Cara Menginspirasi Kepemimpinan dalam Pemeliharaan dan Keandalan

Dalam satu tahun, perusahaan menghabiskan $170 miliar untuk pelatihan kepemimpinan, dan yang lebih parah lagi, sebagian besar pelatihan ini menggunakan metode yang tidak berhasil. Pelatihan berbasis ruang kelas tidak jauh berbeda dari apa yang akan Anda lihat jika Anda dapat kembali ke masa lalu ke hampir semua program bisnis awal.

Ada satu orang di depan ruangan berbicara dengan sekelompok orang lain. Tentu, hari ini akan ada slide PowerPoint dan kursi mungkin lebih nyaman, tetapi guru sekolah awal tidak akan kesulitan mengenali apa yang sedang terjadi.

Dalam model pelatihan awal ini, instruktur memaparkan beberapa prinsip dasar dan kemudian bekerja ke aplikasi tertentu. Itu mungkin bagus untuk guru, tapi itu bukan cara terbaik bagi kebanyakan manusia untuk belajar.

Pikirkan tentang bayi mana pun yang pernah Anda dekati. Tidak ada prinsip umum yang terlihat. Anda tidak mendudukkan bayi di kursi dan memberi tahu mereka bagaimana melakukan sesuatu. Bayi melihat sesuatu, menyentuh sesuatu, berlari ke dalam sesuatu, merasakan sesuatu dan kemudian mengubah semua pengalaman itu menjadi prinsip-prinsip umum. Ini adalah bagaimana kebanyakan dari kita belajar.

Yang kita butuhkan adalah lebih banyak pengembangan kepemimpinan yang menggunakan metode yang lebih efektif daripada kuliah atau bahkan kuliah dengan PowerPoint dan handout. Kita perlu menggunakan lebih banyak metode yang menawarkan kesempatan untuk belajar dari situasi yang spesifik dan relevan. Dan kita perlu menggunakan lebih banyak metode yang memungkinkan refleksi.

Ada banyak program di luar sana berdasarkan prinsip bahwa kita harus melakukan sesuatu yang istimewa untuk membuat belajar menjadi menyenangkan. Program lain berkembang dari kebutuhan akan pelatih dan konsultan untuk menjual sesuatu yang “baru”.

Itu sebabnya Anda memiliki pelatihan kepemimpinan yang tidak melatih sama sekali, setidaknya tidak dalam kepemimpinan. Para pemimpin dapat mencoba pelatihan petualangan di luar ruangan, yang bisa sangat menyenangkan, atau mereka dapat belajar kepemimpinan dengan memasak, yang mungkin membantu eksekutif lebih membantu di pesta-pesta. Tapi bagaimana salah satu dari ini membuat Anda menjadi pemimpin yang lebih baik? Tak satu pun dari metode trendi ini tampaknya banyak membantu Anda menjadi pemimpin yang lebih baik.

Banyak pelatihan kelas yang hebat tidak pernah menemukan jalan kembali ke tempat kerja. Tampaknya tidak pernah ada bedanya dalam apa yang dilakukan leader trainee. Itu karena perusahaan menghabiskan waktu dan uang mereka untuk pelatihan dan melupakan pengembangan. Itu terserah individu, tetapi perusahaan biasanya bahkan tidak repot-repot menetapkan ekspektasi pembelajaran atau memeriksa untuk melihat apakah peserta pelatihan menggunakan apa yang diajarkan kepadanya.

Melatih individu adalah satu-satunya bagian terpenting dari pengembangan kepemimpinan. Membimbing mereka dari pendekatan transaksional ke salah satu transformasi akan memastikan keberhasilan jangka panjang individu dan organisasi.

Luangkan waktu dan uang untuk mengembangkan pemimpin Anda. Bantu mereka menyusun rencana pengembangan yang akan membantu mereka belajar di tempat kerja. Pembinaan dan pendampingan oleh seseorang yang merupakan pemimpin lapangan sejati, dan bukan hanya seseorang yang membacanya, akan memberi Anda hasil maksimal untuk uang Anda.

Supervisor lini pertama menentukan apakah pekerja terlibat atau tidak. Mereka adalah pemimpin yang memastikan bahwa tim memiliki moral yang tinggi dan produktivitas yang tinggi. Mengapa tidak berinvestasi di dalamnya untuk membantu mereka melakukan pekerjaan yang lebih baik?

Pastikan pengembangan kepemimpinan yang Anda pilih membahas keterampilan khusus dan menggunakan teknik yang efektif. Jika semua yang ditawarkan adalah lokakarya pemotong kue yang diisi dengan alat dan proses yang terdengar luar biasa bagi para pemimpin Anda untuk berlatih, maka Anda harus menghemat uang Anda. Pemimpin garis depan menerima umpan balik dari kedua belah pihak. Mereka tidak membutuhkan alat atau proses lain; mereka membutuhkan seseorang yang benar-benar berjalan di sepatu mereka dan memahami bagaimana mereka belajar untuk melatih mereka sepanjang hari dan membantu mereka mengembangkan pendekatan transformasional untuk tugas. Mereka sudah menghabiskan waktu memimpin dengan cara transaksional.

Dengan demikian, pemimpin transformasional mendorong orang lain untuk mengadopsi proses transformasi sebagai milik mereka dan dengan demikian memungkinkan pencapaian transformasi yang ditargetkan. Sederhananya, keberhasilan pemimpin transformasional ditentukan oleh kemampuan mereka untuk menawarkan kepada orang lain sesuatu yang melampaui kepentingan pribadi. Mereka memberi orang lain misi dan visi yang menginspirasi, dan memberi mereka identitas.

Perbedaan Antara Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan menyatu dengan norma, menguji kesabaran dan berfokus pada saat ini, masalah, konten, yang diketahui, dan efisiensi. Pelatihan mematuhi standar, bersifat transaksional, mempertahankan status quo, bersifat mekanis, terbatas, mendorong kepatuhan, dan mengindoktrinasi.

Perkembangan terjadi di luar norma, menguji keberanian dan berfokus pada orang-orang, masa depan, efektivitas, dan solusi. Pengembangan memaksimalkan potensi, transformasional, mendidik, merupakan katalisator inovasi, menekankan kinerja, intelektual, mengeksplorasi yang tidak diketahui dan tidak terbatas.

Berapa kali Anda berharap bisa menghabiskan lebih banyak waktu untuk mengembangkan pemimpin Anda? Anda telah meluangkan waktu untuk merekrut atau mempromosikan mereka untuk berbagai alasan bagus, tetapi sepertinya tidak pernah punya waktu untuk melatih dan membimbing mereka. Bagaimana jika Anda bisa menghabiskan 50 jam sebulan untuk berkonsentrasi pada perkembangan mereka? Apa nilai ini bagi Anda? Apakah menurut Anda ada nilai dalam hal ini?

Aspek lain dari manfaat pengembangan kepemimpinan adalah retensi karyawan. Hay Group mensurvei hampir 1,7 juta karyawan A.S. dalam 152 organisasi dan menemukan bahwa karyawan yang berhenti dari pekerjaan mereka dalam dua tahun terakhir mencatat kurangnya kepercayaan pada kemampuan manajer mereka untuk memimpin atau masa depan organisasi mereka secara keseluruhan sebagai alasan utama. Isu penting lainnya yang dikutip adalah kontrol atas arah pekerjaan mereka, kurangnya peluang pertumbuhan, rekan kerja yang mendukung, dan kompensasi yang adil.

Kepemimpinan transformasional mengurangi gesekan. Biaya untuk mengganti karyawan akan dengan mudah mencapai 150 persen dari angka kompensasi tahunan karyawan. Biayanya akan jauh lebih tinggi (200 hingga 250 persen dari kompensasi tahunan) untuk posisi manajerial.

Untuk menempatkan ini ke dalam perspektif, mari kita asumsikan gaji rata-rata karyawan di perusahaan tertentu adalah $50.000 per tahun. Dengan mengambil biaya turnover sebesar 150 persen dari gaji, biaya turnover kemudian adalah $75.000 per karyawan yang meninggalkan perusahaan. Untuk perusahaan menengah dengan 1.000 karyawan yang memiliki tingkat perputaran 10 persen per tahun, biaya perputaran per tahun adalah $7,5 juta!

Apakah Anda mengenal CEO yang tidak ingin menambah $7,5 juta untuk pendapatannya? Omong-omong, sebagian besar angka itu akan terbawa ke garis keuntungan juga. Bagaimana dengan perusahaan dengan 10.000 karyawan? Biaya omset sama dengan $75 juta!

Seperti yang Anda lihat, biaya dan dampak yang terkait dengan karyawan yang meninggalkan perusahaan bisa sangat signifikan. Ini bukan untuk mengatakan bahwa semua omset harus dihilangkan. Namun, mengingat tingginya biaya dan dampak dalam menjalankan bisnis, program yang dirancang dengan matang untuk mempertahankan karyawan dapat dengan mudah membayar sendiri dalam waktu yang sangat singkat.

Seperti tim profesional lainnya, organisasi Anda terdiri dari pemilik, pejabat tingkat C, manajer umum, pelatih kepala, dan koordinator ofensif dan defensif (tim kepemimpinan senior). Semua ini dibebankan dengan pengaturan nada dan visi untuk organisasi. Namun, tak satu pun dari pelatih posisi terampil pemain. Untuk ini, mereka mempekerjakan pelatih posisi yang ahli dalam mengembangkan pemain berbakat dan bergaji tinggi ini menjadi aula petani masa depan.

Matt Leinart, Johnny Manziel dan Tim Tebow semuanya memenangkan Trofi Heisman karena kemampuan mereka sebagai quarterback perguruan tinggi tetapi gagal ketika dipromosikan ke peringkat pro sebagian besar karena mereka tidak diberi waktu pengembangan yang mereka butuhkan untuk naik ke level berikutnya. Mereka dilemparkan ke posisi baru mereka, dan karena mereka quarterback perguruan tinggi yang baik, diharapkan mereka akan mengetahuinya dengan cepat.

Sebaliknya, Russell Wilson, Tom Brady, dan Joe Montana semuanya merupakan draft pick akhir. Mereka naik pangkat, dipandu oleh pelatih yang juga quarterback. Bayangkan jika mereka telah dibimbing oleh seseorang dari front office atau staf pendukung, atau jika mereka dianggap baik di perguruan tinggi (peran mereka saat ini) dan dengan demikian terlempar ke jajaran profesional tanpa pembinaan.

Organisasi profesional membutuhkan pelatih posisi mereka untuk menjadi profesional yang berjalan di posisi yang sama dengan pemimpin yang mereka bina. Seperti yang telah kita bahas sebelumnya, kebanyakan orang belajar dengan melihat, menyentuh, berlari ke dalam dan merasakan sesuatu, dan kemudian mengubah semua pengalaman itu menjadi prinsip-prinsip umum. Meskipun urutan yang paling efektif adalah dari titik atau pengalaman tertentu ke prinsip umum, itu bisa menyakitkan. Tanpa seseorang untuk membantu mereka menafsirkan pembelajaran, mereka mungkin tidak mempraktikkannya dengan baik atau dapat menyebabkan kebiasaan buruk. Pembinaan yang efektif membutuhkan pengalaman dunia nyata — benar-benar melakukan pekerjaan yang dilakukan oleh orang yang Anda bimbing. Pengembangan kepemimpinan membutuhkan pemahaman tentang tuntutan dan tekanan posisi, bukan secara teori, bukan dari meja pendukung, tetapi dalam kinerja aktual, karena mereka memimpin di lingkungan yang sama. Pengembangan kepemimpinan adalah perjalanan ke berbagai derajat. Beberapa telah memulai perjalanan mereka, sementara yang lain belum memikirkan arah yang harus diambil.

Mengikuti alur pemikiran ini, apa yang para pemimpin kembangkan dalam diri mereka sendiri pasti akan berpengaruh pada tim mereka. Anda memiliki dampak besar dengan apa yang Anda lakukan, apa yang gagal Anda lakukan, siapa Anda, apa yang Anda yakini, dan bagaimana Anda mengomunikasikan keyakinan ini kepada tim. Rekan tim Anda memiliki kebutuhan, keinginan, dan tujuan yang, setelah terungkap, dapat digunakan untuk mendorong mereka ke tingkat potensi individu yang lebih tinggi. Rekan tim terbaik mampu melakukan pekerjaan mereka sendiri dan melakukannya dengan lebih baik, dan mereka mampu membujuk pemimpin mereka sesuai kebutuhan. Ini bukan proses satu arah. Yang terbaik dari waktu ke waktu, itu memberi dan menerima.

Tidak ada kumpulan profesional berbakat yang menginginkan tim kepemimpinan senior melatih posisi keterampilan. Sederhananya, itu bukan pada apa yang harus mereka fokuskan. Memiliki orang yang tepat melakukan hal yang benar pada waktu yang tepat sangat penting untuk keberhasilan organisasi.

Jika yang Anda inginkan adalah robot, pemikir statis, maka latihlah mereka. Jika Anda mencari pemikir yang inovatif dan kritis, kembangkan mereka. Saya selalu mengatakan bahwa tidak mungkin memiliki perusahaan yang tumbuh dan berkembang jika tidak ada kepemimpinan.

Mari kita lakukan sedikit latihan. Pikirkan beberapa menit tentang pemimpin/bos terbaik yang pernah Anda miliki. Orang ini bisa datang dari bagian mana pun dalam hidup Anda, bukan hanya pekerjaan. Sekarang mari kita bahas frasa deskriptif atau kata sifat apa yang menggambarkan pemimpin/bos ini? Sekarang mari kita lakukan ini untuk pemimpin/bos terburuk Anda. Apa sajakah ungkapan atau kata sifat dari para pemimpin terbaik? transformasional? Apa frasa atau kata sifat dari pemimpin terburuk? Transaksional?

Kepemimpinan transaksional lebih peduli dengan menjaga aliran normal operasi. Ini dapat digambarkan sebagai "menjaga kapal tetap mengapung." Pemimpin transaksional menggunakan kekuatan disiplin dan serangkaian insentif untuk memotivasi pengikut untuk melakukan yang terbaik. Istilah "transaksional" mengacu pada fakta bahwa tipe pemimpin ini pada dasarnya memotivasi pengikut dengan menukarkan penghargaan atas kinerja.

Seorang pemimpin transaksional umumnya tidak melihat ke depan dalam mengarahkan organisasi secara strategis ke posisi kepemimpinan pasar; sebagai gantinya, para manajer ini hanya peduli untuk memastikan semuanya berjalan lancar hari ini.

Pemimpin transaksional dicirikan oleh satu atau kombinasi dari dua gaya. Manajemen dengan pengecualian adalah di mana pemimpin menetapkan aturan, peraturan dan/atau indikator kinerja utama dan kemudian mengelola dengan menunggu seseorang keluar dari parameter tersebut. Ini kadang-kadang disebut sebagai pemimpin "gotcha". Gaya kedua adalah hadiah kontingen. Di sinilah pemimpin mengelola dengan menawarkan hadiah untuk kinerja tertentu. Ini kadang-kadang disebut pendekatan “wortel dan tongkat”.

Seorang pemimpin transformasional lebih dari sekadar mengelola operasi sehari-hari dan menyusun strategi untuk membawa perusahaan, departemen, atau timnya ke tingkat kinerja dan kesuksesan berikutnya. Gaya kepemimpinan transformasional fokus pada pembangunan tim, motivasi, dan kolaborasi dengan pengikut di berbagai tingkat organisasi untuk mencapai perubahan menjadi lebih baik. Pemimpin transformasional menetapkan tujuan dan insentif untuk mendorong pengikut mereka ke tingkat kinerja yang lebih tinggi sambil memberikan peluang untuk pertumbuhan pribadi dan profesional bagi setiap pengikut.

Pemimpin transformasional dicirikan oleh satu atau lebih dari empat kombinasi gaya. Pengaruh ideal adalah di mana pemimpin mempengaruhi kinerja melalui pendekatan karismatik. Ini kadang-kadang disebut "berjalan-jalan". Gaya kedua adalah stimulasi intelektual. Ini terdiri dari pemimpin yang mempengaruhi kinerja dengan meminta pengikut untuk membantu dalam menyusun desain. Kekuatan memanfaatkan semua sumber daya yang tersedia tidak terbatas, dan memaksimalkan sumber daya ini menghilangkan salah satu dari tujuh pemborosan yang diidentifikasi dalam lean (pemborosan kecerdasan). Gaya ketiga adalah motivasi inspirasional. Di sinilah pemimpin menginspirasi pengikutnya untuk tampil dengan menunjukkan jalan kepada mereka. Kadang-kadang disebut coaching atau mentoring. Gaya terakhir adalah pertimbangan individu. Ini melibatkan pemimpin yang menaruh minat pada pengikut sebagai individu dan memahami keinginan dan kebutuhan mereka, dan kemudian memiliki kemampuan untuk menyelaraskannya dengan tujuan organisasi.

Apa yang membuat seorang pemimpin transaksional atau transformasional? Untuk menjawab pertanyaan ini, Anda perlu memahami di mana kepemimpinan dipelajari. Sumber pertama kami adalah orang tua dan anggota keluarga kami. Empat puluh persen kepemimpinan kita berasal dari sumber ini. Berikutnya adalah guru dan pelatih kami, kemudian komunitas, bisnis, dan pemimpin politik kami. Terakhir, ada atlet profesional, entertainer dan pengaruh agama. Jika kita memeriksa individu-individu ini, kita dapat lebih memahami bagaimana kita sampai di mana kita berada.

Tahun-tahun pembentukan bagi kita semua adalah sejak lahir hingga berusia 5 tahun. Pikirkan tentang bagaimana kita diajar selama tahun-tahun ini. Kami memiliki pelatih/mentor di sisi kami yang membimbing kami. Jika kita melakukan sesuatu yang baik, kita dipuji dan bahkan mungkin diinstruksikan mengapa kita melakukannya dengan baik. Jika kita mencoba melakukan sesuatu yang berbahaya, kita dihentikan dan diinstruksikan dalam tindakan korektif untuk mencegah bahaya. Terkadang kita dibiarkan gagal. Pelatih kami kemudian membantu kami memahami mengapa kami gagal dan bagaimana menyesuaikan diri untuk memperbaiki pendekatan. Pelatihan ini berlanjut selama 5 tahun pertama kami.

Apa yang berubah ketika kita berusia 5 tahun? Kami dikirim ke sekolah. Di sini, ajaran berubah. Di lingkungan akademik kita, kita dihargai untuk perilaku yang baik dan disiplin untuk yang buruk. Ini diulangi oleh para pemimpin kami dan orang lain dalam posisi kepemimpinan yang menjadi contoh bagi kami. Tidak heran kita akhirnya memimpin transaksional, itu semua kebanyakan dari kita tahu. Apa yang bisa kita lakukan tentang ini? Berikut adalah lima hal yang harus segera dihentikan oleh semua pemimpin agar menjadi lebih efektif:

Praktik Terbaik

Tidak ada contoh mentalitas kawanan yang lebih baik daripada praktik terbaik. Saya selalu percaya bahwa apa yang disebut praktik terbaik berhenti begitu diberi label seperti itu. Menurut definisi, praktik terbaik melindungi status quo dan inovasi gerbang dengan memastikan orang/proses mengikuti metodologi yang sama. Anda tidak dapat membedakan dengan merangkul kesamaan. Konsep praktik terbaik tidak lebih dari memadukan norma dengan risiko Anda sendiri. Pemimpin yang cerdas berinovasi melampaui praktik terbaik, selalu mencari praktik berikutnya. Jika keputusan Anda untuk melakukan sesuatu dilahirkan oleh orang lain yang melakukannya dengan cara yang sama, Anda melakukan sedikit lebih banyak daripada menyerahkan keuntungan dan peluang kepada pesaing yang lebih kreatif daripada Anda. Jangan salin – buat.

Pemotongan Biaya

Mustahil untuk mengalahkan pesaing Anda ke masa depan dengan membelanjakan lebih sedikit daripada yang mereka lakukan. Anda sampai di sana lebih dulu dengan berinvestasi lebih pintar daripada mereka. Perusahaan yang mengungguli persaingan mereka kurang fokus pada manajemen risiko dan lebih pada manajemen peluang. Mereka kurang peduli dengan pengeluaran dan lebih peduli dengan menemukan cara baru untuk menciptakan laba atas investasi yang lebih besar. Saya sering mendukung bahwa pekerjaan seorang pemimpin bukanlah untuk meningkatkan orang-orang mereka tetapi untuk menciptakan lebih banyak pengaruh bagi orang-orang mereka. Berhenti meminta orang-orang Anda untuk berbuat lebih banyak dengan lebih sedikit dan temukan cara untuk memberi mereka keuntungan sumber daya. Berhenti memaksakan pembekuan perekrutan dan mulailah pengejaran tanpa henti untuk menciptakan keunggulan bakat. Para pemimpin yang mengeluh tentang kurangnya sumber daya tidak melakukan apa-apa selain menunjukkan kurangnya akal mereka.

Kebenaran Politik

Pada dasarnya, pemikiran yang benar secara politis paling sering tidak jujur, jika tidak sama sekali tidak jujur ​​secara intelektual. Pemikiran yang benar secara politis menggantikan individualitas dan opini otentik dengan retorika yang dapat diterima secara sosial dan kecenderungan perilaku yang diperlunak. Saya merindukan hari-hari ketika sebagian besar percakapan terdiri dari wacana yang tidak terduga, bermuatan tinggi, dan merangsang di mana orang didorong untuk secara terbuka membagikan pemikiran dan pendapat mereka yang sebenarnya. Ironi dari pemikiran yang benar secara politis adalah bahwa masyarakat yang hampa dari pemikiran individu menciptakan kebalikan dari keragaman. Sebenarnya pemikiran yang benar secara politislah yang menghasilkan sekelompok domba yang dicuci otak yang sama sekali tidak memiliki keragaman sebagai akibat dari gentrifikasi pikiran dan tindakan.

Rahasia gelap di balik pemikiran yang benar secara politis adalah bahwa hal itu perlahan-lahan menumpulkan indra Anda dan meniadakan kemampuan bawaan Anda untuk membedakan. Saya tidak ingin mendengar apa yang Anda pikir saya ingin Anda katakan atau apa yang menurut Anda harus Anda katakan, tetapi saya ingin mendengar apa yang sebenarnya Anda pikirkan. Pernahkah Anda duduk dalam rapat di mana semua pihak duduk mengelilingi meja dengan seekor rusa di lampu depan tampak mencoba mencari cara untuk menari di sekitar suatu masalah daripada mengatasinya secara langsung? Jenis masalah inilah yang mencemari budaya kita, menghambat inovasi, melemahkan produktivitas kita, dan menghukum mereka yang menganut pemikiran politik yang benar ke kehidupan yang biasa-biasa saja.

Meremehkan segelintir orang

Kepemimpinan bukanlah posisi atau gelar. Ini bukan pekerjaan yang hanya diperuntukkan bagi segelintir orang berharga yang memimpin massa. Ingatlah bahwa jika Anda memberi tahu orang cukup lama atau cukup keras bahwa mereka bukan pemimpin, Anda tidak perlu terkejut ketika mereka mulai mempercayai Anda. Tugas Anda bukan untuk menjauhkan orang dari kepemimpinan tetapi untuk menciptakan kepemimpinan di mana-mana. Organisasi yang paling sukses adalah organisasi di mana setiap orang memandang diri mereka sendiri sebagai pemimpin. Kepemimpinan yang tidak dapat dialihkan, dapat diulang, terukur, dan berkelanjutan bukanlah kepemimpinan sama sekali. Bangun organisasi Anda di atas kerangka kerja yang dibangun ke dalam semua anggota tim di mana pun mereka berada di bagan organisasi.

Keengganan untuk Berubah

Periksa studi apa pun tentang tingkat perubahan dan Anda akan menemukan bahwa kita hidup dalam waktu yang belum pernah terjadi sebelumnya. Tingkat perubahan jelas melampaui kemampuan sebagian besar pemimpin untuk belajar dan melupakan. Banyak pemimpin berjuang untuk tetap terkini, apalagi menemukan cara untuk bergerak maju dari kurva. Jika para pemimpin terjebak di masa lalu, organisasi mereka akan dipaksa untuk menempuh jalan yang sangat sulit menuju masa depan.

Solusi untuk masalah pelatihan kepemimpinan adalah membuangnya demi pengembangan. Jangan melatih pemimpin. Alih-alih, latih mereka, bimbing mereka, latih mereka, dan kembangkan mereka, tetapi tolong jangan coba-coba melatih mereka. Dimana pelatihan mencoba untuk membakukan dengan memadukan norma dan menyesuaikan diri dengan status quo, pembangunan berusaha untuk memanggil yang unik dan membedakan dengan menghancurkan status quo. Pelatihan adalah sesuatu yang ditakuti oleh para pemimpin dan akan coba dan hindari, sedangkan mereka akan merangkul dan menantikan perkembangan. Pengembangan bernuansa, kontekstual, kolaboratif, lancar, dan dapat ditindaklanjuti.

bagaimana Anda mengambil semua pengetahuan ini dan mengemasnya menjadi sesuatu untuk meningkatkan kepemimpinan dalam pemeliharaan dan keandalan? Saya telah melihat penurunan kepemimpinan. Ini telah didorong oleh perusahaan yang mencari perbaikan cepat untuk kesengsaraan keandalan mereka, tetapi tidak ada perbaikan cepat. Hanya melalui kerja keras dan pengalaman organisasi mana pun dapat mencapai kesuksesan yang berkelanjutan. Saya kagum betapa seringnya saya mendengar pemimpin organisasi berkata, “Anda tidak perlu melakukan pemeliharaan untuk memimpinnya.” Ini adalah proses pemikiran yang gagal yang mendorong penurunan pemeliharaan dan keandalan. Anda tidak dapat mengambil seorang insinyur, tua atau muda, atau konsultan dan memanggil mereka sebagai pemimpin pemeliharaan untuk mempersingkat pengalaman bertahun-tahun yang diperlukan untuk menjadi profesional pemeliharaan dan keandalan. Jika Anda memerlukan operasi jantung, Anda tidak akan pergi ke proktologis. Pemeliharaan dan keandalan terdepan adalah keterampilan khusus, dan Anda memerlukan profesional pemeliharaan dan keandalan untuk memimpinnya.

Kepemimpinan tidak berbasis tujuan – ini adalah sebuah kontinum. Para pemimpin hebat berpikir di luar hasil. Mereka berpikir tentang bagaimana jika dan apa selanjutnya. Mereka tidak terjebak dalam perjalanan ke tujuan tertentu tetapi tetap terus mencari penemuan untuk mencari peluang baru dan lebih baik. Apa pun dalam bisnis dapat ditingkatkan, semuanya dapat ditata ulang, dan banyak hal dapat dihilangkan. Kenyataan pahitnya adalah bahwa para pemimpin yang menganut "apa adanya" dengan gagal memperluas pandangan dunia mereka akan digantikan oleh mereka yang mengejar "bagaimana jika" dengan merangkul cara berpikir yang baru dan kreatif.