Apakah Anda harus mengontrak pemeliharaan?

Sebagai pilihan untuk mengurangi biaya pabrik, manajer pabrik dapat mempertimbangkan untuk mengontrak pekerjaan pemeliharaan. Ini mungkin memiliki beberapa kelebihan, tergantung pada banyak faktor, termasuk sifat bisnis.

Satu pertanyaan yang mungkin diajukan adalah, "Apakah pemeliharaan merupakan bagian dari 'bisnis inti' kami?" Mari kita lihat beberapa contoh. Jika bisnisnya adalah rumah sakit, di mana pendapatan dihasilkan dari penjualan layanan medis, dan pemeliharaan terdiri dari beberapa aktivitas khusus, seperti kebersihan, servis sistem H&V, dan perbaikan sistem diagnostik dan pemantauan medis canggih, maka mengontrakkan aktivitas ini hampir pasti merupakan pendekatan terbaik. Namun, jika bisnis Anda adalah industri proses lama di mana sebagian besar pekerjaan pemeliharaan melibatkan inspeksi dan perbaikan mesin produksi, maka baik pemeliharaan maupun operasi, sebagai sebuah tim, sama pentingnya bagi "bisnis inti" produksi produk, dan pemeliharaan mungkin harus dilakukan. dilakukan oleh karyawan pabrik yang terlatih.

Selain pertimbangan "bisnis inti", ada prinsip lain yang harus diterapkan ketika mempertimbangkan pemeliharaan kontrak. Untuk mengilustrasikan prinsip-prinsip ini, mari kita lihat kasus aktual di mana pemeliharaan kontrak dicoba dan gagal.

Pabrikan ("perusahaan") adalah industri proses multi-pabrik, 24/7 dengan biaya perawatan yang tinggi. Sebuah keputusan dibuat untuk mengontrakkan manajemen pemeliharaan ke perusahaan luar ("kontraktor"). Kemitraan hukum didirikan, dengan kontraktor menyediakan manajer pemeliharaan untuk setiap lokasi dan presiden yang dilaporkan oleh manajer lokasi ini. Perusahaan memberikan tingkat pengawasan dan pedagang yang lebih rendah.

Persyaratan kontrak kemitraan termasuk pembayaran biaya manajemen kepada kontraktor, serta pembayaran insentif yang signifikan. Insentif didasarkan pada pengurangan "biaya pemeliharaan" dan pengurangan "waktu henti pemeliharaan".

Meskipun kontrak semacam itu mungkin tampak elegan dalam kesederhanaannya, kontrak itu melanggar empat prinsip dasar kontrak.

1) Setiap pabrik membutuhkan sejumlah besar uap untuk prosesnya. Uap ini dihasilkan oleh boiler yang membakar bahan limbah, dengan biaya yang sangat kecil, atau bahan bakar fosil, dengan biaya yang sangat tinggi. Peralatan untuk menyimpan, menangani, mengeringkan dan membakar bahan limbah sangat kompleks dan membutuhkan perawatan yang cukup besar.

Tak lama setelah kemitraan didirikan, komponen besar dalam peralatan pengeringan bahan limbah gagal. Manajer pemeliharaan situs menolak untuk menyetujui pembelian pengganti karena, berdasarkan ketentuan perjanjian kemitraan, ada disinsentif yang kuat untuk melakukannya. Pembelian komponen akan meningkatkan biaya pemeliharaan tetapi tidak berdampak pada produksi karena pabrik dapat berproduksi dengan kapasitas penuh dengan uap yang dihasilkan dari pembakaran bahan bakar fosil.

Kejadian ini menimbulkan ketegangan pada hubungan antara perusahaan dan kontraktor, dan insiden serupa lainnya terjadi. Persyaratan perjanjian melarang kontraktor untuk melakukan pemeliharaan peralatan yang diperlukan untuk mengurangi energi, biaya bahan kimia dan biaya operasi lainnya.

Prinsip kontrak pertama adalah:

Setiap insentif harus mendorong perilaku yang diinginkan.

Dari sudut pandang perusahaan, perilaku yang diinginkan adalah yang meningkatkan kinerja operasi secara keseluruhan, bukan hanya kinerja pemeliharaan.

2) Setiap pabrik perusahaan memiliki sejarah kepemilikan yang berbeda dan telah mengembangkan standar mereka sendiri, termasuk cara mendefinisikan "biaya pemeliharaan" dan "waktu henti pemeliharaan". Di satu pabrik, komponen yang bersentuhan dengan produk dan melakukan fungsi pemrosesan (seperti filter dan saringan) dibebankan ke anggaran operasi, sedangkan di pabrik lain, komponen tersebut dibebankan ke anggaran pemeliharaan. Sebenarnya, definisi yang berbeda digunakan di departemen yang berbeda di beberapa pabrik.

Juga, "waktu henti pemeliharaan" tidak pernah didefinisikan secara memadai dan sangat berbeda di antara pabrik. Waktu henti secara historis telah ditetapkan untuk operasi atau pemeliharaan berdasarkan siapa yang harus disalahkan atas insiden waktu henti, sebuah praktik yang akan menguji kemitraan pemeliharaan/operasi yang paling kuat sekalipun.

Hebatnya, ketika perjanjian kemitraan ditulis, tidak ada upaya yang dilakukan untuk menentukan "biaya pemeliharaan" atau "waktu henti pemeliharaan".

Hasilnya, dapat diduga, adalah bahwa banyak sekali waktu dan upaya yang dicurahkan untuk berdebat tentang alokasi biaya dan waktu henti bagi perusahaan atau kontraktor.

Jadi, prinsip kontrak kedua adalah:

Setiap tindakan di mana insentif dihitung harus didefinisikan dengan jelas dan tidak ambigu.

Ini bukan tugas yang sederhana, terutama untuk "waktu henti pemeliharaan". Fokusnya harus pada akar penyebab, bukan efek langsung. Dalam kemitraan yang sehat, upaya harus ditujukan pada pemecahan masalah untuk menghilangkan akar penyebab peristiwa downtime, tanpa memperhatikan pertanyaan tentang kesalahan.

Faktanya, ketika hubungan antara mitra memburuk, supervisor perusahaan melakukan upaya yang cukup besar untuk menentukan waktu henti sebanyak mungkin sebagai pemeliharaan, dengan hasil yang dilaporkan "waktu henti pemeliharaan" meningkat.

3) Sementara kontraktor memiliki tanggung jawab yang jelas untuk perjanjian kemitraan di presiden kemitraan, perusahaan tidak memiliki posisi yang cocok. Setiap manajer pemeliharaan lokasi bekerja dengan manajer operasi perusahaan. Hal ini mengakibatkan perselisihan ditangani di tingkat lokal, tanpa konsistensi di seluruh perusahaan. Ini semakin mempererat hubungan.

Oleh karena itu, prinsip ketiga adalah:

Harus ada satu orang perusahaan dan

satu orang kontraktor yang bertanggung jawab atas

kesepakatan keseluruhan, yang harus menyertakan

proses penyelesaian sengketa yang terdefinisi dengan baik.

4) Manajer pemeliharaan situs kontraktor dipekerjakan dengan kontrak jangka pendek. Sayangnya, perbaikan pemeliharaan pabrik membutuhkan waktu, tetapi ada keputusan jangka pendek yang dapat dibuat untuk memberikan tampilan kinerja yang lebih baik.

Misalnya, pelatihan pekerja magang dan pemeliharaan infrastruktur dapat ditangguhkan untuk menunjukkan penurunan biaya dalam jangka pendek, dan ini adalah salah satu hasil dalam contoh ini. Biaya pemeliharaan memang menurun, dan setelah pemutusan kemitraan, perlu untuk mengejar beberapa pengeluaran.

Jadi, prinsip keempat adalah:

Hasil jangka panjang terjadi dengan manajer jangka panjang.

Tentu saja, selain prinsip-prinsip dalam pasal ini, setiap perjanjian harus menyertakan standar keselamatan, lingkungan, dan kualitas kerja, yang harus dipenuhi oleh perusahaan dan kontraktor.

Namun, jika keempat prinsip tersebut diikuti, pemeliharaan kontrak mungkin merupakan kepentingan terbaik dari pabrik proses mana pun, tetapi Anda harus mencari lama dan sulit untuk menemukan pabrik yang telah berhasil mengontrak pemeliharaan selama lebih dari lima tahun.

Torbjörn (Tor) Idhammar adalah mitra dan wakil presiden firma konsultan manajemen IDCON Inc. IDCON mengkhususkan diri dalam manajemen keandalan dan pemeliharaan. Dia bertanggung jawab atas semua proyek dan konsultan IDCON, termasuk pelatihan dan dukungan implementasi untuk penilaian manajemen keandalan, pemeliharaan preventif, keandalan berbasis operator, perencanaan dan penjadwalan, manajemen material, dan penghapusan akar penyebab masalah. Dia adalah penulis "Standar Pemantauan Kondisi" (volume 1 sampai 3). Hubungi Tor di 800-849-2041 atau email [email protected]. Kunjungi juga www.idcon.com.