak (perlambatan perumahan). Kami menjalankan tiga shift, 24 jam sehari, 365 hari setahun.

Dengan menggunakan model lean, saya telah diberikan atau diambil tugas seperti membeli perlengkapan pemeliharaan dan keselamatan serta menjaga inventaris di semua produk ini. Kami menggunakan SAP untuk program pemeliharaan kami, jadi saya bisa mengaturnya. Kami telah mulai memenuhi persyaratan untuk PSM, jadi saya telah mengadopsi bagian-bagian yang memerlukan perhatian pemeliharaan (file peralatan, P&ID, dll.). Saya juga bisa mengawasi proyek konstruksi yang kami lakukan di pabrik. Saya dapat menyaring vendor baru, memelihara informasi vendor yang memenuhi syarat, dan mengorientasikan kontraktor. Mekanik perawatan harus berkontribusi sekitar 15 jam seminggu untuk menurunkan bahan baku. Spotter diperlukan karena bahaya dari salah satu bahan kimia yang kita gunakan (fenol 100 persen). Mekanik lain biasanya melakukan ini. Pekerjaan ini mengharuskan Anda memperhatikan selang bongkar yang terhubung dan terputus sekitar 20 menit setiap jam, tiga kali sehari.

Mekanik kedua akan menghabiskan 40 menit untuk memompa cairan, waktu antara memasang dan melepas selang, mengunjungi truk pengemudi, merokok dan minum kopi. Tidak ada lagi yang diperlukan darinya ketika dia mencari pembongkaran. Waktu ini dapat digunakan untuk menghadiri PM kecil, tetapi manajemen mengabaikannya. Tukang listrik menghabiskan waktu luangnya meneruskan lelucon e-mail dan porno ke teman-teman di pekerjaan lain. Tukang listrik tidak diharuskan untuk membantu tugas mekanis umum. Saya harus menghadiri pertemuan pagi dan menjelaskan tindakan saya dan terus-menerus mendengar bahwa saya perlu menghabiskan lebih banyak waktu untuk alat saya karena kami menjalankan daftar simpanan PM yang begitu besar. Itu akan menjadi situasi menganggur, hanya bisa menghabiskan hari saya dengan alat saya, mengingat itulah satu-satunya pekerjaan yang saya bayar.

Di departemen pemeliharaan yang baru, kita semua sama – hanya dalam kebijakan, bukan kewajiban kerja. Kami tidak lagi memiliki rencana harian untuk bekerja. Jika Anda ingin mengambil PM dan melakukannya, tidak apa-apa. Jika tidak, sayalah yang mendengar tentang backlog. Anda tepat sasaran tentang manajemen yang membuat orang kesal ketika mereka mengemukakan alat penghitung waktu. Aku sudah bosan mendengarnya. Saya mulai mencari pekerjaan lain setelah 18 tahun. Saya memiliki jaringan besar teman di daerah kami dan saya menemukan bahwa pekerjaan mereka dijalankan dengan cara yang sama. Apa yang pernah terjadi untuk memberi saya yang terbaik dan tercerdas dan membangun sebuah tim?

Pemahaman saya tentang lean adalah ketika Anda mengidentifikasi dua kelas pekerja (semut dan siput), Anda harus menyingkirkan siput . Kami telah memilih untuk menjaga mereka dan tidak meminta pertanggungjawaban mereka. Dan untuk memberi penghargaan kepada mereka yang melangkah maju, kami juga belum memilih untuk menerapkan bagian lean itu. Kami memiliki orang-orang yang ketahuan tidur di tempat kerja, menghabiskan hari di telepon berbicara dengan teman-teman, mencuci mobil setelah jam kerja, membawa pemutar DVD dan menonton film, dan tidak ada yang dilakukan.

Insinyur baru kami telah mengecewakan operator dengan meminta mereka melakukan tugas yang tidak mungkin dilakukan mengingat prosedur mereka. Dia belum meluangkan waktu untuk memahami tugas pekerjaan mereka. Saya melihat hal yang sama pada pemimpin situs yang telah bekerja selama dua tahun. Dia akan memberi tahu saya berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk melakukan shutdown pada peralatan, bahkan ketika saya menarik sejarah dan mencoba menjelaskan mengapa butuh waktu sebanyak ini di masa lalu. Saya diberitahu bahwa saya hanya bersikap negatif. Ada banyak yang bisa dikatakan bagi mereka yang datang melalui pekerjaan dengan OJT.

Contoh dari minggu lalu. Kami memiliki dua reaktor tempat kami memproduksi resin dan beroperasi menggunakan ruang hampa. Jadi, setiap reaktor memiliki pompa vakumnya sendiri dan kami memiliki pompa vakum cadangan yang disalurkan ke sistem jika ada yang gagal. Pada hari Senin, kami meminta operator melakukan pemeriksaan pada pompa vakum cadangan (PM mingguan) dengan menjalankannya untuk satu batch. Nah minggu lalu, pompa gagal menarik vakum penuh, sehingga operator tidak bisa memulai batch. Operator memberi tahu tukang listrik yang nongkrong di ruang kontrol dan dia mengatakan kepada operator untuk melewatkan tes dan menggunakan pompa vakum biasa untuk membuat batch-nya (Senin siang). Pada Selasa pagi, saya ditanyai di pertemuan pagi tentang apa yang terjadi dengan pompa vakum. Saya tidak menemukan pemberitahuan apa pun yang tertulis pagi itu di sistem perintah kerja dan tidak ada yang memberi tahu bahwa pompa tidak berfungsi. Saya telah mengerjakan agitator kritis yang telah mati sejak Senin dan harus diganti. Hilangnya agitator ini mempengaruhi waktu batch kami dan menyebabkan kami mempersingkat produk ke pelanggan kami. Kami menyediakan JIT. Pada pertemuan Selasa pagi, kami menentukan jalur kritis ke:

1. Buat pompa vakum bekerja.

2. Buat agitator bekerja.

3. Bangun kembali pendingin pelat yang diperintahkan oleh mekanik kedua untuk dibangun kembali oleh pemimpin lokasi dua minggu lalu.

Saya mengomunikasikan jalur kritis ke mekanik kedua dan mulai mengerjakan pompa vakum sendiri. The second mechanic went off and doodled with something minor and did spend some time talking with drivers in the smoke area. The electrician hung out in the control room. I finished the pump and communicated to the operator, site leader and production engineer. The site leader asked about the plate cooler and where the second mechanic was on that project. I had told him the parts had been in for two weeks and no action had been taken. He reassigned the task to the second mechanic as No. 3 on the critical path. The second mechanic gets mad and, after a temper tantrum, starts working on item No. 3. In the mean time, I'm off to the machine shop to get a coupling made to mount a different agitator to the slurry tank that is critical path No. 2. This is causing us to short product to our customers and we could miss a load altogether. I spend the rest of the week working on building a new mount for the different agitator by myself, along with doing some planning for a shutdown in two weeks (setup vendors, schedule workers in). The second mechanic was finished with the plate cooler after a day and a half. Friday, I pickup the coupling from the machine shop and continue working on the mount frame. Needless to say, it didn't get installed before we clocked out on Friday. I never did get any help on critical path No. 1 and No. 2.

Is it just me or is there a leadership vacuum? I've tried taking charge and have been told "who the f--- died and made you boss". There’s no support from management, so I have just thrown my hands up. I've communicated these problems to regional administrators and just get a shrug and am told don't take it personnel. And like I said earlier, I've talked with a lot of people who are fighting the same problem. It's not just at our site. I don't know if you will get the feedback by the problem is out there. Counting wrench time is a waste until management steps up.

Comment No. 9

I agree with most of your statement regarding the value or lack of when measuring wrench time for jobs. My experience has been this works great for assembly line-type operations or in other applications where external variables can be rigidly controlled. I have participated in many of these time and motion studies over the past 30 years and have yet to have two identical times for the same task. Environmental conditions, equipment conditions, lockout/tagout requirements and a host of other variables can have a huge impact.

Comment No. 10
I agree with you completely on the wrench time study. You made several valid points in the article. Any top mechanic will try to spend time looking over a job in order to do the job in the safest and quickest way possible. The only place I could see a wrench time study having any use
would be in a rebuilding facility where the mechanics are disassembling machines, replacing the parts and putting the machines back together. Studies like this are more of a waste of valuable time that could be used in identifying ways to make a job or machine safer or more reliable to reduce the need for wrench time.

Comment No. 11
It is long overdue to recognize the craftspeople of the world as problem-solvers and continuous improvement drivers in our industry. You are advocating what I have been doing for many years with great success. As a result, I have obtained reliability well over 96 percent in a continuous, automatically operated industrial plant. Another benefit of high uptime is that craftspeople can be eliminated from night and weekend shifts. Pressure-situation call-ins are minimized.

Craftspeople are better utilized doing equipment inspections, scheduled down job planning – i.e., knowing and having time to think out the job that they are going to perform. This is much more productive than having someone give them a package cold turkey to perform. Who knows the equipment better and what improvements should be made than the craftspeople?

Wrench time for craftspeople should not be higher than 25 percent. If it is, there is a problem in the facility.

Comment No. 12

I worked in a power plant for 30 years in the electric utility industry – a 1970s 600-megawatt coal plant. It doesn’t matter what you call it, or what its supposed purpose is, it is demotivating. I believe in setting up the processes, determining what you want to accomplish and by whom, and then training and making sure the process works. Measuring is subjective and most people know when measurements are happening and change their work habits that day. Even though there are many measurables in a time study that are considered productive activities, management only looks at wrench time. There are much better ways to get the workers fully engaged and productive. There are better goals than wrench time.