Boeing:Mengambil penerbangan

"Ini bukan ilmu roket," kata Mark Calkins, manajer senior organisasi pemeliharaan untuk Boeing, sebuah perusahaan yang tahu banyak tentang ilmu roket.

Boeing adalah produsen pesawat komersial dan militer terbesar di planet ini. Itu membangun satelit, rudal dan helikopter. Ini mengoperasikan Space Shuttle dan Stasiun Luar Angkasa Internasional untuk NASA. Ini adalah salah satu perusahaan yang paling kompleks dan berbasis teknis di dunia.

Calkins tidak ingin menempatkan manusia di bulan - atau bahkan pada ketinggian jelajah. Dia hanya ingin krunya yang terdiri dari 170 profesional kerajinan, dan mereka yang mengandalkan mereka, berpikir secara berbeda tentang pemeliharaan dan keandalan.

"Itu bermuara pada dua pertanyaan yang sangat mendasar," katanya. "Apa yang akan Anda lakukan secara berbeda untuk membuat pekerjaan Anda lebih baik? Dan, apa yang akan Anda lakukan secara berbeda untuk meningkatkan perusahaan dan mempertahankan pekerjaan di sini?"

Kedengarannya sederhana. Tetapi memimpin inisiatif perubahan besar - atau perubahan pemikiran - bisa sama menakutkannya dengan mendesain ulang sistem navigasi penerbangan.

Sebagai pemimpin fasilitas Situs Seattle, Calkins mengawasi pemeliharaan di empat fasilitas Boeing di kota Pantai Pasifik ini. Ruang bangunannya mencakup hampir 6 juta kaki persegi. Timnya memiliki usia rata-rata 50 tahun dan masa kerja rata-rata hampir 25 tahun dengan Boeing dan/atau salah satu properti yang diakuisisi - McDonnell Douglas, Rockwell Aerospace, dan Hughes.

Ada ruang dan sejarah untuk diatasi. Ini bukan sesuatu yang dapat diatur oleh Big Boeing dengan cek kosong dan sumber daya tak terbatas.

Berpikirlah secara berbeda.

"Tidak ada cara baru yang revolusioner untuk melakukan perawatan," katanya. "Kita perlu memfokuskan upaya kita pada hal-hal mendasar. Kita perlu meningkatkan dan menjadi jauh lebih efisien. Kita perlu berpikir dan bertindak seolah-olah kita adalah pemilik bisnis."

Perusahaan Boeing memproduksi 441 pesawat komersial pada tahun 2007.

Selama tiga tahun terakhir, perawatan Boeing telah menghabiskan banyak waktu untuk:

• mengidentifikasi dan menstandarkan praktik terbaik
• menggabungkan prinsip lean
• dorong kreativitas dan inovasi
• merasionalkan pekerjaannya dan fokus pada tugas yang menambah nilai

Ini mungkin bukan ilmu roket, tetapi perwakilan di seluruh perusahaan melihat ini sebagai aktivitas penting yang memungkinkannya mencapai waktu kerja, produktivitas, dan profitabilitas yang lebih besar.

Berpikirlah secara berbeda.

"Pemeliharaan adalah sahabat saya," kata Fred Morrison, manajer senior operasi pengecatan Boeing untuk lokasi Seattle dan Renton, dengan tanggung jawab utama untuk pesawat 737.

Di pabrik Anda, dapatkah (atau apakah) organisasi produksi Anda mengatakan hal yang sama? Jika tidak, baca terus.

Al Kier adalah manajer pemeliharaan shift pertama di salah satu pabrik di Seattle.

YANG TERBAIK DARI YANG TERBAIK
Seperti yang dinyatakan sebelumnya, Boeing memiliki masalah keragaman yang unik di Seattle, dan di lokasi lainnya di Washington dan di seluruh negeri. Tidak semua manajer pemeliharaan, manajer shift, supervisor, dan pemimpin tim adalah keturunan murni Boeing. Beberapa berakar pada budaya perusahaan kedirgantaraan lain yang diperoleh selama dekade terakhir. Itu, ditambah sejarah Boeing yang mengizinkan masing-masing pabrik memiliki tingkat kemandirian, menyebabkan variabilitas.

Metrik dilacak dengan cara yang berbeda. Istilah atau definisi yang berbeda digunakan untuk praktik dan prosedur yang sama. Tanaman diturunkan dengan mengadopsi "praktik terbaik" rekan kerja karena mereka yakin praktik mereka sendiri adalah yang terbaik.

"Mereka mengembangkan praktik, standar, dan proses pemeliharaan mereka sendiri," kata Calkins. "Kami tidak memanfaatkan pengetahuan kolektif kami."

Jika ada konsensus manajerial di antara pabrik, keragaman di tingkat kerajinan terkadang meniadakan potensi keuntungan. Apakah cara Boeing melumasi peralatan lebih baik daripada metode McDonnell Douglas? Bagaimana dengan cara Hughes atau Rockwell? Teknisi pemeliharaan memiliki pendapat mereka sendiri dan melakukan pekerjaan berdasarkan riwayat masa lalu mereka.

"Kami membatasi diri kami sendiri," katanya. "Strategi adalah hasil dari persepsi, bukan fakta. Ini semua tentang interpretasi."

Calkins telah mendorong keras untuk penyelarasan dan standardisasi - dalam perannya saat ini untuk pabrik Seattle, dalam peran wajarnya sebagai pemimpin dewan proses pemeliharaan Wilayah Barat Laut Boeing, dan dalam posisinya sebelumnya sebagai pemimpin proses lean/pemeliharaan di seluruh perusahaan. Kesuksesan datang dengan mengetahui kapan harus kaku dan kapan harus fleksibel.

"Kami menekankan pada hal-hal yang ingin kami standarkan di seluruh perusahaan," katanya. "Ini adalah hal-hal yang sebenarnya tidak bisa ditawar."

Ambil, misalnya, sistem perangkat lunak manajemen pemeliharaan terkomputerisasi. Kemajuan terjadi ketika pabrik tidak hanya menyepakati Maximo sebagai sistem manajemen kerja bersama, tetapi juga menggunakannya secara seragam.

"Jika Anda tidak memasukkan data yang tepat ke dalam sistem, data tersebut tidak akurat," katanya. "Jika data tidak akurat, itu tidak valid. Anda tidak dapat melihat di mana Anda menghabiskan waktu dan usaha Anda dan di mana Anda memiliki masalah keandalan. Dengan mendapatkan penggunaan dan visibilitas yang umum, itu adalah apel dan apel."

Perusahaan Boeing berada di peringkat No. 28 dalam daftar Fortune 500 dengan pendapatan global $61,53 miliar.

Fleksibilitas antar pabrik ditawarkan untuk praktik dan prosedur pemeliharaan yang bersifat sekunder atau didasarkan pada karakteristik unik suatu fasilitas (yaitu situs yang sangat aman dan berfokus pada pertahanan).

Identifikasi dan implementasi praktik terbaik adalah langkah selanjutnya. Pabrik melakukan penilaian mandiri yang dikembangkan dan dibakukan secara internal pada bulan Desember 2007 untuk mengukur tingkat kemahiran dan kinerja dalam kategori seperti perencanaan dan penjadwalan, inisiasi dan prioritas kerja, dan sistem CMMS. Umpan balik diukur hingga standar keunggulan yang diidentifikasi oleh Boeing, departemen Kemajuan Profesional dan Pendidikan Berkelanjutan Universitas Clemson, dan industri pada umumnya. Calkins dan anggota dewan proses regional melakukan penilaian pihak kedua pada bulan Februari.

"Kami meminta orang-orang untuk mengidentifikasi area di mana mereka pikir mereka adalah yang terbaik dan di mana mereka memiliki area terbesar untuk perbaikan," katanya. "Perwakilan dari seluruh negeri akan melihat 'praktik terbaik' ini dan berkata, ya atau tidak. Jika ini adalah praktik terbaik, saya bertanggung jawab untuk menerapkannya di pabrik kami di Seattle."

Pelatihan pemeliharaan di tempat melalui Clemson tidak hanya akan berfungsi untuk memperkuat dan mendorong praktik-praktik ini ke bawah rantai komando, tetapi juga akan bekerja untuk mengatur bahasa antar pabrik.

Pemimpin tim Patrick Denehey mengatakan organisasi pemeliharaan telah memotong pekerjaan reaktif "hampir tidak ada".

LEAN BEKERJA DI SINI
Organisasi pemeliharaan Calkins juga telah mengadopsi prinsip lean.

Boeing telah mempraktikkan lean selama lebih dari satu dekade, tetapi hingga saat ini, Boeing berjuang untuk memperluas konsep di luar grup produksi. Karena penekanan perusahaan pada lean manufacturing, Calkins berkata, "Orang-orang pemeliharaan berpikir, 'Itu benar-benar berhubungan dengan manufaktur. Itu tidak berlaku bagi kami dalam pemeliharaan.'"

Namun, pada tahun 2005, Boeing meluncurkan inisiatif yang disebut Lean Plus yang berusaha untuk memulai upaya lean di departemen di luar produksi. Ini menunjukkan bahwa pemeliharaan daya dapat dilakukan pada intinya.

"Jika kami dapat mengurangi biaya pemeliharaan dan meningkatkan dampak positif kami pada manufaktur, kami dapat menjual produk kami dengan harga lebih rendah," kata Calkins. "Kami juga menyadari seberapa besar peningkatan yang telah dicapai lean pada proses manufaktur. Ada juga pemborosan dalam proses kami, yang dapat kami atasi melalui lean."

Sekarang, pabrik Seattle mengadakan acara kaizen yang dipimpin oleh pemeliharaan rutin (ya, tim memang menyertakan perwakilan dari produksi). Dan, pemimpin pemeliharaan menekankan pentingnya peningkatan berkelanjutan setiap hari.

"Lihat apa yang Anda lakukan setiap hari dan pikirkan cara untuk melakukannya dengan lebih baik, lebih cerdas, dan lebih efisien," kata John McElmurray, manajer pemeliharaan shift kedua di salah satu pabrik di Seattle.

Ini kembali ke standarisasi praktik terbaik. Misalnya, McElmurray dan manajer pemeliharaan shift pertama Al Kier memeriksa waktu yang dibutuhkan personel kerajinan untuk menyelesaikan kegiatan pemeliharaan preventif yang diberikan di fasilitas mereka.

"Kami akan melihat perbedaan empat jam, tergantung pada siapa yang melakukan PM," kata Kier. "Untuk setiap PM, kami memvalidasi dan menstandardisasi langkah-langkah untuk melakukan pekerjaan. Apa metode terbaik untuk melakukan PM itu dengan benar, aman, dan dengan dampak paling kecil pada produksi? Pemetaan aliran nilai adalah alat lean yang sering kami gunakan. Saat kami sepakat berdasarkan metode PM terbaik itu, hal itu dikomunikasikan dan dioptimalkan dengan kerajinan tangan dalam lokakarya peningkatan yang dipercepat."

Untuk menghindari regresi, proses didukung dengan laporan yang melacak perkiraan dan waktu aktual dan biaya tenaga kerja untuk pesanan kerja.

"Kami memposting laporan di toko dan meninjaunya sedikit," kata Kier. "Itu terlihat oleh mereka, jadi mereka tahu."

Itu memberikan pemberitahuan.

"Ini tidak dimaksudkan untuk menjadi pribadi," kata McElmurray. "Saya memberi tahu mereka bahwa saya hanya ingin grup kami menjadi yang terbaik."

Tetapi juga membantu mengidentifikasi area yang membutuhkan.

Calkins menyatakan bahwa gerakan memberikan pemborosan paling banyak dalam organisasi pemeliharaan. Pabrik di Seattle sangat besar, jadi bagaimana Anda mendapatkan pekerja (ditambah perintah kerja, peralatan, dan suku cadang) dari bengkel pemeliharaan ke lokasi kerja dengan cara yang paling efisien (lebih sedikit pergerakan)?

Itu sedang ditangani melalui:

1. Perlengkapan: Kit menghilangkan rutinitas bolak-balik untuk mendapatkan suku cadang dan persediaan yang diperlukan untuk perintah kerja. Tempat tidur alat merakit semua barang yang diperlukan untuk tugas itu dan mengaturnya dengan rapi ke dalam kereta khusus. Teknisi diberi tahu saat kereta siap. Satu atap, penjemputan cepat, dan pekerja berangkat ke lokasi kerja.
2. Mobil perawatan: Toko perawatan memiliki van khusus untuk berbagai perdagangan - tukang listrik, tukang ledeng, mekanik HVAC, dll. - untuk mengurangi jumlah perjalanan ke tempat tidur bayi dan area penyimpanan. Setiap van rapi dan tertata rapi. Itu dilengkapi dengan semua alat khusus, pengencang, dan perlengkapan lain yang dibutuhkan untuk sebagian besar proyek. Alat-alat umum diatur dalam kotak penyimpanan yang menempel di sisi van.
3. Komunikasi seluler: Organisasi ini menggunakan perangkat manajemen kerja seluler seperti asisten digital pribadi (PDA), komputer genggam Symbol, dan produk Sprint PCS untuk menyinkronkan dengan Maximo dan mengirimkan latihan kepada orang-orang ahli di lapangan.

"Bagi saya, sudah lebih sedikit berbicara tentang kata 'lean' dan lebih banyak tentang menerapkan praktik pemeliharaan yang baik, praktik pemeliharaan holistik, karena semuanya adalah satu dan sama," kata Calkins. "Fokus saya pada lean adalah untuk terus melihat bagaimana kita melakukan sesuatu dan bagaimana kita akan atau harus melakukannya dengan lebih baik di waktu berikutnya. ... Ini adalah tekanan yang dipaksakan sendiri untuk mengurangi jejak kita pada waktu dan proses manufaktur."

Pabrik Seattle memproduksi komponen dan rakitan untuk pesawat komersial dan militer Boeing, dan melakukan pengecatan akhir untuk jet ini. Perakitan akhir untuk produk 737 dan Business Jet dilakukan di Renton, Wash terdekat. Perakitan akhir untuk produk 747, 767, 777, dan 787 dilakukan di Everett, Wash terdekat.

PERAWATAN MOONSHINE
Meningkatkan waktu otak sama pentingnya dengan meningkatkan waktu "kunci pas". Organisasi pemeliharaan Seattle menekankan penggunaan kreativitas dan inovasi oleh para pekerjanya.

"Cara untuk memenangkan persaingan adalah melalui karyawan Anda," kata McElmurray. "Mereka masing-masing memiliki 100 ide tentang cara melakukannya."

Tantangannya adalah untuk membuka ide-ide tersebut.

"Orang-orang pemeliharaan sangat kreatif," kata Calkins. "Mereka pulang ke rumah dan melakukan segala macam hal kreatif. Tapi kemudian, mereka datang untuk bekerja dan mendapatkan lebih banyak visi terowongan."

Budaya membantu menyembuhkan itu. Pemimpin pemeliharaan Seattle mencari masukan dari tenaga kerja per jam. Mereka ingin mendengar tentang hal-hal yang menghambat dan membuat mereka frustrasi. Mereka ingin mereka mengidentifikasi proses dan prosedur yang tidak efisien, rusak, atau kurang optimal. Kemudian mereka memberi mereka waktu, alat, dan dukungan untuk mengembangkan solusi.

"Kami mencoba membuat mereka menggunakan pemikiran non-tradisional untuk membuat perusahaan kami lebih baik," kata Kier. "Jika Anda berpikir 'sama tua, sama tua', Anda akan selalu mendapatkan 'sama tua, sama tua.' Kami ingin membuat orang berpikir out of the box."

Tidak ada contoh kreativitas, inovasi, dan pemikiran tanpa batas yang lebih baik selain bekerja keras. Diambil dari cara orang-orang di perbukitan Appalachian membangun pabrik penyulingan nabati mereka, ini melibatkan pemenuhan kebutuhan melalui kreativitas murni, suku cadang, dan sedikit atau tanpa modal.

"Itu benar-benar bertentangan dengan fasilitas," kata Calkins. "Sudah menjadi tradisi, 'Kita perlu membangun sesuatu yang besar. Itu harus melakukan 100 fungsi. Itu harus bertahan 100 tahun.' Tidak demikian halnya dengan moonshining. Anda menginginkan 'ukuran yang tepat'. Anda ingin itu melakukan satu fungsi dasar. Ini bukan monumen. Ini adalah sesuatu yang membuat Anda berkata, 'Mengapa kita tidak memikirkannya sebelumnya?'"

Moonshine terjadi dalam perbuatan atau dengan nama.

"Moonshining adalah bagian dari pekerjaan semua orang, tetapi itu bisa menjadi pekerjaan penuh waktu orang tertentu" tambahnya. "Jika Anda berpikir tentang pemeliharaan, kami menciptakan solusi. Namun, kami memiliki toko minuman nabati khusus. Orang-orang membawa masalah kepada mereka yang ingin mereka selesaikan."

Sementara sebagian besar toko minuman nabati melaporkan operasinya, tim pemeliharaan Seattle telah mengidentifikasi seorang pria mata nabati yang menggambar dari beberapa kerajinan di sekitarnya.

Bill Williams adalah penghuni penuh toko minuman keras khusus ini. Sebagai seorang tukang kayu, pendakiannya ke posisi ini dimulai pada tahun 2006 ketika ia direkrut oleh tim yang berpartisipasi dalam kompetisi Moonshine Wars di seluruh Boeing. Tim menang, sebagian berkat ide dan keterampilan teknis Williams. Tak lama setelah itu, perusahaan mendaftarkannya dalam pelatihan kaizen ekstensif di bawah lean sensei dari grup konsultan Shingujitsu. Setelah menyelesaikan pelatihan, dia diminta untuk membuka toko nabati berbasis perawatan untuk mendukung pabrik perakitan sayap. Beberapa personel pemeliharaan membantu paruh waktu di toko, tetapi pekerja perdagangan yang terampil selalu siap siaga sebagai sumber pengetahuan atau peserta proyek.

Bill Williams memberikan dunia keterampilan perawatan ke toko minuman kerasnya.

Proses nonsen dimulai dengan masalah yang diidentifikasi oleh seseorang, lini atau departemen di lantai pabrik. Williams mungkin akan bekerja sendiri untuk menyelesaikan proyek minuman keras yang relatif sederhana. Dia akan mengumpulkan kru untuk yang lebih terlibat. Anggota tim tidak harus ahli teknis.

"Kami membawa orang-orang yang tidak mengerti kerajinan atau cara kerja sesuatu," katanya. "Ini adalah pikiran yang segar, ide-ide segar, bekerja dengan alat yang kami miliki. Tujuannya adalah agar orang-orang berpikir seperti anak berusia 12 tahun, selalu bertanya, 'Mengapa? Mengapa? Mengapa?'"

Dalam kasus masalah yang lebih kompleks, Williams memimpin tim melalui jalan gemba, alat observasi Jepang. Dengan mengamati dan menanyakan orang-orang di area target, mereka mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang apakah pelanggan benar-benar memahami masalahnya atau tidak.

"Kami akan melihat seluruh prosesnya," katanya. "Seringkali, masalahnya akan lebih jauh ke belakang. Kami akan duduk di sana selama dua hingga tiga shift dan melihat apa masalahnya dan apa yang menyentuh masalah itu."

Setelah itu, Williams kembali ke toko dan memimpin acara Proses Persiapan Produksi (3P), yang berfokus pada menghilangkan pemborosan yang terkait dengan masalah ini melalui desain produk dan proses. Kelompok mencoba untuk menemukan kata-kata kunci (yaitu ikatan, geser, penjepit, gulung, pemandu, tekan) untuk menggambarkan apa yang terjadi di area masalah. Kemudian melihat ke dunia di sekitar mereka untuk menemukan contoh bagaimana alam dapat memecahkan masalah. (Bagaimana lobster menggunakan cakarnya sebagai alat penjepit yang efektif? Apa yang bisa dipelajari dari ini?)

Setiap anggota kelompok datang dengan tujuh solusi potensial untuk masalah tersebut. Simulasi dilakukan. Maket dibuat dengan busa, karton, dan kayu.

Dari sana, kelompok memilih jawaban potensial. Model timbangan dibuat menggunakan logam, komponen mekanis, tabung, kaca plexiglass, dan bahan lain yang diambil dari tempat penyimpanan barang bekas, tempat sampah, dan ruang penyimpanan barang mati atau diperoleh dari perdagangan dari toko nabati lainnya.

Jika solusi berhasil, prototipe dibuat. Umpan balik mengarah pada perbaikan. Ketika prototipe dianggap berhasil, grup mengirimkan proyek ke grup teknik dan produk akhir dibuat, dirilis untuk digunakan, dan dipasang.

Solusinya bisa cukup sederhana. Dalam merakit sistem propulsi untuk jet 737, dua kabel harus dikencangkan di bawah mur roda. Jarak antar kabel tidak boleh lebih dari 0,50 inci dan tidak kurang dari 0,035 inci. Assembler mengalami kesulitan dan membawa masalah tersebut ke toko nabati. Williams membuat alat seperti garpu dari karton yang akan menciptakan keselarasan dan jarak yang tepat. Prototipe akhir dibangun dengan mengelas penggaruk logam dengan lebar inci ke dasar dan poros obeng. Ini berfungsi sebagai panduan perakitan yang sempurna.

"Saya kembali seminggu kemudian dan menginginkannya kembali sehingga saya bisa membuat beberapa lagi," katanya. "Mereka mengatakan kepada saya, 'Kami tidak dapat menyerahkannya kepada Anda. Kami tidak dapat melakukan pekerjaan kami tanpanya.' Itu adalah pernyataan paling menyanjung yang pernah saya terima. Saya membuat sesuatu yang saya tidak tahu apa-apa dan itu menjadi alat yang mereka tidak bisa hidup tanpanya. Saya membuat delapan lagi untuk mereka dan mereka menggunakannya setiap hari."

Solusinya juga bisa lebih kompleks. Pabrik menggunakan lift untuk memasang bantalan sayap. Alat yang besar dan kuat itu berfungsi, tetapi roda kecilnya tersangkut di parit utilitas yang membentang di sepanjang lantai pabrik.

"Pabrik memanggil kami di fasilitas dan ingin kami menyamakan dunia untuk peralatan mereka," katanya. "Kami seperti, itu adalah jutaan dolar untuk menarik semua utilitas ini keluar dan membuatnya rata. Apa alternatifnya? Anda hanya memiliki jarak empat inci di bawah sana dan lift memiliki dua roda kecil ini."

Williams sedang dalam tahap akhir dari prototipe "heboh". Ini adalah kereta tanpa roda; itu mengapung di bantalan udara. Diisi dengan dua baterai enam volt, perangkat ini benar-benar tanpa kabel dan dapat mengangkat 2.000 pon.

"Semua orang menyukai hal ini," katanya. "Sangat mudah untuk bergerak. Ini seperti bola untuk melakukan hal ini."

Ini adalah solusi yang membingungkan, dan ini menunjukkan tindakan penyeimbangan yang sulit bagi para pecinta minuman keras.

"Sangat sulit untuk menyeimbangkan kreativitas dan kesederhanaan," katanya. "Terkadang, saya mendapati diri saya mencoba membuat sesuatu yang lebih sulit daripada yang seharusnya. Sulit untuk tidak menjadi terlalu rumit. Jawaban yang lebih sederhana mungkin ada di luar sana."

PANDANGAN BOEING DI SEATTLE 30,000-kaki

Perusahaan: Perusahaan Boeing. Boeing mempekerjakan lebih dari 150.000 orang di 70 negara di seluruh dunia.

Situs fokus: Situs Seattle di area Puget Sound di Washington berisi sekitar 247 hektar tanah, termasuk sekitar 5,7 juta kaki persegi pabrik, lab, dan ruang kantor.

Pekerjaan situs: Sekitar 6.000 rekanan Seattle, termasuk 170 di departemen pemeliharaan. Pekerja pemeliharaan per jam adalah anggota Asosiasi Internasional Machinists and Aerospace Workers (IAMAW).

Produk situs: Pabrik Seattle memproduksi komponen dan rakitan untuk pesawat komersial dan militer Boeing, dan melakukan pengecatan akhir untuk jet ini. Perakitan akhir untuk produk 737 dan Business Jet dilakukan di Renton, Wash terdekat. Perakitan akhir untuk produk 747, 767, 777, dan 787 dilakukan di Everett, Wash terdekat.

Untuk diketahui: Boeing berada di peringkat No. 28 dalam Fortune 500. Penjualannya untuk tahun 2006 melampaui $61,5 miliar. ... Boeing mengklaim tempat No. 19 (dari 50) dalam daftar perusahaan paling dikagumi di dunia versi Fortune tahun 2007.

FOKUS PADA YANG PENTING
Rasionalkan pekerjaan dan fokus hanya pada yang menambah nilai. Itulah jalan bagi Williams di toko minuman keras ... dan untuk organisasi pemeliharaan secara keseluruhan.

Calkins mengatakan departemen tersebut dalam bisnis mendukung kebutuhan produksi untuk berproduksi. Seharusnya tidak menjadi penata taman, pembersih jendela, atau penggerak furnitur.

"Ada banyak penyedia layanan komoditas di luar sana yang dapat menangani kebutuhan tersebut," katanya. "Kami telah keluar dari itu. Kami ingin mengambil keterampilan kami dan memindahkannya ke rantai nilai. Kami fokus pada hal-hal yang penting bagi mitra bisnis kami."

Perubahan tersebut membuat pekerja pemeliharaan bersemangat.

"Mereka biasa memindahkan furnitur pada shift kedua," kata McElmurray. "Mereka akan memberi tahu saya, 'Saya seorang mekanik. Saya tidak suka memindahkan furnitur.' Sekarang, kami melakukan hal-hal yang seharusnya kami lakukan, dan mereka termotivasi. Mereka akan mengikuti saya melalui tembok bata sekarang."

Fokus yang tajam dan dukungan produksi terlihat jelas dalam rasionalisasi departemen terhadap aktivitas pemeliharaan preventif.

Boeing telah lama menjadi pendukung pemeliharaan preventif. Setiap saat, tampaknya, tugas PM sedang berlangsung di fasilitas Seattle. "Berlebihan" dan "berlebihan" adalah dua kata yang sering digunakan oleh pekerja pemeliharaan dan produksi untuk menggambarkan strategi PM sebelumnya.

Calkins mengatakan bahwa di seluruh perusahaan, ada hampir 700.000 jam tugas PM dalam sistem. Fasilitas Seattle memiliki lebih dari bagian mereka.

"Tidak ada yang benar-benar melihat ini dan memastikan bahwa pekerjaan itu memiliki nilai tambah," katanya. "Kami hanya membagikan latihan dan berkata, lakukan saja. Ini pekerjaan tanpa pengawasan. Apakah PM ini benar-benar hal yang benar untuk dilakukan? Apakah ini benar-benar mencegah kegagalan? Apakah metrik menunjukkan bahwa Anda memperbaiki sesuatu dan membuat perbedaan? Jika jawabannya tidak, atau jika Anda tidak tahu, Anda kurang mengoptimalkan."

Untuk mengatasi masalah ini, manajer, personel kerajinan dan insinyur memulai proses skala besar untuk memeriksa setiap PM dan menentukan nilai dan kegunaannya. Kunci dari inisiatif PM ini adalah menjadikannya bagian dari manajemen harian. Beberapa pertanyaan yang diajukan adalah:

Apakah PM diperlukan? Beberapa tugas PM, terutama yang dilakukan di hanggar pengecatan, diwajibkan oleh Administrasi Keselamatan dan Kesehatan Kerja. Tugas-tugas lain tidak diwajibkan oleh OSHA tetapi melayani tujuan keselamatan dan kesehatan yang penting. Namun, selama proses pemeriksaan tugas-tugas ini, tugas-tugas lain ditemukan tidak wajib dan tidak terkait dengan hasil keselamatan, kesehatan, atau mekanis yang bermanfaat. Ini dapat dikurangi atau dihilangkan.

Apakah PM berdasarkan perintah kerja reaktif? Jika demikian, ikuti tugas PM kembali ke perincian awal. Pastikan bahwa PM telah menghilangkan terulangnya masalah. Jika kerusakan masih terjadi, Anda mungkin tidak melakukan PM yang benar.

Apakah PM yang bersangkutan atau hasil dari kelainan satu kali? Calkins berkata, "Kami memiliki banyak PM spontan. Saluran air tersumbat satu kali, jadi seorang manajer berkata, 'Saya ingin saluran itu dibersihkan setiap dua hari, apakah perlu atau tidak.' Jenis PM itu menyumbat sistem."

Saya apakah PM lebih baik disajikan dalam bentuk lain? Boeing bekerja sama dengan departemen teknik University of Missouri-Rolla untuk mengeksplorasi kemungkinan penerapan dan manfaat mote nirkabel untuk pemantauan getaran dan pemeliharaan berbasis kondisi. Alih-alih PM yang teratur, mungkin ada manfaat nyata untuk melacak kesehatan melalui teknologi ini dan membuat penyesuaian, sesuai kebutuhan.

Apakah PM ditulis dengan benar? Komunikasi yang buruk dapat menyebabkan PM yang buruk. Periksa tugas untuk menentukan apakah kata-kata PM sudah benar, dan apakah mudah dibaca dan dipahami.

"Melalui proses ini, kami menyingkirkan apa yang perlu kami lakukan dan apa yang tidak perlu kami lakukan," kata pemimpin tim Patrick Denehey. "Kami menyederhanakannya untuk benar-benar apa yang dibutuhkan."

Akibatnya, pemeliharaan memanfaatkan waktunya dengan sebaik-baiknya.

"PM skala besar kami di toko cat membutuhkan waktu dua hari," kata Kier. "Kami telah menguranginya menjadi satu hari. Kami memiliki satu shift melakukan PM yang diperlukan OSHA, satu shift melakukan PM yang meningkatkan keandalan, dan shift lainnya melakukan blowdown di hanggar. Ini dilakukan dalam 24 jam."

Hasilnya, produksi memanfaatkan waktunya dengan sebaik-baiknya.

"Kita semua tahu betapa pentingnya perawatan, tetapi kita juga tahu betapa pentingnya mengirimkan pesawat terbang," kata supervisor operasi Morrison.

Melakukan pekerjaan pemeliharaan yang tepat memungkinkan masing-masing dari lima hanggar menyelesaikan pekerjaan cat jet komersial dalam tiga hari.

"Aku akan membelikanmu makan siang jika kamu bisa menemukan seseorang yang bisa melakukan apa yang kita lakukan dalam tiga hari," katanya. "Kami tidak bisa melakukannya tanpa mereka."

VISI, MISI DAN STRATEGI BOEING MAINTENANCE

Organisasi pemeliharaan Boeing di Seattle menguraikan visi, misi, dan strateginya sebagai berikut:

Visi: Untuk menjadi pemasok pilihan layanan pemeliharaan yang dihargai oleh mitra bisnis dan pengguna akhir kami.

Misi: Untuk menyediakan layanan pemeliharaan ramping yang hemat biaya, memastikan tanggung jawab fidusia atas infrastruktur properti nyata dan aset pemilik mitra bisnis kami.

Strategi: Merangkul prinsip lean sebagai alat fundamental yang melibatkan tenaga kerja kami untuk terus mengevaluasi penyempurnaan penyampaian layanan sambil mengoptimalkan pernyataan kerja kami. Fokuskan peningkatan utama pada area layanan penting yang vital bagi produktivitas mitra bisnis kita masing-masing. Memanfaatkan teknologi yang berlaku untuk meningkatkan efisiensi tim dan mengumpulkan umpan balik tentang persepsi layanan untuk meningkatkan keintiman pelanggan. Mintalah penyedia layanan hemat biaya untuk tugas pemeliharaan komoditas yang sesuai.

KNOCK-KNOCK
Kier mengatakan pekerjaan proaktif terdiri dari 98 persen kegiatan pemeliharaan di bengkel cat.

Denehey mengatakan bahwa organisasi tersebut telah memotong pekerjaan reaktif "hampir tidak ada".

McElmurray berkata, "Kami hampir dapat meyakinkan pelanggan kami sekarang bahwa tidak akan ada kerusakan."

Selain menyandang status "sahabat", Morrison mengatakan bahwa departemen tersebut "adalah organisasi pemeliharaan yang paling proaktif dan berorientasi nilai yang pernah berafiliasi dengan saya".

Dengan mengidentifikasi dan menstandarisasi praktik terbaik, menggabungkan prinsip lean, mendorong kreativitas dan inovasi, dan merasionalisasi pekerjaannya dan berfokus pada tugas yang menambah nilai, organisasi pemeliharaan Situs Boeing di Seattle berpikir secara berbeda dan bertindak secara berbeda.

Ini bukan ilmu roket. Ini bukan tentang menempatkan seorang pria ke orbit. Ini tentang membuat Boeing lebih hemat biaya dan kompetitif. Dan, ini tentang menjaga pekerjaan bernilai tambah di tangan pengrajin dan pengrajin wanitanya.

"Kami harus bersaing dengan industri luar karena selalu ada pemasok di luar sana yang lapar untuk melakukan tugas yang kami lakukan saat ini," kata Calkins. "Mereka mengetuk pintu kita secara teratur."

Pemeliharaan memegang kunci pintu itu.

"Saya ingin berada di sini. Saya ingin pemeliharaan tetap di sini," kata McElmurray. "Saya tidak ingin perusahaan lain datang ke sini dan melakukan pekerjaan itu. Mereka tidak bisa melakukannya lebih baik daripada yang bisa kami lakukan. Kami bertanggung jawab atas apa yang terjadi di sini. Saya terus mengatakan kepada orang-orang saya, 'Kalian adalah yang terbaik. . Tidak ada yang lebih baik darimu.' Kami hanya perlu berpikir lebih cerdas dan bekerja lebih keras. Kami harus bermain keras, bermain adil, dan bermain untuk menang. Saya beruntung bekerja untuk Boeing. Saya mencintai pekerjaan saya. Saya mencintai apa yang saya lakukan."

Bisakah Anda dan organisasi pabrik Anda mengatakan hal yang sama?

LAPAR UNTUK LEBIH BANYAK?

Kerja tim: Apa kunci sukses kemitraan pemeliharaan-produksi? Fred Morrison, manajer senior untuk operasi pengecatan pesawat Boeing 737, memiliki pendapatnya. Lihat di artikel yang ditemukan di www.reliableplant.com. Untuk mengaksesnya, ketik "Fred Morrison" di kotak Pencarian.

Pelumasan: Keunggulan pelumasan telah menjadi alat penting bagi organisasi pemeliharaan Mark Calkins. Baca semua detailnya dalam artikel yang dia tulis untuk majalah Pelumasan Mesin Noria. Kunjungi www.machinerylubrication.com dan ketik "Calkins" ke dalam kotak Pencarian.

TAKTIK UNTUK MENGAKTIFKAN VISI DAN STRATEGI PEMELIHARAAN

Menurut Grup Layanan Situs di Perusahaan Boeing, taktik menyeluruh untuk pemeliharaan guna meningkatkan produktivitas adalah:

Partisipasi lean dan sponsorship yang berkelanjutan

Implementasi pernyataan kerja yang kuat

Kemampuan manajemen kerja seluler

Standarisasi proses dan sistem, termasuk integritas data

Pengembangan keterampilan berkelanjutan, baik teknis maupun kepemimpinan

Kemitraan penyedia layanan komoditas

Umpan balik pengguna akhir untuk meningkatkan sikap penyedia layanan

Paket metrik yang dapat ditindaklanjuti untuk proses dan visibilitas aset