Keandalan terbayar di pembangkit listrik Alcoa

Gergaji tua mengatakan bahwa tidak ada publisitas yang buruk. Publisitas apa pun, bahkan jenis yang tidak menarik, lebih baik daripada tidak sama sekali.

Orang-orang di Pembangkit Listrik Warrick Alcoa di Newburgh, Ind., tidak akan setuju dengan itu. Pada tahun 2001, pembangkit listrik tenaga batu bara berkapasitas 732 megawatt disebutkan beberapa kali dalam laporan tahunan 72 halaman perusahaan global.

"Keandalan kami dicatat sebagai kekurangan tiga kali," kata manajer pabrik Peter DeQuattro. "Masalah keandalan di sini di pembangkit listrik Alcoa menghabiskan $45 juta, sebelum pajak, dibandingkan pendapatan tahun 2001. Itu tidak baik ketika, dari 400 lokasi Alcoa, Anda mendapatkan pengakuan seperti itu - tiga kali - dalam laporan tahunan."

Referensi Warrick berfungsi sebagai penjelasan/permintaan maaf kepada investor atas kegagalan pembangkit listrik besar-besaran yang berdampak parah pada kapasitas di operasi peleburan aluminium perusahaan yang berdekatan. Kegagalan terjadi pada tanggal 4 Desember 2001. Butuh waktu hampir empat bulan untuk pembangkit listrik dan smelter untuk kembali berfungsi normal.

Keandalan yang ditingkatkan membantu pembangkit listrik Alcoa di Newburgh, Ind., mengamankan $440 juta dalam pendanaan proyek modal.

"Tujuan utama kami adalah menyediakan tenaga listrik berbiaya rendah," kata manajer pembangkit listrik DeWayne Todd. "Daya listrik berbiaya rendah berarti selalu hidup dan tersedia. Operasi peleburan tidak dapat dihentikan. Keandalan kami sangat penting untuk profitabilitas dan kemampuan mereka untuk bertahan dalam bisnis."

Dalam hubungan simbiosis ini, saat smelter terputus, pembangkit listrik juga ikut berdarah.

"Jika kami tidak memasoknya, kami akan kehilangan pekerjaan," kata Brian Hall, seorang karyawan operasi yang menjabat sebagai perwakilan kesehatan dan keselamatan dan kepala pelayan toko untuk serikat Pekerja Internasional Persaudaraan Listrik Lokal 702.

4 Desember, bagaimanapun, adalah sebuah peristiwa, bukan gejala dari masalah keandalan pabrik di masa lalu.

"Sejujurnya, saat itu, tempat ini berjalan seperti utilitas lainnya," kata Rick Fox, yang dipekerjakan sebagai manajer pemeliharaan situs pada Januari 2005. "Ketika Anda melakukannya, dari sudut pandang pemeliharaan, Anda lebih cenderung membiarkan segalanya berjalan tanpa melakukan pekerjaan yang direncanakan dan diprediksi. Anda adalah petugas pemadam kebakaran."

Steve Strahl, seorang pemimpin tim pemeliharaan mekanik dan anggota IBEW, memiliki kenangan yang menyakitkan tentang hari-hari itu.

"Kami datang untuk bekerja dan seolah-olah tempat itu terbakar," katanya. "Setumpuk keadaan darurat menunggu kami. Operasi menyerahkan daftar barang-barang yang rusak. Telepon berdering."

Dengan 45 pekerja pemeliharaan yang bertanggung jawab atas 7.000 aset pabrik (80 persen di antaranya dipasang pada 1950-an dan 60-an), ini adalah situasi kelebihan beban.

Lembur harian dan enam hingga tujuh hari kerja dalam seminggu adalah hal biasa, begitu pula panggilan telepon tengah malam. Liburan dan hari libur dipersingkat - terkadang tiba-tiba. Seorang mekanik pernah dikirim ke Kentucky untuk mencari insinyur mekanik senior Rick Mayer, yang sedang dalam perjalanan berburu. Mekanik itu menemukan Mayer di sebuah tegakan pohon, membantunya menutup kampnya dan membawanya kembali ke pabrik untuk memecahkan masalah pompa umpan boiler.

Manajer pemeliharaan Rick Fox yakin bahwa keberhasilan departemennya sebagian besar disebabkan oleh dukungan manajemen tingkat atas. "(Manajer lokasi Alcoa Primary Metals) Royce Haws dan (manajer pabrik) Peter DeQuattro memahami bahwa dengan keandalan yang lebih besar, pemeliharaan bukanlah biaya. Ini adalah investasi," katanya.

Foto oleh Glenn Tang, Photics LLC

'MELAKUKAN HAL DENGAN BENAR'
Bergeser dari waktu itu ke awal 2005. Pokok pembicaraan (tidakkah Anda tahu itu?) adalah publisitas.

"Saya duduk di depan tim pemeliharaan dan mengatakan bahwa salah satu tujuan saya adalah menempatkan tanaman ini di sampul majalah," kata Fox. "Berada di sampul berarti Anda ditahan karena melakukan hal yang benar. Saya memberi tahu mereka bahwa jika kita melakukan hal yang benar sebagai sebuah kelompok, kita akan menjadi sampul majalah."

Dengan membaca artikel ini, Anda tahu bahwa tujuan ini telah tercapai. Pembangkit Listrik Warrick menghiasi sampul majalah Pembangkit Andal edisi November/ Desember 2007 dan berperan sebagai tanaman panutan dalam cerita sampul sorotan.

Apa yang terjadi untuk mengubah situs ini dari laporan tahunan bad boy menjadi hot shot publikasi nasional? Dari yang mengundurkan diri ke pemadam kebakaran menjadi yang berfokus pada solusi yang terencana dan proaktif? Dari pabrik yang tidak dapat diandalkan hingga pabrik yang andal yang menawarkan 90 persen pekerjaan yang direncanakan, 93 persen ketersediaan, 90 persen kepatuhan jadwal, 97 persen kepatuhan PM, dll.? Dari fasilitas yang ditakuti akan kelangsungan hidupnya hingga fasilitas yang memperoleh $440 juta dalam investasi modal dari perusahaan induk?

Pemimpin tim perawatan mekanik Steve Strahl (kiri) dan teknisi perawatan prediktif Gary Seaton memeriksa daftar tugas sebelum memeriksa deretan generator di pembangkit listrik Alcoa di Newburgh, Ind.

Foto oleh Glenn Tang, Photics LLC

Situs Alcoa mengubah pandangannya tentang pemeliharaan dan keandalan.

"Pemeliharaan bukan tentang orang-orang pemeliharaan. Ini bukan tentang memperbaiki sesuatu. Ini tentang mempertahankan kapasitas produksi dan ketersediaan produksi," kata DeQuattro. "Keandalan adalah strategi eksekusi dasar untuk memungkinkan Anda mencapai profitabilitas dan, oleh karena itu, kelangsungan hidup jangka panjang. Ini adalah dasar dari manajemen aset. Asumsi mendasar Anda adalah bahwa peralatan akan tersedia untuk menghasilkan kuantitas dan kualitas produk di waktu yang Anda butuhkan untuk memproduksinya. Pemeliharaan dan keandalan adalah tugas semua orang dan tanggung jawab semua orang."

Pabrik memanfaatkan situasi yang sulit.

Ini mencakup perubahan.

Bekerja keras untuk menghancurkan silo yang menghambat pertumbuhan.

Transformasinya berlangsung cepat, dan hasilnya spektakuler.

Operator Bob Braun, seorang karyawan Alcoa 42 tahun, memantau ruang kontrol dengan karyawan baru Adam Thorne.

SIBLING RIVALRY
Kemajuan awal datang setelah pembangkit listrik dan smelter mulai mendekati bisnis/kelangsungan hidup dari perspektif total perusahaan.

"Pembangkit listrik dulunya adalah 'kejahatan yang diperlukan,'" kata pengontrol departemen pemeliharaan Kim Woods.

"Ada dua silo, dengan pagar di sekeliling silo dan kawat berduri di pagar," tambah Fox.

Namun, manajer lokasi Alcoa Primary Metals Royce Haws mendukung visi di mana hubungan kerja yang lebih erat antara saudara-saudara situs ini akan menciptakan efisiensi yang lebih besar, mengurangi biaya total, dan, pada akhirnya, kelangsungan hidup jangka panjang di Indiana selatan.

"Hal besar adalah di mana kami berdiri di kurva biaya perusahaan," kata staf insinyur mekanik Bill Bloodworth. "Kita harus rendah pada kurva itu. Situs ini secara keseluruhan harus memproduksi logam murah. Satu-satunya cara untuk memproduksi logam murah adalah memberi mereka tenaga murah. Sebagian besar biaya lain yang terkait dengan produksi logam agak tetap. Satu-satunya delta nyata tempat Anda dapat bekerja adalah biaya daya. Itulah yang menjadikan kami kuncinya."

"Kami bekerja di bawah visi yang sama sekarang," kata DeQuattro. "Kami bersaing dalam bisnis komoditas global. Jadi sebagai bagian dari tim, kami semua ingin melakukan bagian kami."

Keandalan menjadi peluru perak dalam upaya untuk mengurangi total biaya di seluruh perusahaan untuk memproduksi dan mendistribusikan daya.

Keselamatan adalah bisnis yang serius bagi Brian Hall, kepala pelayan toko untuk IBEW Local 702.

Itu masuk akal. Jika peralatan lebih andal, ada lebih sedikit waktu henti, lebih sedikit pemadaman yang tidak direncanakan, dan lebih sedikit keadaan darurat. Keandalan yang lebih besar biasanya berarti pengurangan biaya perawatan dan total biaya yang lebih rendah untuk pembangkit listrik. Dan, jika dapat menyediakan daya serta keandalan berbiaya rendah (tidak ada situasi off-line), pabrik peleburan tidak harus mendapatkan daya dari pasar luar, di mana biayanya umumnya dua hingga tiga kali lebih tinggi.

"Royce Haws dan Peter DeQuattro memahami bahwa dengan keandalan yang lebih besar, pemeliharaan bukanlah biaya. Ini adalah investasi," kata Fox.

LANGKAH PROAKTIF

Satu-satunya pertanyaan adalah bagaimana menyediakan jenis keandalan itu.

Pabrik peleburan memberikan beberapa inspirasi. Pada awal 2003, para pemimpin pemeliharaannya bekerja sama dengan konsultan dari Life Cycle Engineering (LCE) dan Ron Moore Group untuk menciptakan pendekatan yang disebut Reliability Excellence Process. Itu melihat hasil yang sangat bagus.

Pembangkit listrik mengamati aspek penyebaran dan memutuskan untuk membawa Reliability Excellence (atau Rx) ke operasinya. LCE mengunjungi pada November 2004 dan melakukan penilaian formal pada Januari 2005. Skor penilaian awal tidak buruk - 0,528, yang menempatkan situs dalam kategori "muncul" (LCE mendefinisikannya sebagai antara 0,400 dan 0,549), sebuah melangkah melampaui "reaktif" (.000 hingga .399) dan di depan pintu kategori "proaktif" (.550 hingga .749). (Skor untuk tingkat atas, "keunggulan", adalah 0,750 hingga 1.000). Tapi angka .528 tidak menceritakan kisah sebenarnya.

"Kami adalah organisasi yang reaktif," kata Fox. "Kami memiliki hal-hal kecil yang rapi, tetapi mereka tidak terhubung dengan apa pun. Ada roda tetapi tidak banyak jari-jari. Intinya adalah kami perlu mengubah filosofi kami tentang cara kami melakukan bisnis. Kami perlu mendapatkan keluar dari mode reaktif dan ke mode proaktif."

Pada musim semi 2005, tim pemimpin Rx mulai mengembangkan rencana induk awal yang menjabarkan tugas dan pencapaian yang perlu dicapai selama tiga tahun ke depan. Tiga sub-tim dibentuk untuk mengawasi proses kontrol kerja, pasokan gudang, dan pemeliharaan prediktif. "Mereka mengambil bagian dari rencana induk dan mulai mengerjakannya," kata Fox.

Lingkungan "fly by the seat of your pants" diletakkan di bawah mikroskop dan dibedah. Struktur dalam bentuk proses standar diinfuskan. Ini adalah tanah yang memungkinkan benih perencanaan dan penjadwalan berakar dan tumbuh.

Tim juga melakukan analisis kekritisan berbasis risiko dari semua aset situs untuk menentukan tingkat perhatian dan prioritas kerja sehari-hari yang diperlukan. Peralatan yang memiliki potensi atau kemampuan untuk menyebabkan risiko yang paling terkait dengan bisnis ditempatkan di urutan teratas dalam daftar. Peralatan yang secara inheren kurang berisiko (sebagai akibat dari redundansi, penggunaan yang jarang, biaya atau faktor lainnya) meluncur ke bawah daftar.

"Kami (secara internal atau dalam diskusi dengan operasi) tidak perlu berdebat lagi tentang apa yang harus dikerjakan pertama, kedua, ketiga, dst," kata Fox. "Daftar kekritisan menentukan hierarki pekerjaan."

Teknisi pemeliharaan Tom Anderson menggunakan kamera Mikron yang dilengkapi dengan lensa mata ikan SpyGlass untuk mengambil pembacaan inframerah pada kabinet listrik.

OTAK DAN BUY-IN
Pada akhir musim panas 2005, situs tersebut siap untuk peluncuran dan pelatihan. Fox dan Todd memberikan presentasi dan lokakarya kepada semua pekerja pabrik. Sesi ini menjelaskan proses Rx dan pekerjaan dasar, bagaimana rencana induk akan diimplementasikan, peran yang akan dimainkan setiap orang dalam upaya transformasi, dan bagaimana keberhasilan akan diukur pada akhirnya. Pergantian budaya dimulai.

"Salah satu kunci selama tahap awal adalah keterlibatan dan bantuan serikat pekerja," kata insinyur kontrol Chad Estes. "Para pemimpin serikat pekerja keluar dan mendukungnya di lantai toko dan lantai operasi."

"Tim pemimpin memberi tahu pimpinan serikat dengan baik," kata Hall. "Mereka berbagi informasi dan semua angka. Kami menghadiri pertemuan tim utama. Akibatnya, pimpinan serikat memiliki kemampuan untuk mengatakan, 'Kami akan mendukung ini. Kami akan mendorong orang-orang kami untuk berpartisipasi. Kami melihat manfaatnya.'"

Sebagai wortel, Fox menjelaskan bahwa beralih ke organisasi proaktif akan memberikan kesempatan kepada mekanik dan teknisi listrik untuk menggunakan keterampilan dan pengetahuan mereka dengan lebih baik.

"Saya tidak ingin orang-orang saya meninggalkan otak mereka di gerbang," katanya. "Pekerjaan ini lebih dari sekadar kekuatan dan tulang punggung mereka. Saya menginginkan ide, kreativitas, dan kecerdasan mereka."

Ada juga uang tunai yang bisa didapat.

Mencapai berbagai penanda sepanjang tahun memberikan hak kepada pekerja untuk mendapatkan bonus kinerja. "Itu adalah uang yang layak untuk dikejar," kata Fox.

Elemen penting dari Rx adalah keyakinan bahwa kemitraan yang diformalkan dan didefinisikan dengan baik sangat penting antara pemeliharaan dan operasi. Dalam kemitraan ini, operasi memiliki peralatan dan memiliki kepentingan utama dalam keandalan. Pemeliharaan adalah mitra setara yang berdedikasi untuk menyediakan metode, keterampilan, keahlian, dan dukungan yang tepat waktu dan efektif.

"Semuanya dimulai dengan operator," kata Todd. "Mereka adalah mata dan telinga tanaman setiap hari."

Berdasarkan pengalaman intuitif, pembacaan kondisi, dan data proses, mereka dapat menginformasikan pemeliharaan saat peralatan mulai bekerja di luar parameter optimal. Mereka juga membantu kesehatan aset dengan melakukan beragam tugas pemeliharaan preventif (PM).

Hanya Fakta

Tanaman: Pabrik Alcoa Power Generating Inc. di Newburgh, Ind. Situs ini terdiri dari empat unit pembangkit listrik berbahan bakar batu bara, bersama dengan galangan batu bara yang sesuai. Unit 1 dan 2 dibangun pada tahun 1956. Unit 3 dibangun pada tahun 1962. Unit 4 ditambahkan pada tahun 1970.

Ukuran tanaman: Operasi Warrick Alcoa, yang mencakup fasilitas pembangkit listrik, mencakup total 9.000 hektar, di mana 120 hektar berada di bawah atap.

Pekerjaan pabrik: 150 karyawan pembangkit listrik, termasuk 45 di departemen pemeliharaan. Total perawatan meliputi 22 mekanik, 15 teknisi listrik, dan delapan personel gaji. Persaudaraan Internasional Pekerja Listrik 702 Lokal mewakili pekerja per jam.

Produk: Fasilitas ini menyediakan listrik, uap, air panas, dan air minum untuk operasi peleburan dan fabrikasi aluminium Alcoa di Newburgh.

Produksi: Situs ini menghasilkan daya 732 megawatt.

Untuk diketahui: Pembangkit ini menghasilkan daya yang cukup untuk memasok kota berpenduduk 200.000 orang. ... Awalnya dioperasikan dan dipelihara oleh Vectren Corp. ... Alcoa mengambil alih operasi dan pemeliharaan situs pada Maret 2001. ... Vectren masih memiliki 50 persen Unit 4.

MENGIKUTI RENCANA
Implementasi proses penuh dimulai pada akhir tahun 2005. Dengan proses, pelatihan, dukungan serikat pekerja, dukungan manajemen, dan landasan yang kokoh, pembangkit listrik mengalami hasil yang cepat.

Area penekanan dan pertumbuhan termasuk:

Perencanaan dan penjadwalan: Tiga tahun lalu, organisasi pemeliharaan akan memulai shift, bertemu dengan operator dan mencari tahu aset mana yang rusak. Pekerjaan kemudian dibagikan oleh seorang "perencana". Masalahnya adalah bahwa rencananya adalah selembar kertas kosong. Saat ini, pekerjaan rutin dipetakan dua minggu sebelumnya oleh tim yang terdiri dari tiga perencana dan dijadwalkan oleh pemimpin pemeliharaan dan operasi.

"Semua orang tahu apa yang akan mereka lakukan setiap hari," kata Fox. "Mereka tahu apa yang harus mereka capai. Mereka tahu berapa banyak jam kerja yang dibutuhkan dan apa yang diperlukan untuk menyelesaikannya dengan benar."

Rencananya bukan saran. Ini adalah ekspektasi yang diukur dan dipantau pada level tertinggi.

"Mematuhi jadwal itu penting," kata DeQuattro. "Kami melacak diri kami sendiri setiap hari dan setiap minggu tentang bagaimana kami telah melakukan vs. jadwal. Kami memiliki harapan yang masuk akal (RE) untuk setiap orang untuk setiap hari. Seseorang harus bisa menyelesaikan X jumlah pekerjaan per hari. Kami menangkap itu dan menangkap masalah yang menghalangi mereka mencapai RE mereka. Kami mengatasi masalah administratif atau produktivitas yang menghambat. Kami fokus pada hambatan terbesar dan yang menghabiskan waktu dan uang paling banyak."

Perencanaan juga dilakukan berbulan-bulan sebelumnya untuk pemadaman skala besar. Ada 165 hari pemadaman yang dijadwalkan untuk tahun 2008. Masing-masing akan diatur tidak hanya pada hari itu, tetapi dalam beberapa kasus jam, untuk akhirnya melacak dan memastikan kemajuan untuk menjadwalkan.

Maksimalkan waktu henti yang direncanakan: Perencanaan yang cermat juga memungkinkan pemeliharaan untuk melakukan dan menyelesaikan lebih banyak pekerjaan tambahan saat aset dijadwalkan untuk dihentikan.

"Kami menyelesaikan lebih banyak pekerjaan berkualitas dalam periode waktu yang lebih singkat, yang memungkinkan keandalan yang lebih baik saat unit beroperasi," kata Fox. "Dulu pemadaman tiga minggu sekarang menjadi 12 hingga 14 hari. Itu semua berasal dari perencanaan dan pelaksanaan rencana, dan bersiap untuk melaksanakan rencana itu segera setelah unit keluar jalur.

"Saat Anda menyelesaikan lebih banyak pekerjaan pada unit saat mati, itu berjalan lebih lama, itu tidak turun untuk setiap hal nikel dan sepeser pun. Kami menangani semua yang kami bisa dalam jangka waktu itu."

Riwayat aset: Tiga tahun lalu, organisasi pemeliharaan tidak memiliki riwayat peralatan tertulis.

"Itu semua pengetahuan suku," kata perencana listrik Mark Payne. "Tidak ada yang didokumentasikan."

Demikian pula, cetak biru, gambar, dan manual teknis sudah ketinggalan zaman dan/atau hilang.

"Kami harus mengatakan, Oke, sejarah dimulai sekarang," kata Fox.

Perintah kerja dan laporan kondisi yang telah selesai sekarang terikat pada aset individu dan disimpan di sistem perangkat lunak Oracle pabrik (yang mulai aktif pada Oktober 2003 dan lebih efektif digunakan mulai 2005).

Kegiatan bersih-bersih telah mengorganisir area yang menampung material. Pekerja telah memeriksa cetakan, gambar dan manual, dan menandai mereka yang membutuhkan pembaruan. Manual yang benar dan terkini didigitalkan dan disimpan sebagai file PDF pada komputer pemeliharaan.

Saat ini, paket perintah kerja mencakup semua informasi yang dibutuhkan pekerja terampil untuk menyelesaikan pekerjaan. Ini juga mencakup formulir umpan balik akhir tugas yang berfungsi untuk membangun sejarah pada peralatan itu. Formulir diisi oleh teknisi dan dimasukkan ke Oracle oleh asisten administrasi.

Pekerjaan standar: Standarisasi prosedur dan proses pekerjaan yang formal dan tertulis merupakan langkah besar lainnya. Instruksi ini dirancang, ditinjau, dan disetujui oleh mekanik, teknisi listrik, dan operator. Mereka menguraikan, langkah demi langkah, bagaimana tugas harus dilakukan untuk memastikan keamanan, kualitas, keandalan, dan ketepatan waktu. Informasi ini disimpan dalam paket perintah kerja.

"Ini telah menyebabkan perubahan mentalitas," kata pemimpin kelompok pemeliharaan listrik Dan DeCastra. "Seluruh tenaga kerja di sini menyadari bahwa keandalan menciptakan keuntungan jangka panjang. Keluarkan dan lakukan dengan cara yang benar. Anda akan mendapatkan imbalan dalam jangka panjang."

Fokus pada akar penyebab: Pabrik telah berusaha menghindari solusi tambal sulam dan mengejar solusi yang mengatasi akar penyebab masalah.

"Ini bukan 'perbaiki dan lupakan.' Ini 'mari kita cari alasan sebenarnya agar tidak terjadi lagi,'" kata perencana Tom Schmitt.

Itu adalah perubahan besar dari hari-hari pemadam kebakaran.

"Dulu kami sangat mahir dalam menghadapi kegagalan, mengerjakannya secepat mungkin dan mengembalikan unit ke jalurnya," kata Fox. "Kadang-kadang kami mengalami kegagalan tanpa diketahui penyebabnya. Kami tidak dapat menemukan apa yang menyebabkan kegagalan tersebut, tetapi kami akan memasang kembali unit tersebut. Sekarang, sebuah unit tidak dapat dipasang kembali sampai kami mengetahui apa yang terjadi. Itu datang langsung dari manajer pabrik, dan itu terlepas dari biayanya. Itu, bagi saya, menunjukkan dukungan dari orang utama di bawah."

Untuk membantu dalam pemecahan masalah, pekerja pemeliharaan menerima pelatihan dalam analisis akar penyebab kegagalan. Mereka juga belajar cara menggunakan metode lean seperti pemikiran kritis lima alasan dan diagram tulang ikan.

Pemeliharaan prediktif: Seperti yang dirujuk sebelumnya dalam artikel ini, Pembangkit Listrik Warrick Alcoa sebagian besar beroperasi pada peralatan berusia 40 dan 50 tahun. Itu memberikan tantangan yang diatasi dengan teknologi prediktif.

Gudang senjata PdM pabrik terdiri dari alat canggih - termografi inframerah, analisis getaran, ultrasound, perangkat suhu resistansi, reticulating borescopes, dan (segera hadir) standarisasi pelumasan/minyak terintegrasi dan proses pemantauan kondisi.

"Meskipun pabrik ini, dalam banyak kasus, berusia sekitar 50 tahun, kami telah menggunakan beberapa peralatan berteknologi tinggi dan melatih orang-orang ini cara menggunakannya," kata Fox. "Jika orang-orang ini meminta saya untuk peralatan yang akan membuat kita lebih efisien dan lebih dapat diandalkan, saya akan mendapatkannya. Sebagai manajer pemeliharaan, Anda harus mengikuti semua teknologi baru. Anda harus memisahkan apa yang baik. dan dapat digunakan untuk fasilitas Anda dan yang tidak."

Departemen telah melihat dampak terbesar dari inframerah. Sebuah aplikasi baru-baru ini memungkinkan untuk mengidentifikasi hot spot di sebuah transformator. Kegagalan trafo akan merugikan pabrik jutaan dolar dalam biaya perbaikan dan kehilangan kapasitas. Dengan mengetahui masalah lebih awal dan melakukan perbaikan yang diperlukan secara terencana, total biayanya adalah $55.000.

IR juga menghemat waktu dan tenaga departemen.

Alcoa bekerja di bawah standar keamanan tegangan tinggi listrik 32,60, yang bahkan lebih ketat daripada standar NFPA 70E. Bahaya flash busur adalah masalah serius. Akibatnya, untuk membuka kompartemen listrik untuk melakukan survei inframerah standar, dua tukang listrik perlu mengenakan pakaian Level 5 100 kalori yang dikenal sebagai "baju astronot." Jas itu perlu tapi rumit. Biasanya dibutuhkan dua pekerja yang menggunakan metode ini empat jam untuk memindai 18 pemutus yang ditempatkan dalam satu unit.

Bantuan datang ketika pemasok inframerah Mikron menawarkan lensa mata ikan SpyGlass untuk kamera inframerahnya. Alcoa memasang port kecil di bagian belakang lemari listrik selama pemadaman. Sekarang untuk melakukan pemindaian IR, seorang teknisi listrik melepas penutup port, meletakkan kamera dengan lensa SpyGlass ke port dan memotret bagian belakang tanpa membuka kompartemen apa pun. Setelan 100 kalori tidak diperlukan. Perlengkapan keselamatan level 2, yang biasanya dipakai oleh pekerja pembangkit listrik di lantai, sudah cukup. Solusi lensa memotong waktu survei IR per unit dari empat jam menjadi 20 atau 30 menit. Dan, satu orang menangani tugas tersebut.

MENINGKATKAN BAGAN
Dengan menambahkan jari-jari ke roda, pabrik Alcoa memang beralih ke mode proaktif. Penilaian Reliability Excellence kedua, yang dilakukan oleh LCE pada awal tahun 2006, mematok situs di 0,652, menempatkannya di jantung wilayah "proaktif" pada bagan pertumbuhan konsultan.

LCE mengatakan peningkatan 124 poin adalah lompatan penilaian pertama ke kedua terbesar dalam sejarah penerapan proses Rx. Pabrik peleburan memiliki salah satu peningkatan teratas sebelumnya, naik 106 poin (dari 0,444 pada tahun 2003 menjadi 0,550 pada tahun 2004).

DeQuattro meremehkan daya saing apa pun di antara kedua pabrik, tetapi mencatat, "kadang-kadang, Anda tidak keberatan mencetak skor yang lebih baik daripada kakak Anda."

Penilaian ketiga, dilakukan pada Januari 2007, menempatkan pembangkit listrik 62 poin lebih tinggi, pada 0,714 - 36 poin untuk masuk ke dalam kategori "unggul". (Tujuan itu harus dipenuhi dengan penilaian keempat, direncanakan untuk Juni 2008.)

Selain itu, rencana induk 36 bulan selesai dalam 30 bulan.

Secara keseluruhan, ini adalah upaya yang luar biasa.

"Kami tidak punya waktu untuk berjalan-jalan di padang pasir," kata Fox. "Kami tidak dapat membuat ini menjadi upaya 10 tahun. Kami memiliki rencana dan kami mengikutinya. Semua ini tidak akan terjadi tanpa semua orang di pabrik berpartisipasi."

PEMBAYARAN DAN PEMBAYARAN
Selain skor Rx yang solid, ada sejumlah manfaat tambahan.

Yang paling mencolok dan penting adalah investasi modal sebesar $440 juta yang diberikan kepada pabrik oleh Alcoa pada tahun 2005. Proyek konstruksi skala besar yang saat ini sedang berjalan mengubah tapak dan kaki langit fasilitas tersebut.

"Kami memperoleh investasi modal berkelanjutan yang signifikan ketika banyak tempat lain tidak," kata DeQuattro. "Kami mendapat penghargaan karena proses peningkatan keandalan kami, analisis menyeluruh yang kami lakukan, dan hasil yang dapat kami berikan."

Investasi memperkuat masa depan pabrik, dan masa depan inisiatif keandalan.

"Itu menghilangkan skeptisisme yang masih ada tentang pentingnya keandalan," kata Hall.

Keandalan juga terbayar secara moneter untuk perusahaan Alcoa. Alcoa adalah peserta pasar Operator Sistem Independen Midwest, entitas yang bertanggung jawab atas pengoperasian sistem tenaga massal Midwest yang andal. Jika pembangkit listrik Indiana perlu menambah daya atau mengganti daya yang tidak dapat disalurkan, ia harus membelinya dari MISO dengan harga pasar yang berlaku. Waktu kerja dan kinerja optimal telah memberi pabrik peluang untuk menjual kelebihan daya atau menciptakan daya tambahan dengan biaya tertentu untuk memenuhi permintaan pasar yang tinggi.

"Jika kami memiliki kelebihan satu megawatt, kami dapat menjualnya dengan harga pasar," kata Todd. "Itu berdampak sangat besar pada bisnis kami. Ini telah menciptakan banyak peluang untuk mengubah cara kami mengoperasikan operasi peleburan dan sistem tenaga. Semua itu dimungkinkan oleh fakta bahwa kami telah meningkatkan keandalan mesin secara signifikan. tanaman."

Peningkatan keandalan telah secara signifikan memangkas biaya pekerjaan darurat. Tahun lalu, pabrik menghabiskan $2 juta untuk biaya perbaikan untuk aktivitas tersebut. Pabrik sedang dalam kecepatan untuk menurunkan angka itu menjadi $650.000 pada tahun 2007.

Empat tahun lalu, masalah pembangkit listrik memicu hampir 90 gangguan saluran di smelter. Tahun ini ada tujuh.

"Dengan peningkatan keandalan, biaya daya dan layanan yang kami berikan ke pabrik peleburan jauh lebih rendah," kata Woods. "Biaya untuk seluruh perusahaan lebih rendah."

Pekerja Alcoa juga mendapatkan uang. Fox mengatakan karyawan pabrik tepat sasaran untuk mencapai bonus kinerja yang sehat.

Manfaat pribadi lainnya?

• Sedikit lebih waras. "Daripada berlarian untuk memadamkan api demi kebakaran, sekarang kita punya waktu untuk duduk dan mendiskusikan hal-hal yang akan terjadi hari ini, besok, dan minggu depan," kata Strahl.

• Lebih banyak waktu bersama keluarga. Delapan puluh jam kerja per minggu adalah sesuatu dari masa lalu. Beberapa tahun yang lalu, karyawan pemeliharaan dipaksa bekerja shift akhir pekan tambahan 60 persen dari waktu. Hari ini, angkanya praktis nol. Setiap waktu akhir pekan dirancang khusus untuk mengurangi tumpukan pesanan kerja (yang telah berubah dari 26 minggu di tahun 2005 menjadi sembilan minggu saat ini). "Saya pikir itu telah membantu meningkatkan moral dan kualitas hidup para karyawan," kata Fox.

• Tidur yang lebih nyenyak. "Keandalan, pada tingkat pribadi, berarti saya tidak mendapat telepon di tengah malam," kata Todd. "Ketika kami mendapat 90 gangguan, saya mendapat banyak panggilan keandalan larut malam itu. Saya tinggal tujuh mil dari pabrik di jalan raya. Saya datang dari tidur mati ke sini di pabrik dalam 11 menit selama krisis. terjadi beberapa kali dalam setahun. Itu sama sekali tidak terjadi tahun ini. Bagi saya, itu sangat besar."

TAMAT? TIDAK ADA AKHIR
Surat kabar Indiana dan Kentucky telah mencatat pembangunan baru yang berlangsung di Newburgh.

Laporan tahunan Alcoa baru-baru ini hanya berisi cuplikan positif tentang Pembangkit Listrik Warrick.

Departemen pemeliharaan ditampilkan di sampul majalah ini.

Jenis publisitas seperti itu adalah emas.

"Sangat memuaskan melihat semua orang yang telah bekerja sangat keras ini mendapat perhatian," kata Fox.

Para pemimpin mengakui bahwa rintangan tetap ada.

DeQuattro mengatakan, "Kita perlu terus mengimbangi kenaikan upah dengan peningkatan produktivitas untuk mendorong biaya ke arah yang benar."

Fox berkata, "Saat ini kami mencapai 97 persen kepatuhan pada perintah kerja pemeliharaan preventif kami. Ini adalah salah satu area di mana saya harus melompat dan berteriak sedikit. Satu-satunya angka yang dapat diterima adalah 100 persen."

Bloodworth mengatakan, "Seringkali, peralatan mati, bukan karena peralatannya, tetapi karena operator atau petugas pemeliharaan. Ini karena kesalahan manusia. Kami menjalani pelatihan kinerja untuk membantu kami menghilangkan sebagian besar kesalahan manusia itu."

Tapi tidak perlu meminta maaf. Secara proaktif mengejar dolar dan sen, poin persentase, dan elemen lainnya yang menghalangi keandalan adalah hal yang masuk akal. Jika tidak ada akhir dari pekerjaan, tidak ada akhir dari potensi hasil.

TANAMAN ALKOA MENCARI PENGISIAN PARA PEKERJA TERTERA

Pembangkit Listrik Warrick berurusan dengan tenaga kerja pemeliharaan yang terus berubah.

Saat ini, krunya memiliki usia rata-rata 45 tahun dan rata-rata masa kerja dengan Alcoa 15 tahun. Namun, usia dan masa kerja pekerja tidak tersebar secara merata.

Dalam dua tahun terakhir, departemen pemeliharaan yang beranggotakan 45 orang telah kehilangan enam pekerja karena pensiun. Dalam setiap beberapa tahun ke depan, dijadwalkan untuk memiliki tambahan empat sampai lima pensiun. Selama 18 bulan terakhir, manajer pemeliharaan Rick Fox telah mengisi kekosongan dengan karyawan baru.

"Anda perlu mempekerjakan orang yang tepat," kata manajer pabrik Peter DeQuattro. "Anda membutuhkan orang yang tepat dalam tim yang memiliki hasrat yang sama. Mereka pasti cerewet. Mereka akan senang mendapatkan dolar itu, tetapi akan bekerja keras untuk mendapatkan uang receh berikutnya. Orang-orang perlu berbagi visi keunggulan itu."

TANAMAN LAMA INI:KRU PEMELIHARAAN MEMPERBAIKI SITUASI SULIT

Pembangkit Listrik Warrick Alcoa di Newburgh, Ind., sudah tua.

Berapa umurnya?

Sangat tua sehingga 80 persen peralatannya asli (pertengahan antik hingga akhir 1950-an dan awal 1960-an).

Itu menciptakan beberapa tantangan yang cukup besar bagi pabrik dan organisasi pemeliharaannya.

"Kami secara rutin mengalami masalah peralatan di mana tidak ada suku cadang lagi," kata manajer pemeliharaan Rick Fox. "Kami telah melakukan pekerjaan yang cukup baik dalam merekayasa balik dan membuat hal-hal yang kami butuhkan. Beberapa toko mesin lokal juga memiliki reputasi yang baik dalam hal itu. Dalam hal peralatan lengkap yang tidak didukung OEM, kami akan menggantinya dengan model yang ditingkatkan atau yang serupa."

Departemen juga tidak segan-segan mengobrak-abrik.

"Kami memiliki ekspeditur suku cadang, Kevin King, di tempat yang keluar dan menggali ke setiap boneyard yang bisa dia temukan," kata Fox. "Dia mungkin memiliki tingkat keberhasilan 90 persen, yang luar biasa."

Rubah dan kru hidup di masa sekarang, tetapi memiliki pandangan yang tertuju pada masa depan.

"Saya suka berpikir bahwa untuk sebagian besar peralatan yang kami jalankan dan operasikan, kami melakukan pekerjaan yang sangat baik dengan pemeliharaan terencana, dan kami menjaganya dalam kondisi yang cukup baik. Kami tidak ingin merusak sesuatu yang tidak dapat diperbaiki. diganti,” ujarnya. "Kami mengambilnya hari demi hari, tetapi kami juga melihat ke depan sejauh apa yang datang pada kami dengan kegagalan. Pemeliharaan prediktif adalah bagian besar dari itu. Kami mencoba untuk melihat ke depan. Kami memiliki rencana modal 10 tahun, mengetahui bahwa peralatan harus diganti secara berkala karena sudah sangat kuno sehingga tidak efisien atau dapat digunakan lagi."