Dua rantai nilai IoT industri

Bob Emmerson

IIoT didasarkan pada konsep sederhana:memperoleh data perangkat dan memanfaatkan nilainya. Itu adalah model bisnis dasar. Vendor mengemas berbagai perangkat keras, perangkat lunak, dan komponen layanan ke dalam solusi dari bawah ke atas mulai dari perangkat jaringan hingga lingkungan perusahaan.

Itulah rantai nilai yang mereka "jual", meskipun seringkali dipasarkan sebagai layanan. Rantai nilai yang “dibeli” oleh komunitas bisnis adalah dari atas ke bawah:Ini memanfaatkan nilai intrinsik data dan memanfaatkan potensi IoT, mis. pembuatan program pemeliharaan prediktif, kata Bob Emmerson, penulis lepas dan pengamat industri telekomunikasi.

Sayangnya, meskipun perbedaan antara menjual dan membeli tampak jelas, kombinasi hype IoT dan cakupan teknologi baru yang berlebihan menimbulkan kebingungan dan pasar yang bingung tidak membeli, itu menunggu. Akankah LoRa menjadi teknologi LPWAN yang optimal ataukah NB-IoT? Bagaimana dengan augmented reality, pembelajaran mesin, dan kecerdasan buatan? Dari mana mereka masuk? Ini adalah urusan orang dalam industri dan terkadang membingungkan, bahkan bagi orang dalam.

Pasar tidak mencari jawaban atas pertanyaan tersebut, tetapi ketika mengevaluasi penawaran dari vendor yang berbeda, hampir tidak mungkin untuk menghindari teknologi baru dan klaim OTT yang saling bertentangan.

Sekilas model “Solution as a Service” mengesampingkan proses evaluasi reguler. Sesuai dengan istilahnya, ini memberikan solusi lengkap yang menghadirkan semua aspek komputasi awan, terintegrasi sebagai satu penawaran yang telah dioptimalkan untuk departemen atau industri tertentu.

Solusi tersebut kemudian disampaikan melalui model “bayar sesuai penggunaan”. Meskipun model ini menghilangkan kebutuhan untuk menyewa integrator sistem, atau melakukan proyek pengembangan cloud internal yang kompleks, kemampuan untuk memberikan fungsionalitas yang diperlukan harus dibuktikan melalui proses evaluasi yang berpusat pada bisnis.

Proses evaluasi harus memeriksa:

• Kemampuan untuk menyelaraskan kinerja dengan tujuan strategi utama dan indikator kinerja utama terkait
• Arsitektur, yang harus fleksibel, mampu mengakomodasi kebutuhan masa depan yang diketahui dan tidak diketahui. Itu juga harus agnostik teknologi dan didasarkan pada standar terbuka
• Perlu memikirkan kembali ROI. Misalnya, penghematan biaya seringkali tidak langsung, mengurangi waktu henti dengan pemeliharaan prediktif sulit diukur
• Mitra ekosistem dan rekam jejak mereka (penyedia tunggal tidak dapat memberikan solusi menyeluruh).

Ada lebih banyak aspek yang perlu diperiksa, tetapi proses evaluasi harus didahului dengan strategi IoT yang jelas. Itu mungkin tampak jelas, tetapi banyak penerapan gagal karena banyak sekali implikasi yang tidak dipikirkan matang-matang. Laporan terbaru oleh Cisco menunjukkan bahwa 75% proyek IoT gagal.

Menerapkan teknologi IoT untuk mengoptimalkan proses bisnis atau membuat dan memasarkan produk-produk terhubung yang cerdas akan melibatkan sejumlah perubahan signifikan dalam cara perusahaan menjalankan bisnisnya. Oleh karena itu, penting untuk memulai dengan analisis formal tentang dampak IoT terhadap perusahaan, produk, layanan, sumber daya, dan kemampuannya, serta pelanggan dan persaingan.

Singkatnya, tugas-tugas ini diperlukan untuk menentukan rantai nilai pembeli yang akan memungkinkan perusahaan untuk mewujudkan proses manufaktur yang lebih baik, penguncian pelanggan, penyesuaian dan pembaruan rutin, pengalaman pelanggan yang ditingkatkan, wawasan tentang perilaku pelanggan, peningkatan manajemen harga melalui harga. analisis sensitivitas, data sebagai sumber pendapatan, dan sebagainya.

Oleh karena itu, sulit untuk terlalu menekankan pentingnya memulai dengan strategi yang jelas dan terdefinisi dan itu jelas sesuatu yang harus datang dari manajemen tingkat C:ini bukan tugas yang dapat didelegasikan ke departemen TI.

Penulis blog ini adalah Bob Emmerson, penulis lepas dan pengamat industri telekomunikasi