Menguasai Advokasi CFO: Menstruktur Pitch Otomatisasi Anda (Bagian 2)

Ini adalah artikel kedua dalam seri tiga bagian. Seri ini adalah panduan untuk pemimpin perusahaan yang akan mengadvokasi otomatisasi sebagai kemampuan seluruh perusahaan kepada chief financial officer (CFO). Bagian pertama dari seri ini tentang memahami audiens dan menyediakan presentasi yang sangat penting untuk meminta anggaran.

Dalam artikel ini, kita akan membahas detail bagaimana menstruktur percakapan tentang otomatisasi dengan CFO.

Anda tanpa ragu akan memulai percakapan dengan CFO dengan menguraikan bisnis case untuk perubahan. Ini akan menjawab pertanyaan “mengapa apa pun, mengapa sekarang, dan mengapa ini” yang dijelaskan secara detail dalam bagian pertama dari seri ini.

Selanjutnya, kebijaksanaan konvensional akan menjelaskan detail pendukung penting tentang:

1. Eksekusi—detail program terkait bagaimana teknologi akan diimplementasikan dan didukung
2. Realisasi nilai—detail keuangan tentang tingkat nilai yang disampaikan sepanjang tahun

Pengalaman saya adalah bahwa begitu Anda melintasi jalur ini, CFO akan mulai bertanya pertanyaan hebat seperti:

• Seberapa cepat organisasi akan siap untuk menyampaikan nilai yang dijanjikan oleh otomatisasi?
• Seberapa yakin kami (sebagai organisasi) bahwa kami dapat mengeksekusi ini dengan prioritas yang bersaing dan keterbatasan sumber daya?
• Berapa biaya dalam waktu dan sumber daya untuk ‘menyediakan’ kemampuan ini dan kemudian mendukungnya jangka panjang (pada tingkat yang diperlukan untuk kelas dunia)?

Khawatir apa yang mendasari setiap pertanyaan ini? Jawabannya adalah risiko.

Tidak ada yang lebih mendesak dan jelas dalam pikiran CFO daripada imperatif untuk mengelola risiko—terutama selama pandemi. CFO harus melestarikan uang tunai, menjaga keselamatan karyawan, dan memberikan return on capital. Dan mereka perlu melakukannya sambil melindungi rantai pasok dan mempertahankan infrastruktur untuk kelangsungan bisnis. Bagaimana CFO mengelola risiko penting bagi dewan direksi, investor, dan tentunya para pemimpin unit bisnis.

Ini mungkin terdengar kontras intuisi, tetapi begitu Anda telah membuat bisnis case tingkatan tinggi untuk perubahan (subjek bagian pertama dari seri ini), hindari dorongan untuk menggali detail pada eksekusi dan realisasi nilai. Saya tahu ini sulit, tetapi ini berarti menunda Gantt chart untuk rencana implementasi yang Anda kerjakan sangat keras dengan konsultan.

Ya, pernyataan arus kas indah yang menimbang biaya dan manfaat selama lima tahun dengan net present value positif mungkin perlu menunggu sejenak juga.

Rekomendasi saya adalah Anda akan lebih baik disajikan untuk secara proaktif mengatasi strategi mitigasi risiko.

Dibutuhkan keyakinan tertentu untuk mengakui risiko tetapi ada imbalan yang penting. Saya menemukan bahwa ketika Anda tahu bahwa melindungi investasi CFO berada di inti presentasi Anda, itu memaksa Anda untuk memiliki percakapan yang berbeda dengan orang yang berbeda di organisasi Anda dari yang mungkin Anda lakukan.

Jelas, program otomatisasi yang berhasil bukanlah hasil dari satu presentasi kepada CFO. Namun, ini dapat digunakan sebagai fungsi paksa untuk membuat keputusan tentang bagaimana otomatisasi akan mempengaruhi manajemen kinerja dan manajemen orang.

Tapi bagaimana Anda meramal percakapan ini? Jangan khawatir, dalam artikel ini saya memberikan senjata rahasia yang saya sebut ‘empat titik sudut keselarasan.’

Seperti yang Anda lihat dalam diagram storyboard di bawah ini, titik sudut satu dan dua mewakili manajemen kinerja, yaitu menghubungkan strategi dengan eksekusi. Titik sudut tiga dan empat mewakili manajemen orang (dan kunci untuk adopsi luas).

Keselarasan Strategi

Bayangkan rapat tahunan manajemen hipotesis di mana CFO dan tim kepemimpinan eksekutif lainnya berkumpul untuk membangun konsensus tentang strategi korporasi, menangani masalah pasar yang sulit, dan menetapkan rencana keuangan tiga hingga lima tahun. Proses strategi korporasi biasanya melanjutkan dan memulai proses perencanaan unit bisnis yang berbeda.

Saat saya berbicara dengan pemimpin otomatisasi yang berhasil, mereka berbagi bahwa penting untuk memanfaatkan jendela peluang ini untuk menghubungkan otomatisasi dengan strategi. Kedua diskusi strategis korporasi dan unit bisnis akan menentukan alokasi anggaran, membentuk budaya korporasi, dan mendorong perilaku di seluruh organisasi.

Program otomatisasi menerima alokasi dana yang lebih besar ketika mereka selaras dengan tujuan strategis korporasi.

Selain pendanaan, keselarasan membantu memastikan prioritas dan adopsi oleh tim IT dan bisnis. Jika orang memahami hasil inti dari mengadopsi otomatisasi, itu bahkan dapat membantu dengan adopsi budaya. Tautan terpadu ini ke strategi sangat penting karena mengurangi risiko bagi CFO bahwa program otomatisasi dilihat hanya sebagai proyek IT.

CFO menggunakan sesi perencanaan strategi dan anggaran ini untuk memberikan ketelitian operasional dan akuntabilitas di seluruh organisasi. Di banyak perusahaan, program otomatisasi berkembang karena relevansinya terhadap strategi dan pendekatan yang disiplin untuk selaras dengan nilai perusahaan.

Saya baru saja memoderasi diskusi panel dengan Junaid Ahmed, Corporate Vice President (VP) Keuangan di Applied Materials, di mana dia mengatakan dengan tepat:

“Jangan menciptakan cerita baru.”

Dalam video, di bawah ini, Ahmed menekankan pentingnya menyampaikan bagaimana program otomatisasi memiliki “korelasi langsung dengan tujuan korporasi dengan cara yang sangat nyata.”

Keselarasan Nilai

Selama bertahun-tahun, saya dihormati untuk diundang berbicara di beberapa rapat tahunan manajemen ini. Satu kali tersendiri bagi saya karena saya mampu membuat workshop untuk C-suite dan mempersuasi profesor terkenal Harvard Business School dan pencipta bersama Balanced Scorecard, Dr. Robert Kaplan, untuk bergabung sebagai pembicara tamu.

Balanced Scorecard adalah satu cara untuk mengelola implementasi strategi. Balanced Scorecard menantang tim kepemimpinan eksekutif untuk mentranslasikan rencana strategis mereka menjadi ukuran dan inisiatif spesifik entlang empat perspektif:

• Keuangan
• Pelanggan
• Proses internal
• Pembelajaran dan pertumbuhan

Baik perusahaan Anda menggunakan metodologi ini atau yang lain, presentasi kepada CFO harus mencakup rencana permintaan untuk Robotic Process Automation (RPA) yang memberikan dampak pada ukuran dan inisiatif spesifik tersebut. Cara yang menarik untuk menyampaikan visi program otomatisasi adalah dengan selaras dengan indikator kinerja kunci (KPI) keuangan dan non-keuangan yang mempengaruhi rencana strategis.

Turunkan risiko bagi CFO dengan memberikan garis panduan tentang bagaimana RPA akan selaras dengan tujuan strategis yang paling berdampak. Tabel di bawah ini memberikan contoh tentang cara mencapai itu. Mengidentifikasi KPI membangun kredensial untuk program RPA dan memberikan panduan arah tentang hasil bisnis yang akan disampaikan oleh otomatisasi.

Ingin mendapatkan tampilan yang lebih baik? Lihat versi lebih besar dari gambar ini.

Keselarasan Budaya

Titik sudut ketiga keselarasan mengalihkan fokus ke orang. Sebagai bagian dari tim kepemimpinan eksekutif, CFO sering ingin tahu bagaimana otomatisasi akan meningkatkan kehidupan orang dan mempercepat pencapaian. Seperti yang dikatakan konsultan dan penulis manajemen legendaris Peter Drucker, “budaya memakan strategi untuk sarapan.”

Sementara strategi dikelola oleh C-suite, budaya dikembangkan oleh pemimpin unit bisnis dan karyawan garis depan yang bekerja bersama. Ketika RPA selaras dengan budaya, itu mengurangi risiko karyawan menolak adopsi otomatisasi.

Dalam ‘budaya pembelajaran,’ misalnya, pemimpin menekankan inovasi dan karyawan didorong untuk mengeksplorasi cara kreatif untuk memecahkan masalah.

Salah satu contoh adalah Applied Materials, yang memiliki nilai inti pelatihan dan pengembangan karyawan. Mereka percaya “inovasi dimulai dari pembelajaran” dan melihat RPA sebagai alat penting untuk meningkatkan keterampilan karyawan dan memberikan lebih banyak waktu untuk pekerjaan analitis daripada pekerjaan transaksional. Dalam video di bawah ini, Ahmed, Corporate VP Keuangan di Applied Materials, berbagi bahwa “otomatisasi memungkinkan kami untuk membebaskan bandwidth” waktu karyawan.

Keselarasan Organisasi

Beberapa organisasi menetapkan KPI perusahaan tetapi kemudian menyegerakkan RPA ke otomatisasi tugas minor atau, lebih buruk lagi, membatasi penggunaan otomatisasi ke konsep bukti (PoC) yang tidak memberikan dampak yang bermakna pada KPI. Sementara itu, pesaing mereka sedang mempelajari cara menskalakan operasi bisnis digital di keuangan, sumber daya manusia (SDM), IT, dan lainnya dengan kecepatan yang tidak pernah terdahulu di seluruh perusahaan.

Menyelaraskan banyak departemen dan pemangku kepentingan adalah perbedaan antara program otomatisasi yang terhenti dan yang akhirnya disebutkan dalam laporan tahunan sebagai diferensi kompetitif kunci (yang saya bangga katakan pelanggan kami telah melakukannya).

Setidaknya, organisasi CFO dan chief information officer (CIO) harus selaras dalam membangun kemampuan otomatisasi yang andal dan dapat diprediksi. CFO dan CIO dapat menyelaraskan organisasi melalui:

1. Tata kelola dan kontrol
2. Infrastruktur dan model pengembangan RPA
3. Model pendanaan dan sponsor

Saat program otomatisasi menskalakan, mengelola sisi orang dari risiko akan membutuhkan keselarasan organisasi yang lebih luas. Kontrol tata kelola dan struktur pengawasan hanyalah sebagian dari cerita.

Mempertahankan pipeline peluang otomatisasi dan merawat permintaan memerlukan keselarasan oleh tim kepemimpinan eksekutif untuk setuju pada tujuan otomatisasi untuk setiap unit bisnis. Ini bukan tugas kecil.

Ideally, kesepakatan eksekutif tentang tujuan otomatisasi dilakukan melalui dialog terbuka dan terinformasi dengan setiap pemimpin unit bisnis yang membangun konsensus tentang potensi otomatisasi setiap unit bisnis dan investasi yang dibutuhkan. Namun, terkadang pendekatan top-down yang lebih assertif diperlukan.

Pendekatan pertama adalah membuat pemimpin unit bisnis mempertahankan mengapa ada proses yang manual. Ini beralih percakapan dari “mengapa mengotomatisasi?” ke default “mengapa tidak mengotomatisasi?”.

Pendekatan kedua adalah tim identifikasi dan penilaian otomatisasi terpusat yang memeriksa setiap unit bisnis dan melaporkan kepada CFO dan CIO. Jelas, keduanya akan perlu selaras dengan budaya Anda agar manajemen perubahan organisasi berhasil.

Saatnya Mengotomatisasi

Ada satu risiko yang belum kita bahas: risiko untuk tidak melakukan apa-apa. Misalnya, studi yang diterbitkan oleh APQC menyatakan bahwa biaya fungsi keuangan bervariasi dari 0,56% untuk kelas terbaik hingga 1,6% dari pendapatan untuk penampil terendah. Menurunkan metrik ini adalah proxy yang kuat untuk efisiensi operasional. Jika Anda menghabiskan lebih sedikit untuk keuangan sebagai persentase pendapatan, Anda kemungkinan telah mengoptimalkan dan mengotomatisasi proses.

Benchmark eksternal untuk unit bisnis lain juga dapat ditawarkan kepada CFO. Benchmark dapat membantu menunjukkan bahwa risiko untuk tidak mengotomatisasi berarti ketinggalan dari pesaing kelas terbaik.

Semua program teknologi dan bisnis memiliki risiko. Dengan mengakui risiko dan menanganinya secara proaktif dengan empat titik sudut keselarasan, Anda akan siap menjawab pertanyaan CFO “seberapa cepat”, “seberapa yakin,” dan “berapa banyak”. Dengan menemukan konsensus dalam keputusan keselarasan ini, Anda telah melindungi investasi CFO.

Ini adalah berita baik: ada playbook yang terbukti untuk menyelaraskan. Model operasi otomatisasi menyediakan kerangka kerja sederhana untuk menyelesaikan keputusan keselarasan ini.

Menyelaraskan organisasi memerlukan pendidikan. Pemilik proses di sumber daya manusia (SDM), IT, dan keuangan harus mempelajari bagaimana otomatisasi dapat mempengaruhi departemen mereka. It’s Time to Automate Virtual Summit kami adalah peluang yang bagus untuk Anda melibatkan rekan Anda di seluruh unit bisnis dengan ide otomatisasi yang relevan bagi mereka.

Pastikan untuk membaca artikel terakhir dalam seri ini untuk mempelajari cara mengeksekusi program otomatisasi sehingga program menyampaikan banyak jenis nilai, dan melakukannya pada berbagai tingkatan di organisasi. Setelah Anda selesai membaca bagian tiga, Anda akan memiliki banyak alat untuk membuat agenda untuk pertemuan dengan CFO, dimulai dari “membuat kasus untuk perubahan” dan berakhir dengan “realisasi nilai.”

Baca selanjutnya: How to Advocate for Automation to Your CFO (Part Three)