Cara Mengadvokasi Otomasi kepada CFO Anda (Bagian Kedua)
Ini adalah artikel kedua dalam seri tiga bagian. Seri ini adalah panduan bagi para pemimpin perusahaan yang akan mengadvokasi otomatisasi sebagai kemampuan seluruh perusahaan kepada chief financial officer (CFO). Bagian pertama dari seri ini adalah tentang memahami audiens Anda dan mempersiapkan presentasi yang sangat penting untuk meminta anggaran.
Dalam artikel ini, kita akan mempelajari detail cara menyusun percakapan tentang otomatisasi dengan CFO.
Anda pasti akan memulai percakapan dengan CFO dengan memaparkan kasus bisnis untuk perubahan. Ini akan menjawab pertanyaan “mengapa apa, mengapa sekarang, dan mengapa ini” dijelaskan secara rinci di bagian pertama dari seri ini.
Selanjutnya, kebijaksanaan konvensional adalah menjelaskan detail pendukung penting seputar:
-
Eksekusi–detail program terkait dengan bagaimana teknologi akan diterapkan dan didukung
-
Realisasi nilai–detail keuangan seputar tingkat nilai yang diberikan sepanjang tahun
Pengalaman saya adalah bahwa begitu Anda menempuh jalan ini, CFO akan mulai mengajukan pertanyaan-pertanyaan besar seperti:
-
Seberapa cepat organisasi akan siap untuk memberikan nilai yang dijanjikan oleh otomatisasi?
-
Seberapa yakin kami (sebagai organisasi) bahwa kami dapat melaksanakan prioritas dan kendala sumber daya yang bersaing ini?
-
Berapa biaya dalam waktu dan sumber daya untuk 'mempertahankan' kemampuan ini dan kemudian mendukungnya dalam jangka panjang (pada tingkat yang diperlukan untuk menjadi kelas dunia)?
Kekhawatiran apa yang mendasari setiap pertanyaan ini? Jawabannya adalah risiko .
Tidak ada dalam pikiran seorang CFO yang lebih mendesak dan lebih jelas daripada keharusan untuk mengelola risiko—terutama selama pandemi. CFO harus menyimpan uang tunai, menjaga keamanan karyawan, dan memberikan pengembalian modal. Dan mereka perlu melakukan semuanya sambil menjaga rantai pasokan dan memperkuat infrastruktur untuk kelangsungan bisnis. Bagaimana CFO mengelola risiko penting bagi dewan organisasi, investor, dan tentu saja bagi para pemimpin unit bisnis.
Ini mungkin berlawanan dengan intuisi, tetapi setelah Anda membuat kasus bisnis tingkat tinggi untuk perubahan (subjek bagian pertama dari seri ini), tahan keinginan untuk menggali detail tentang pelaksanaan dan realisasi nilai. Saya tahu ini sulit, tetapi ini berarti menunda Gannt chart untuk rencana implementasi yang Anda kerjakan dengan sangat keras dengan para konsultan .
Ya, laporan arus kas yang indah yang menghitung biaya dan manfaat selama lima tahun dengan nilai sekarang bersih yang positif mungkin perlu menunggu sebentar juga.
Rekomendasi saya adalah Anda akan dilayani dengan lebih baik untuk secara proaktif menangani strategi mitigasi risiko.
Dibutuhkan keyakinan tertentu untuk mengakui risiko tetapi ada hasil yang penting. Saya menemukan bahwa ketika Anda tahu bahwa menjaga investasi CFO adalah inti dari presentasi Anda, itu memaksa Anda untuk melakukan percakapan yang berbeda dengan orang yang berbeda di organisasi Anda daripada yang mungkin Anda lakukan.
Jelas, program otomatisasi yang sukses bukanlah hasil dari presentasi tunggal kepada CFO. Namun, ini dapat digunakan sebagai fungsi pemaksaan untuk membuat keputusan tentang bagaimana otomatisasi akan memengaruhi manajemen kinerja dan manajemen orang.
Tapi bagaimana Anda membingkai percakapan ini? Jangan khawatir, dalam artikel ini saya memberi Anda senjata rahasia yang saya sebut 'empat landasan keselarasan.'
Seperti yang Anda lihat pada diagram storyboard di bawah ini, landasan satu dan dua mewakili manajemen kinerja, yaitu menghubungkan strategi dengan eksekusi. Landasan tiga dan empat mewakili manajemen sumber daya (dan kunci untuk adopsi secara luas).
Penyelarasan strategi
Bayangkan retret manajemen tahunan hipotetis di mana CFO dan seluruh tim kepemimpinan eksekutif berkumpul untuk membangun konsensus tentang strategi perusahaan, mengatasi masalah pasar yang sulit, dan menetapkan rencana keuangan tiga hingga lima tahun. Proses strategi perusahaan ini biasanya melanjutkan dan menggerakkan proses perencanaan tingkat unit bisnis yang berbeda.
Ketika saya berbicara dengan para pemimpin otomatisasi yang sukses, mereka berbagi bahwa penting untuk memanfaatkan jendela peluang ini untuk menghubungkan otomatisasi dengan strategi. Diskusi strategis korporat dan unit bisnis akan menentukan alokasi anggaran, membentuk budaya korporat, dan mendorong perilaku di seluruh organisasi.
Program otomasi menerima alokasi pendanaan yang lebih besar jika diselaraskan dengan tujuan strategis perusahaan.
Selain pendanaan, penyelarasan membantu memastikan prioritas dan adopsi oleh tim TI dan bisnis. Jika orang memahami hasil inti dari merangkul otomatisasi, itu bahkan dapat membantu dengan adopsi budaya. Tautan terbuka ke strategi ini adalah kunci karena memitigasi risiko bagi CFO bahwa program otomatisasi hanya dilihat sebagai proyek TI.
CFO menggunakan sesi perencanaan dan penganggaran strategis ini untuk menanamkan ketelitian dan akuntabilitas operasional di seluruh organisasi. Di banyak perusahaan, program otomatisasi berkembang pesat karena relevansinya dengan strategi dan pendekatan disiplin untuk menyelaraskan dengan nilai perusahaan.
Baru-baru ini saya menjadi moderator diskusi panel dengan Junaid Ahmed, Corporate Vice President (VP) Keuangan di Applied Materials, di mana dia mengatakan yang terbaik:
“Jangan buat cerita baru.”
Dalam video di bawah ini, Ahmed menggarisbawahi pentingnya mengkomunikasikan bagaimana program otomatisasi memiliki “korelasi langsung dengan tujuan perusahaan dengan cara yang sangat nyata”.
Penyelarasan nilai
Selama bertahun-tahun, saya dengan rendah hati diundang untuk berbicara di beberapa retret manajemen tahunan ini. Suatu saat bagi saya menonjol karena saya dapat membuat lokakarya untuk C-suite dan membujuk profesor terkenal Harvard Business School dan salah satu pencipta Balanced Scorecard, Dr. Robert Kaplan, untuk bergabung sebagai pembicara tamu.
Balanced Scorecard merupakan salah satu cara untuk mengelola implementasi strategi. Balanced Scorecard menantang tim kepemimpinan eksekutif untuk menerjemahkan rencana strategis mereka ke dalam ukuran dan inisiatif khusus dalam empat perspektif:
Apakah perusahaan Anda menggunakan metodologi ini atau lainnya, presentasi kepada CFO harus menyertakan rencana permintaan untuk Robotic Process Automation (RPA) yang berdampak pada tindakan dan inisiatif spesifik tersebut. Cara yang menarik untuk mengomunikasikan visi program otomasi adalah menyelaraskan dengan indikator kinerja utama (KPI) keuangan dan non-keuangan yang memengaruhi rencana strategis.
Turunkan risiko CFO dengan memberikan pandangan tentang bagaimana RPA akan selaras dengan tujuan strategis yang paling berdampak. Tabel di bawah ini memberikan contoh bagaimana melakukannya. Mengidentifikasi KPI menetapkan kredensial untuk program RPA dan memberikan panduan terarah tentang hasil bisnis yang akan dibantu oleh otomatisasi.
Ingin mendapatkan tampilan yang lebih baik? Lihat versi yang lebih besar dari gambar ini.
Penyelarasan budaya
Landasan ketiga dari keselarasan mengubah fokus ke orang-orang. Sebagai bagian dari tim kepemimpinan eksekutif, CFO sering kali ingin mengetahui bagaimana otomatisasi akan meningkatkan kehidupan masyarakat dan mempercepat pencapaian. Seperti yang dikatakan oleh konsultan manajemen dan penulis legendaris Peter Drucker, “budaya memakan strategi untuk sarapan”.
Sementara strategi dikelola oleh C-suite, budaya dikembangkan oleh para pemimpin unit bisnis dan karyawan garis depan yang bekerja bersama. Saat RPA selaras dengan budaya, RPA mengurangi risiko karyawan menolak adopsi otomatisasi.
Dalam 'budaya belajar', misalnya, para pemimpin menekankan inovasi dan karyawan didorong untuk mengeksplorasi cara-cara kreatif untuk memecahkan masalah.
Salah satu contohnya adalah Applied Materials, yang memiliki nilai inti pelatihan dan pengembangan karyawan. Mereka percaya "inovasi dimulai dengan pembelajaran" dan melihat RPA sebagai alat penting untuk meningkatkan keterampilan karyawan dan memberikan lebih banyak waktu untuk pekerjaan analitis daripada pekerjaan transaksional. Dalam video di bawah ini, Ahmed, Corporate VP of Finance at Applied Materials, membagikan bahwa “otomatisasi memungkinkan kami mengosongkan bandwidth” dalam waktu karyawan.
Penyelarasan organisasi
Beberapa organisasi menetapkan KPI perusahaan tetapi kemudian menurunkan RPA ke otomatisasi tugas kecil atau, lebih buruk lagi, membatasi penggunaan otomatisasi untuk proof-of concept (PoCs) yang tidak memberikan dampak berarti pada KPI. Sementara itu, para pesaing mereka sedang mempelajari cara menskalakan operasi bisnis digital di bidang keuangan, sumber daya manusia (SDM), TI, dan lainnya dengan kecepatan yang belum pernah terjadi sebelumnya di seluruh perusahaan.
Menyelaraskan beberapa departemen dan pemangku kepentingan adalah perbedaan antara program otomatisasi yang terhenti dan program yang akhirnya dikutip dalam laporan tahunan sebagai diferensiasi kompetitif utama (yang dengan bangga saya katakan telah dilakukan oleh pelanggan kami).
Setidaknya, organisasi CFO dan chief information officer (CIO) harus selaras dalam membangun kemampuan otomatisasi yang andal dan dapat diprediksi. CFO dan CIO dapat menyelaraskan organisasi melalui:
-
Tata kelola dan kontrol
-
Model pengembangan infrastruktur dan RPA
-
Model pendanaan dan sponsor
Seiring skala program otomasi, mengelola sisi risiko orang akan membutuhkan penyelarasan organisasi yang lebih luas. Kontrol tata kelola dan struktur pengawasan hanyalah bagian dari cerita.
Mempertahankan saluran peluang otomatisasi dan memelihara permintaan membutuhkan keselarasan oleh tim kepemimpinan eksekutif untuk menyepakati tujuan otomatisasi untuk setiap unit bisnis. Ini bukan tugas kecil.
Idealnya, kesepakatan eksekutif tentang tujuan otomatisasi dilakukan melalui dialog yang terinformasi dan terbuka dengan setiap pemimpin unit bisnis yang membangun konsensus tentang potensi otomatisasi setiap unit bisnis dan investasi yang dibutuhkan. Namun, terkadang diperlukan pendekatan top-down yang lebih tegas.
Pendekatan pertama adalah membuat pemimpin unit bisnis mempertahankan mengapa setiap proses bersifat manual. Ini mengalihkan percakapan dari "mengapa mengotomatiskan?" ke default “mengapa tidak otomatis?”.
Pendekatan kedua adalah identifikasi otomatisasi dan tim penilaian terpusat yang mengaudit setiap unit bisnis dan melapor kepada CFO dan CIO. Jelas, keduanya perlu diselaraskan dengan budaya Anda agar manajemen perubahan organisasi berhasil.
Saatnya mengotomatisasi
Ada satu risiko yang belum kita bicarakan:risiko tidak melakukan apa-apa. Misalnya, sebuah studi yang diterbitkan oleh APQC menyatakan bahwa biaya fungsi keuangan bervariasi dari 0,56% untuk yang terbaik di kelasnya hingga 1,6% dari pendapatan untuk yang berkinerja rendah. Menurunkan metrik ini adalah proksi yang kuat untuk efisiensi operasional. Jika Anda membelanjakan lebih sedikit untuk keuangan sebagai persentase dari pendapatan, kemungkinan besar Anda memiliki proses yang dioptimalkan dan diotomatisasi.
Tolok ukur eksternal untuk unit bisnis lain juga dapat ditawarkan kepada CFO. Tolok ukur dapat membantu menunjukkan bahwa risiko tidak mengotomatisasi berarti kalah dari pesaing terbaik di kelasnya.
Semua program teknologi dan bisnis memiliki risiko. Dengan mengakui risiko dan menghadapinya secara proaktif dengan empat landasan penyelarasan, Anda akan siap menjawab pertanyaan CFO "seberapa cepat", "seberapa yakin", dan "berapa banyak". Dengan menemukan konsensus dalam keputusan penyelarasan ini, Anda telah mengamankan investasi CFO.
Inilah kabar baiknya:ada pedoman yang terbukti untuk disejajarkan. Model operasi otomatisasi menyediakan kerangka kerja langsung untuk bekerja melalui keputusan penyelarasan ini.
Menyelaraskan organisasi membutuhkan pendidikan. Pemilik proses dalam sumber daya manusia (SDM), TI, dan keuangan harus mempelajari bagaimana otomatisasi dapat memengaruhi departemen mereka. Saatnya Mengotomatiskan KTT Virtual adalah peluang besar bagi Anda untuk melibatkan rekan kerja Anda di seluruh unit bisnis dengan ide otomatisasi yang relevan dengan mereka.
Pastikan untuk membaca artikel terakhir dalam seri ini untuk mempelajari cara menjalankan program otomatisasi sehingga program memberikan banyak jenis nilai, dan melakukannya pada tingkat yang berbeda dalam organisasi. Setelah Anda selesai membaca bagian ketiga, Anda akan memiliki banyak alat untuk menyusun agenda pertemuan dengan CFO, mulai dari "membuat alasan untuk perubahan" dan diakhiri dengan "realisasi nilai".
Baca selanjutnya: Cara Mengadvokasi Otomasi kepada CFO Anda (Bagian Ketiga)
