Kapan Outsourcing Pemeliharaan Membuatnya Sensibel – Panduan Praktis
Manajer pabrik sering mengeksplorasi outsourcing pemeliharaan untuk menekan biaya operasional. Keputusan bergantung pada banyak faktor, termasuk sifat bisnis dan peran pemeliharaan dalam operasi inti.
Salah satu pertanyaan kunci adalah apakah pemeliharaan adalah bagian dari layanan inti bisnis. Di rumah sakit, pendapatan berasal dari perawatan medis, dan tugas seperti kebersihan, pemeliharaan HVAC, dan perbaikan peralatan diagnostik canggih adalah periferal. Outsourcing fungsi ini biasanya menghasilkan return on investment terbaik. Sebaliknya, pabrik proses warisan di mana sebagian besar aktivitas pemeliharaan berputar di sekitar inspeksi dan perbaikan mesin produksi—yang secara langsung mempengaruhi output—harus mempertahankan tugas tersebut secara in-house.
Di luar penilaian bisnis inti, sejumlah prinsip kontrak harus dipatuhi. Untuk mengilustrasikan risiko, pertimbangkan contoh dunia nyata di bawah ini di mana sebuah perjanjian pemeliharaan kontrak pada akhirnya gagal.
Produsen adalah bisnis proses multi-pabrik, 24/7 dengan pengeluaran pemeliharaan tinggi. Manajemen memutuskan untuk menyerahkan pengawasan pemeliharaan ke perusahaan eksternal. Sebuah kemitraan hukum dibentuk, memberikan kontraktor seorang manajer pemeliharaan di setiap situs dan seorang presiden yang menjadi laporan bagi para manajer tersebut. Perusahaan menyediakan supervisi terbatas dan kelompok tukang yang lebih kecil.
Perjanjian kemitraan menentukan biaya manajemen beserta insentif besar yang terikat pada “biaya pemeliharaan” dan “waktu henti pemeliharaan.” Pada first glance ini terdengar sederhana, namun kontrak melanggar empat prinsip dasar outsourcing.
1) Setiap pabrik bergantung pada uap untuk prosesnya. Uap dihasilkan dari pembuangan limbah dengan biaya rendah atau bahan bakar fosil dengan biaya tinggi. Peralatan yang digunakan untuk menyimpan, menangani, mengeringkan, dan membakar limbah kompleks dan memerlukan perawatan signifikan.
Segera setelah kemitraan dimulai, komponen besar dalam sistem pengering limbah gagal. Manajer pemeliharaan situs menolak menyetujui penggantian karena insentif kontrak menghukuman peningkatan biaya pemeliharaan yang tidak segera meningkatkan produksi—skenario yang dapat terjadi saat pabrik hanya beralih ke uap yang dihasilkan bahan bakar fosil.
Insiden ini merusak hubungan dan peristiwa serupa kemudian terulang. Struktur insentif mencegah kontraktor untuk menangani peralatan yang akan mengurangi biaya energi, kimia, atau biaya operasional lainnya.
Prinsip 1: Insentif harus mendorong perilaku yang diinginkan.
Dari perspektif perusahaan, tujuan adalah kinerja operasional keseluruhan yang ditingkatkan, bukan sekadar metrik pemeliharaan terisolasi.
2) Setiap pabrik memiliki sejarah kepemilikan yang berbeda dan telah mengembangkan definisinya sendiri untuk “biaya pemeliharaan” dan “waktu henti pemeliharaan.” Di beberapa situs, komponen yang berkontak langsung dengan produk di-charge ke anggaran operasional; di situs lain, mereka pergi ke pemeliharaan. Bahkan dalam satu pabrik, departemen berbeda menggunakan definisi yang berbeda. Kontrak tidak pernah mengklarifikasi apa yang dianggap sebagai biaya pemeliharaan atau peristiwa waktu henti.
Akibatnya, jam yang tak terhitung dihabiskan untuk berdebat tentang alokasi biaya dan waktu henti antara perusahaan dan kontraktor.
Prinsip 2: Setiap metrik yang mendorong insentif harus didefinisikan dengan jelas dan tidak ambigu.
Mendefinisikan “waktu henti pemeliharaan” sangat sulit. Daripada menyalahkan, fokus harus pada analisis akar penyebab dan pemecahan masalah.
Selama kemitraan yang memburuk, supervisor perusahaan mulai mengatribusikan lebih banyak waktu henti ke pemeliharaan, mengangka angka yang dilaporkan.
3) Kontraktor memiliki satu titik akuntabilitas—presiden kemitraan—namun perusahaan tidak memiliki perbandingan yang setara. Setiap manajer pemeliharaan situs bekerja dengan manajer operasi, yang mengarah pada resolusi sengketa yang tidak konsisten di seluruh organisasi.
Oleh karena itu, Prinsip 3: Kedua pihak harus memiliki orang yang bertanggung jawab untuk perjanjian, dengan proses resolusi sengketa yang jelas.
4) Manajer situs kontraktor dipekerjakan dengan kontrak jangka pendek. Namun perbaikan pemeliharaan yang bermakna memerlukan waktu, sedangkan keputusan jangka pendek dapat menciptakan fasade kemajuan.
Misalnya, menunda pelatihan pramuka atau pengupgrade infrastruktur mengurangi biaya jangka pendek namun meninggalkan pabrik tertinggal. Setelah kemitraan berakhir, perusahaan harus menutup kesenjangan pengeluaran yang terlewat.
Prinsip 4: Hasil jangka panjang memerlukan manajer jangka panjang.
Di luar empat prinsip ini, setiap kontrak pemeliharaan juga harus memberlakukan standar keselamatan, lingkungan, dan kualitas. Ketika prinsip-prinsip ini dipatuhi, outsourcing dapat menguntungkan, namun kisah sukses semacam ini jarang dan biasanya hanya bertahan beberapa tahun.
Torbjörn (Tor) Idhammar is partner and vice president of IDCON Inc., a consulting firm specializing in reliability and maintenance management. He leads all IDCON projects and provides training on reliability assessments, preventive maintenance, operator‑based reliability, planning, scheduling, material management, and root‑cause elimination. Tor is the author of “Condition Monitoring Standards” (volumes 1‑3). Contact Tor at 800‑849‑2041 or email info@idcon.com. Visit www.idcon.com.
