Berkomunikasi dengan karyawan memberdayakan Lycoming Engines

http://www.textron.com/newsroom/featured_stories/01_15_2009.jsp

Tim kepemimpinan senior Lycoming Engines bertemu setiap minggu untuk membahas semua aspek bisnis – mulai dari perputaran inventaris dan pemasok hingga pengembangan produk baru dan masalah keselamatan. Yang menarik dari pertemuan biasa-biasa saja ini adalah masuknya dua perwakilan senior dari serikat pekerja lokal.

Hanya tiga tahun yang lalu, skenario seperti itu tidak mungkin terjadi. Ada kurangnya komunikasi antara manajemen dan serikat pekerja.

Panduan prinsip dasar Lycoming Engines
Lycoming Engines beroperasi dengan prinsip keselamatan, kualitas, pengiriman, biaya, kepemimpinan, dan kerja tim. Peningkatannya selama tiga tahun terakhir menunjukkan apa yang dapat terjadi ketika para pemimpin dan karyawan bekerja sama untuk menciptakan visi, berkomunikasi secara terbuka, dan tanpa henti melatih karyawan untuk mengatasi dan memecahkan masalah.

Bahkan dalam ekonomi yang sedang mengalami penurunan, Lycoming Engines, yang memproduksi mesin pesawat piston, tumbuh, dan bisnisnya secara agresif bergerak dari merah ke hitam. Produknya sesuai dengan keinginan pelanggan, produktivitas tinggi, dan pengiriman memenuhi atau melampaui sasaran. Produk baru diperkenalkan tahun ini, dan lebih banyak lagi sedang dalam tahap perencanaan.

Bisnis ini telah diakui secara nasional untuk praktik bisnisnya – mulai dari keunggulan operasional hingga kemampuannya untuk tampil sebagai pemasok. Pabrik juga merupakan tempat kerja yang lebih bersih. Musim semi lalu, Discovery Channel merekam episode Cara Pembuatannya di Lycoming Engines.

Mencerminkan keberhasilan ini, serikat pekerja dan manajemen pada tahun 2008 menyepakati kontrak lima tahun United Auto Workers (UAW). Perjanjian multi-tahun yang panjang seperti itu jarang terjadi, tetapi kedua belah pihak ingin mengunci niat baik yang telah dibangun selama beberapa tahun terakhir, kata Ian Walsh, wakil presiden senior dan manajer umum Lycoming Engines.

Menilai 'pemutusan hubungan' dan mengubah budaya
Ketika Walsh datang ke Lycoming Engines pada musim panas 2004, bisnis telah dilanda sejumlah masalah:kejatuhan ekonomi yang berkelanjutan dari 9/11, masalah kontrol kualitas, dan kurangnya investasi dalam bisnis. Membayangkan semua ini adalah kepahitan yang tersisa dari pemogokan tahun 1997 oleh karyawan yang marah atas outsourcing pekerjaan dan kurangnya kontrak serikat pekerja.

Walsh menghabiskan enam bulan pertama untuk melihat "pemutusan hubungan" - apa yang mencegah bisnis bergerak maju. Jelas bahwa ketidakpercayaan di antara karyawan merupakan hambatan utama untuk mengubah cara Lycoming Engines menjalankan bisnis.

“Kami berusaha mencapai perubahan besar dalam fokus dan energi organisasi – dari menangani beban masa lalu menjadi menghadapi tantangan masa depan dan bekerja sama untuk menjadi lebih kompetitif,” kata Don Wagner, wakil presiden operasi.

Menempatkan dua pemimpin serikat dalam tim kepemimpinan merupakan langkah maju yang besar, dan mengirimkan pesan kuat bahwa satu-satunya cara Lycoming Engines akan maju adalah dengan bekerja sama, kata Suzette Snyder, direktur sumber daya manusia. “Semua anggota tim kepemimpinan, termasuk pemimpin serikat, mendapatkan aliran informasi yang sama,” katanya.

Pada paruh pertama tahun 2005, kontrak tiga tahun telah dinegosiasikan dan Walsh telah membentuk tim kepemimpinan baru. Dengan dua bagian penting ini, bisnis mulai mengatasi masalah operasionalnya.

Kerja tim dan cara kerja baru
Semangat kerja tim yang baru saja tidak akan menyelesaikan masalah, tentu saja. Namun, memperkenalkan proses baru lebih mudah – melalui Textron Six Sigma dan lean – yang memungkinkan manajer dan karyawan mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan dan redundansi.

Walsh dan timnya menunjukkan bahwa prinsip "ramping" adalah tentang meningkatkan daya saing bisnis. Pelatihan di semua tingkat bisnis – mulai dari pemetaan aliran nilai setiap aspek perusahaan hingga cara menjalankan rapat yang lebih efektif – memberikan keterampilan kepada karyawan untuk melakukan pekerjaan mereka dengan lebih baik.

Hanya dalam tiga tahun, Lycoming Engines telah meningkatkan jumlah sabuk hijau dari tiga menjadi lebih dari 130. Lebih dari separuh karyawan di lantai pabrik dilatih tentang dasar-dasar lean, kata Doug Foster, sabuk hitam master Textron Six Sigma dan anggota tim kepemimpinan.

Walsh dan timnya juga terus-menerus mengomunikasikan informasi tentang bisnis – baik dan buruknya – sehingga karyawan memahami apa yang perlu dilakukan setiap orang untuk menjadi menguntungkan. “Sekarang semua orang selaras dengan metrik dan mereka mengerti,” kata Walsh. Pengiriman tepat waktu telah meningkat dari 44 menjadi 98 persen; kualitas telah meningkat 96 persen.

Tanda keberhasilan yang pasti adalah bahwa Lycoming Engines sekarang mendapatkan beberapa pekerjaan yang sebelumnya mereka alihkan – mereka menuntut jenis kinerja yang sama dari vendor seperti yang mereka harapkan dari diri mereka sendiri.

“Semakin kompetitif kami, semakin kami menuntut dari mitra kami, terutama pemasok kami,” kata Walsh.

“Menjadi Premier adalah tentang menjadi yang terbaik dalam apa yang Anda lakukan!”