Blitzscaling: Menguasai Ekspansi Cepat untuk Startup Anda
Chris Yeh, wirausaha teknologi, mentor startup dan penulis, mengajak Anda untuk membayangkan diri Anda di puncak sebuah perusahaan yang berada di ambang pertumbuhan yang menggelora — peningkatan 50 kali lipat karyawan, dan 300 kali lipat pendapatan — dalam waktu tiga tahun ke depan. Dan dia bertanya: "Apakah Anda akan bersemangat atau takut?"
Seseorang dapat mengasumsikan bahwa Jeff Bezos memilih "bersemangat." Karena Yeh merujuk kepada Amazon.com, yang mengalami pendapatan meledak antara tahun 1996 dan 1999, di jalan menuju pencapaian nilai pasar kedua tertinggi di dunia — $777,8 miliar — tahun lalu.
Cerita pertumbuhan menakjubkan Amazon, yang melibatkan bertahun-tahun kerugian triwulanan berturut-turut, telah diceritakan banyak kali. Namun menurut praktik bisnis tradisional, ini tampaknya tidak mungkin. Bagaimana sebuah perusahaan bisa tumbuh begitu cepat tanpa jatuh dan terbakar? Dan mengapa begitu banyak perusahaan teknologi yang terdaftar secara publik lainnya — 10 di antaranya berbasis di Silicon Valley — berhasil mereplikasi contoh Amazon? Untuk apa pun, apa yang begitu ajaib tentang bagian tertentu dari dunia ini, dengan geografi yang terkontain dan populasi hanya 7 juta?
Yeh berpendapat bahwa kecepatan adalah alasan utama keberhasilan unicorn-icorn itu. Dia adalah co-author, dengan venture capitalist Reid Hoffman, dari Blitzscaling: The Lightning-Fast Path to Building Massively Valuable Companies. Kata kunci dalam judul, yang diciptakan oleh para penulis, menekankan keyakinan mereka tentang kebutuhan perusahaan untuk mengambil risiko besar jika ingin mencapai potensi penuhnya di pasar.
"Itu adalah kemampuan untuk diskalakan yang membedakan Silicon Valley," kata Yeh pada pertemuan terbaru San Francisco Roundtable of the Council of Supply Chain Management Professionals. Dalam beberapa kasus, itu berarti mengorbankan efisiensi dan perhatian terhadap masalah jangka pendek untuk menjadi besar dengan cepat.
Sifatnya sendiri startup dan dunia teknologi modern menuntut pendekatan itu, yakin Yeh. Sebagian besar jika tidak semua pasar berorientasi teknologi saat ini diatur oleh dinamika "pemenang mengambil semua," katanya. Menjadi pemenang di dunia yang sengit "layak membayar semua harga."
Yeh tidak mengatakan bahwa setiap perusahaan muda cocok untuk laju pertumbuhan itu, "yang bukan untuk orang yang lemah hati." Beberapa faktor harus ada agar ini feasible, termasuk ukuran pasar yang besar, kemampuan distribusi massal, margin bruto yang baik (merah atau tidak, "Anda perlu menghasilkan uang," katanya), dan efek jaringan yang kuat, di mana "penggunaan yang meningkat dari produk atau layanan meningkatkan nilai produk atau layanan itu untuk pengguna lain." Yeh menyebut Airbnb sebagai contoh utama dari fenomena itu.
Ketika "blitzscaling" menjadi tepat, kebenaran yang tertanam tentang manajemen harus terbuang. Dalam bukunya, Yeh menguraikan sembilan aturan tidak intuitif yang melanggar konsep lama tentang kebutuhan untuk efisiensi dan pengurangan risiko. Mereka termasuk bersedia untuk "menerima kekacauan"; merekrut individu yang tepat untuk saat itu, tidak harusnya yang memiliki pengalaman menjalankan perusahaan yang jauh lebih besar; mentolerir manajemen "buruk," yang tidak selalu menyandang ide tentang komunikasi yang tepat, tata tertib dan peningkatan moral; meluncurkan produk yang "membuat malu" Anda, alih-alih menunggu terlalu lama untuk memperkenalkan versi "sempurna", dan "membiarkan api membakar." Saran terakhir itu melibatkan pilihan antara menangani krisis yang hanya mengganggu untuk saat ini, dan yang mengancam akan menghancurkan perusahaan jika dibiarkan membara tanpa kendali.
Pesan Yeh ditekankan pada acara S.F. Roundtable oleh panel eksekutif teknologi. Bindiya Vakil, chief executive officer Resilinc, pencipta perangkat lunak untuk mengelola risiko rantai pasok, menggambarkan kesulitan startup yang tidak memiliki staf untuk mendukung akun besar. Kadang-kadang kekurangan itu mengakibatkan kesalahan yang perlu diabaikan.
"Pada suatu titik, Anda harus membiarkan api membakar," kata Vakil, mengikuti Yeh. "Sebagai CEO, Anda tidak hanya melanggar semua aturan, tetapi Anda harus membuat tim Anda nyaman untuk melakukannya."
Pada saat yang sama, perusahaan memiliki waktu yang lebih sedikit dari dulu untuk melakukan dengan benar. Pada tahun 1950-an, kata Vakil, rata-rata umur perusahaan adalah 60 tahun. Saat ini itu antara 15 dan 20 tahun, dan terus menyusut.
Craig Cuffie, chief procurement officer dengan Salesforce.com, menolak ide pertumbuhan yang luar biasa tanpa lega. Skala peningkatan tidak hanya tentang rantai pasok fisik, katanya; ini tentang individu yang mengelolanya juga. "Anda menguras orang ketika Anda tumbuh begitu cepat," katanya. "Mereka hanya lelah." Masih, Cuffie mengakui bahwa perusahaan Silicon Valley saat ini bermain dengan seperangkat aturan yang berbeda.
Vakil membahas tekanan yang timbul dari mempertentangkan kecepatan dengan kekacauan. "Blitzscaling secara terisolasi adalah menyasar titik," katanya. "Anda membutuhkan alat dan teknologi yang tepat. Kami menggunakannya untuk memastikan bahwa semua informasi kami berada di tempat yang pusat, lalu mengelola dengan pengecualian."
Cuffie setuju bahwa teknologi saat ini memungkinkan perusahaan untuk menghindari setidaknya beberapa masalah yang datang dengan pertumbuhan yang cepat. Namun dia secara pribadi telah mengalami kecemasan dalam mengikuti perusahaan yang berada di kurva pertumbuhan yang curam. Di Salesforce, dia dipekerjakan untuk membuat rantai pasok yang belum ada. Sebagian dari pekerjaannya melibatkan aktivasi sistem perencanaan kebutuhan bahan (MRP) penuh dalam waktu tiga bulan.
Seringkali startup akan berada di bawah tekanan intens dari investor untuk mengembangkan perusahaan dengan cepat, di luar apa yang nyaman bagi pendiri. Namun di dunia pasar yang bergerak cepat saat ini, berjalan lambat mungkin bukan opsi.
"Kenyataannya," kata Vakil, "jika Anda tidak tumbuh, Anda mati."
