Sisi non-teknis keandalan

Menerapkan Reliability Excellence (Rx) dapat menjadi katalis untuk perubahan evolusioner. Manfaatnya signifikan dan hasil luar biasa dari implementasi Rx yang berhasil didokumentasikan dengan baik.

Dengan keuntungan yang begitu berharga dan nyata, tampaknya keberhasilan penerapan inisiatif Rx hampir dijamin. Pekan Industri melaporkan bahwa 72 persen dari 884 perusahaan AS yang menanggapi surveinya berada dalam berbagai tahap penerapan strategi peningkatan seperti lean manufacturing, Six Sigma, Total Productive Maintenance, Theory of Constraints, Rx, atau lainnya. Dari perusahaan-perusahaan ini, 75 persen melaporkan bahwa mereka tidak membuat atau sedikit kemajuan menuju tujuan manufaktur kelas dunia mereka. Hanya 2 persen dari perusahaan yang melaporkan mencapai status manufaktur kelas dunia.

Mengapa hanya sedikit perusahaan yang mencapai hasil yang lebih kuat? Alasannya sederhana – mereka sering gagal untuk sepenuhnya mengatasi elemen non-teknis dari inisiatif semacam itu – faktor manusia. Komponen dengan variasi terbesar dalam sistem manufaktur adalah komponen "manusia", namun kami mengabaikan aspek ini karena non-teknis. Sebagian besar organisasi sangat baik dalam memecahkan masalah teknis karena mereka memiliki pemecah masalah yang baik dengan keterampilan teknis yang baik. Namun, seperti yang dinyatakan Michael Hammer dalam Re-Engineering the Corporation :“Masalah teknis adalah masalah yang mudah … hal yang lunak adalah hal yang sulit.” Kegagalan untuk mengelola "hal-hal lunak" - perubahan dalam budaya organisasi - yang mengarah pada hasil yang kurang optimal dalam inisiatif peningkatan kinerja yang bersifat transformasional. Meskipun memahami alasan kegagalan mungkin sederhana, jalan menuju kesuksesan tidak.

Transformasi Rx yang sukses melibatkan semua elemen manajemen perubahan dan banyak lagi. Keandalan sebenarnya lebih merupakan tantangan daripada kebanyakan inisiatif perubahan. Budaya Amerika Serikat sering didefinisikan sebagai salah satu yang berlebihan, dan "efisien DAN efektif" bukanlah bagian dari jiwa pekerja yang lahir dan besar di AS seperti di banyak negara di seluruh dunia. Di A.S., kita sering dibaptis dan dibesarkan secara profesional dalam organisasi yang menghargai tradisi, aturan, efisiensi, dan mempertahankan status quo di atas segalanya. Ini tentang menggunakan kontrol untuk meminimalkan risiko. Lingkungan komando dan kontrol yang sangat kuat menciptakan budaya ketergantungan dengan tenaga kerja yang berdiri menunggu untuk diberitahu apa yang harus dilakukan.

Sejak awal, kita belajar bahwa beberapa hal “apa adanya, hanya karena memang seperti itu”, terkadang bertentangan dengan logika. Kita sering memulai karir kita dengan bertanya tentang penentang logika ini. Kita bahkan mungkin mencoba untuk mengubahnya, hanya untuk menemukan bahwa mereka terlalu mengakar dalam budaya organisasi. Kami belajar bahwa menegakkan tradisi dihargai, dan mempertanyakan proses tidak dianjurkan. Jadi, bagaimana Anda memotivasi tenaga kerja yang telah diindoktrinasi dalam menjunjung tinggi "begitulah cara dilakukan di sekitar sini" untuk mencari cara yang lebih baik untuk melakukan sesuatu? Sebagian besar, melalui penerapan prinsip-prinsip manajemen perubahan yang baik. Rx harus mempertimbangkan budaya organisasi yang ada sebelum dapat bekerja untuk mengubah budaya itu. Langkah pertama dalam proses ini adalah menangani sistem, struktur, dan gaya kepemimpinan yang ada yang mendukung pemeliharaan status quo. Dengan memaksakan tuas ini, Anda dapat mulai mengubah organisasi Anda menjadi organisasi yang hidup, tidur, dan bernafas dengan efisiensi DAN efektivitas.

Tiga Faktor untuk Mengurangi Variasi
Menerapkan Rx melibatkan proses rekayasa ulang – menghilangkan pekerjaan yang tidak menambah nilai – bersama dengan proses integrasi dan standarisasi lintas batas fungsional. Tantangan teknis ini dapat segera diselesaikan dengan kecerdasan dan kerja keras.

Tantangan yang lebih besar, bagaimanapun, adalah mengurangi jumlah variasi proses oleh orang-orang yang ditugaskan untuk melaksanakan proses baru. Misalnya, di sebagian besar organisasi, ada perbedaan kinerja dari orang ke orang dan dari shift ke shift. Fokus pada kinerja proses berusaha untuk mengurangi amplitudo dan frekuensi variasi proses.

Metodologi Six Sigma membantu mengurangi variasi menjadi 0,1 – yaitu, bekerja dalam toleransi 99,9 persen setiap saat. Biasanya dalam sistem kami, komponen dengan tingkat variasi tertinggi adalah manusia. Tingkat variasi kinerja manusia Six Sigma jarang dicapai untuk waktu yang lama dan berkelanjutan. Hal terbaik yang dapat dicapai dan dipertahankan dengan perilaku manusia adalah Three Sigma - yaitu, mempertahankan standar kinerja lebih dari 95 persen setiap saat. Ada tiga faktor yang dapat membantu mencapai standar ini:seleksi, pelatihan, dan kepemimpinan.

1. Pilihan. Dalam proses seleksi, carilah orang-orang dengan sikap yang benar. Sikap positif akan mendorong komitmen untuk sukses. Jika Anda tidak dapat menyaring dan memilih orang dengan sikap yang benar, organisasi Anda harus bekerja untuk mendapatkan sikap yang benar. Ini lebih sulit dan akan memakan lebih banyak waktu, tetapi dapat dicapai dengan kepemimpinan yang sehat dan konsisten yang membutuhkan waktu untuk menangani kebutuhan manusia dan masalah yang muncul dalam lingkungan yang menantang dan dinamis. Terlalu sering, pendekatan manajemen efisiensi diambil dalam upaya untuk menghemat waktu dan uang. Hasil akhirnya adalah lebih banyak upaya yang dikeluarkan karena semakin banyak masalah kinerja manusia yang muncul dari kebutuhan yang tidak terpenuhi dan berbagai kekuatan yang mendorong orang ke beberapa arah sekaligus.

Di organisasi mana pun, ada orang-orang yang siap mengenali kebutuhan akan perubahan dan memahami konsep Rx dengan cepat. Mereka akan menyadari manfaat bagi organisasi dan diri mereka sendiri. Ini adalah orang-orang yang paling cocok untuk tim implementasi. Sangat mudah untuk mengidentifikasi orang dengan sikap yang benar. Jika Anda harus memilih antara seseorang yang sangat terampil dengan sikap patuh dan seseorang yang kurang terampil yang berkomitmen pada inisiatif perubahan, pilih sikap terlebih dahulu. Orang dengan sikap yang benar akan memiliki energi untuk belajar dan berjuang untuk sukses.

2. Pelatihan. Setelah Anda memilih orang yang tepat untuk implementasi, beri mereka pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang diperlukan untuk sukses. Pelatihan mencapai ini dalam dua cara. Pertama, memberikan anggota tim kemampuan teknis untuk membuat perubahan proses dan menerapkan ukuran kinerja yang diperlukan yang akan memungkinkan tingkat keandalan peralatan yang lebih tinggi. Kedua, memberikan pengetahuan dan wawasan baru tentang cara yang lebih baik dalam melakukan sesuatu sehingga perubahan praktik terbaik lebih mudah diterima.

Perubahan perspektif atau pergeseran paradigma dapat dicapai dengan baik melalui pelatihan dan pendidikan. Paradigma terbentuk dari latar belakang, pengalaman dan informasi kita. Informasi merupakan salah satu variabel yang dapat kita kendalikan dalam jangka pendek. Menggunakan Model Perubahan “See-Do-Get” Steven Covey, berusahalah untuk mengubah hasil (Dapatkan) dengan mengubah cara orang berperilaku (Lakukan). Cara paling efektif untuk mengubah perilaku adalah dengan mengubah cara orang memandang dunia (Lihat). Untuk mengubah cara seseorang melihat dunia, diperlukan informasi baru yang relevan dan dapat diterapkan pada situasi tersebut. Membangun kesadaran dapat mengubah perilaku yang mendorong budaya.

3. Kepemimpinan. Kepemimpinan adalah faktor terpenting dalam membantu mengurangi variasi kinerja manusia dalam sistem organisasi. Seorang pemimpin yang baik mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan mereka dan tujuan organisasi. Di sinilah organisasi sering gagal ketika mencoba mencapai Rx. Kekurangannya dapat dijelaskan dengan baik dalam hal menjadi efisien vs efektif. Dalam hal perilaku manusia, mutlak diperlukan untuk menjadi efektif. Pemimpin harus meluangkan waktu untuk berkomunikasi sehingga harapan jelas dan kebutuhan emosional dan politik tim terpenuhi.

Di sinilah letak dikotomi itu. Kebanyakan supervisor ditempatkan pada posisi supervisornya berdasarkan kemampuan teknis yang baik yang mudah diukur dengan pencapaian tujuan kinerja tertentu. Pemecah masalah yang benar-benar baik beralih ke peran tanggung jawab yang meningkat. Pemecah masalah yang baik adalah yang efisien, berusaha mendapatkan hasil dengan dampak minimal pada organisasi. Ketika berhadapan dengan komponen manusia dari sistem kita, kecenderungannya adalah menjadi efisien – bekerja dalam domain rasional. Orang-orang disuruh melakukan sesuatu hanya karena itu masuk akal dan akan memiliki hasil yang positif.

Pemecah masalah yang baik ini menggunakan sarana komunikasi yang paling efisien seperti email dan situs web, dengan asumsi bahwa setiap orang tidak hanya membaca informasi, tetapi juga memahaminya, menerimanya dan berkomitmen untuk mencapai hasil yang diinginkan. Hal ini sering tidak terjadi. Seringkali ada pemahaman yang berbeda atau tidak ada pemahaman sama sekali tentang apa yang coba dilakukan oleh organisasi. Hasilnya adalah variasi yang luas dalam pemahaman dan harapan.

Ada dua arena lain yang juga harus dikelola oleh para pemimpin – domain afektif (emosional) dan domain politik. Aspek emosional merupakan hal yang sering diabaikan. Orang-orang tidak memeriksa emosi mereka di pintu ketika mereka tiba di tempat kerja. "Apa untungnya bagi saya" tidak selalu jelas atau logis. Kebutuhan orang bervariasi dari tugas ke tugas dan dari situasi ke situasi. Jika kebutuhan ini tidak ditangani maka variasi kinerja akan terjadi. Aspek politik dari perubahan juga harus diperhatikan. Orang ingin tahu apa yang diharapkan dari mereka dan apa yang dapat mereka harapkan dari pemimpin mereka. Mereka perlu memahami peran, wewenang, dan tanggung jawab baru serta memahami di mana mereka cocok.

Sifat Sisi Non-teknis
Sebagian besar organisasi dirancang dengan silo fungsional, masing-masing dengan serangkaian tujuan, insentif, dan ukuran sendiri. Proses terfragmentasi dan disembunyikan di dalam setiap silo untuk dikelola oleh pemilik silo. Setiap manajer silo berusaha untuk mencapai tujuannya dan sering kali bekerja dengan tujuan yang bersilangan dengan silo lain, sehingga kurang mengoptimalkan kinerja organisasi secara keseluruhan.

Menurut W. Edwards Deming, "setiap organisasi dirancang dengan sempurna untuk mendapatkan hasil yang diperolehnya" dan "jika Anda memiliki masalah dengan kinerja, salahkan sistemnya dan bukan orangnya." Untuk mendapatkan peningkatan kinerja yang signifikan, perubahan pada "sistem" berfokus pada rekayasa ulang proses dan integrasi proses - menghilangkan langkah-langkah yang tidak bernilai tambah dalam aliran, mengintegrasikan proses melintasi batas-batas fungsional dan merancang struktur dan sistem yang memperkuat untuk mempertahankan "melakukan sesuatu berbeda.” Perubahan radikal pada sebuah organisasi ini dapat didefinisikan dengan baik sebagai pertempuran "horizontal" (proses) vs. "vertikal" (silo).

Rx berfokus pada proses dan, oleh karena itu, bersifat transformasional. Ini merekayasa ulang dan mengintegrasikan proses melintasi berbagai batas fungsional dan memaksa perubahan dalam budaya organisasi.

Menerapkan program keandalan rekayasa ulang proses kontrol kerja, manajemen material, rekayasa keandalan, keunggulan operasional, serta perencanaan dan penjadwalan. Proses-proses ini melintasi batas-batas fungsional dan membutuhkan perubahan radikal dalam perspektif dan perilaku untuk menciptakan proses yang disiplin. Ini adalah tantangan yang signifikan dalam sebuah organisasi dengan sistem warisan yang memperkuat perilaku lama. Masalah yang muncul dari inisiatif jenis ini selalu tentang organisasi, orang, dan perubahan. Di sinilah letak tantangan non-teknis dalam mengimplementasikan Rx.

Organisasi harus berusaha untuk berubah dari budaya di mana operasi menjalankan mesin dan pemeliharaan memperbaikinya ketika mereka melanggar ke budaya di mana pemeliharaan dan operasi bekerja sama untuk memastikan mesin berjalan saat dibutuhkan.

Karena berupaya mengubah budaya organisasi di berbagai fungsi, penerapan Rx harus diposisikan sebagai inisiatif bisnis dengan komponen pemeliharaan. Hal ini membutuhkan partisipasi aktif dan dukungan dari seluruh organisasi, terutama operasional. Terlalu sering dipandang sebagai proyek pemeliharaan yang mencoba memperbaiki kelemahan di arena pemeliharaan dan diberikan kepada pemeliharaan untuk dikelola. Pendekatan ini tidak memposisikan Rx sebagai inisiatif transformasional. Ketika mengimplementasikan Rx didelegasikan ke pemeliharaan, hal itu dapat dianggap oleh sisa organisasi sebagai memiliki kepentingan sekunder, mengurangi kemungkinan implementasi yang sukses.

Rekayasa ulang dan integrasi proses pemeliharaan melintasi batas-batas fungsional, yang membutuhkan produksi untuk mematuhi standar baru, harus didorong dari tingkat atas organisasi dan mencakup partisipasi operasi. Rekayasa ulang proses adalah perubahan radikal yang menghasilkan:proses menjadi terlihat dan terstandarisasi; perluasan pekerjaan; kekuasaan bergeser ke garis depan; dan pembubaran batas-batas organisasi. Sangat penting untuk membangun keterlibatan di seluruh organisasi untuk menghindari variasi proses yang luar biasa karena orang menolak perubahan.

Sifat masalahnya bukanlah merekayasa ulang sisi teknis tetapi mengatasi rintangan organisasi, emosional dan politik yang menyebabkan resistensi terhadap perubahan. Re-engineering membutuhkan perubahan radikal dalam proses. Kinerja proses adalah hasilnya; Rx adalah alatnya. Sisi teknis dari rekayasa ulang dan penetapan indikator kinerja utama lebih mudah daripada tantangan nonteknis – mengubah perilaku seluruh organisasi.

Tiga Kesalahan Paling Umum
Tiga kesalahan paling umum di antara organisasi yang mencoba menerapkan inisiatif peningkatan kinerja transformasional adalah kepemimpinan yang terlepas, komunikasi yang kurang, dan inisiatif yang bersaing. Efek bersihnya adalah ketidakmampuan untuk mencapai keberhasilan nyata dan penggantian dengan program baru. Rx kemudian menjadi “flavor of the month” terbaru.

1. Kepemimpinan yang Tidak Terlibat. Kepemimpinan yang tidak terikat mendelegasikan inisiatif kinerja kepada bawahan. Ini biasanya karena para pemimpin percaya bahwa mereka terlalu sibuk. Sangat penting bahwa kepemimpinan menunjukkan komitmen terhadap proyek, bukan hanya dukungan. Seorang pemimpin yang berkomitmen membutuhkan waktu untuk berpartisipasi dan mengkomunikasikan pentingnya inisiatif perubahan kepada para peserta dan organisasi. Terlalu sering, tim kepemimpinan mencoba untuk menjadi efisien dan memberdayakan tim fokus mereka untuk membuat perubahan yang diperlukan. Hasilnya adalah bahwa kepemimpinan mengirimkan sinyal kode ke organisasi bahwa perubahan itu tidak terlalu penting bagi mereka. Jika itu penting, dan inisiatif bisnis strategis yang akan mengubah organisasi, mereka pasti akan bertindak berbeda. Jika hal itu dianggap tidak penting bagi kepemimpinan, maka itu menjadi kepentingan sekunder bagi mereka yang bertanggung jawab untuk mengimplementasikan inisiatif, dan mereka akan memperlakukannya sebagaimana mestinya.

Tim kepemimpinan yang tidak terlibat kehilangan kontak dengan sifat hambatan yang dihadapi tim mereka dan mereka mengalami kesulitan memahami rekomendasi untuk perubahan dari tim fokus. Rx menggunakan proses praktik terbaik yang mungkin atau mungkin tidak dipahami oleh tim kepemimpinan jika mereka tidak terlibat secara aktif. Hal ini biasanya menyebabkan penundaan keputusan dan menghambat momentum program.

Selain itu, tim fokus membuat organisasi paralel dalam organisasi warisan yang ada. Area percontohan dipilih karena lebih mudah untuk mengontrol semua variabel yang diperlukan untuk menguji beta proses dan metrik, menstabilkannya, dan menunjukkan manfaat. Selama implementasi proses baru di area percontohan, tim fokus selalu tunduk pada dorongan dan tarikan dari kontrol organisasi lama dan menghadapi banyak tuntutan yang saling bersaing.

Hal ini dapat berdampak besar pada kesuksesan dan memerlukan kesadaran dari kepemimpinan sehingga mereka dapat meredam pengaruh organisasi warisan dan memungkinkan tim fokus untuk menstabilkan proses keandalan baru dan mencapai manfaat yang diperlukan untuk menyatakan kesuksesan. Jika kepemimpinan dilepaskan, ada banyak frustrasi di pihak anggota tim saat mereka bereaksi terhadap kekuatan sistem lama ketika mencoba mendirikan organisasi paralel baru. Saat penundaan berlanjut, momentum hilang dan komitmen tim berkurang menjadi putus asa. Dengan layar terhenti, dan inisiatif baru di cakrawala, upaya saat ini kehilangan pijakan dan kepemimpinan yang terlepas menjadi satu lagi faktor yang berkontribusi terhadap sindrom "rasa bulan ini".

2. Kurang Komunikasi. Aspek paling kritis dari sisi non-teknis dalam mengimplementasikan inisiatif Rx adalah memberikan informasi tentang mengapa organisasi melakukan proyek:seperti apa perubahannya, bagaimana peningkatan keandalan akan memengaruhi setiap individu, apa yang diharapkan dari semua orang dan apa yang mereka harapkan. diharapkan dari pimpinan organisasi.

Biasanya, pemecah masalah teknis meremehkan nilai mengkomunikasikan informasi kepada organisasi. Kecenderungannya adalah menunggu sampai ada keberhasilan dan indikator kinerja utama yang ada menunjukkan peningkatan dan pengembalian yang mendukung kasus bisnis. Ini sudah terlambat dalam proses rekayasa ulang. Dengan tidak adanya informasi, ketidaksabaran dan ketidakpuasan tumbuh dan momentum bisa hilang.

Harapan baik manajer senior maupun pekerja garis depan harus dikelola untuk menjaga momentum dan membangun massa kritis. Metode yang paling efektif untuk melakukan ini adalah dengan memberikan informasi secara teratur yang menjawab empat pertanyaan di paragraf pertama, serta memberikan status proyek – apa yang telah dicapai oleh tim fokus minggu ini dan berharap untuk ditangani minggu depan – dengan kata lain , status proyek dan kemajuan menuju pencapaian tonggak sejarah. Manfaat rekayasa ulang tidak akan terwujud sampai proses digunakan dan distabilkan. Selain itu, manfaat proses dan keefektifan peralatan secara keseluruhan terbatas pada area percontohan saja dan pengembalian kasus bisnis penuh tidak akan direalisasikan sampai proses diskalakan ke seluruh organisasi. Menunggu hingga titik ini dalam proyek Rx untuk mengkomunikasikan status sudah terlambat.

3. Inisiatif Bersaing. Semua inisiatif peningkatan kinerja lainnya dapat dibangun di atas dasar Rx. Tidak mungkin untuk mencapai peningkatan kinerja proses lainnya jika mesin tidak dapat diandalkan. Oleh karena itu, inisiatif Rx adalah inisiatif bisnis strategis yang mengubah organisasi – terutama budaya. Proyek sering kali bersaing untuk mendapatkan perhatian dan sumber daya kepemimpinan dengan inisiatif peningkatan kinerja lainnya dan proyek kesayangan di seluruh organisasi.

Tim kepemimpinan harus mengintegrasikan dan menyelaraskan inisiatif ini. Jika hal ini tidak memungkinkan, Sponsor Eksekutif harus menetapkan prioritas dan menghilangkan hambatan untuk meletakkan dasar keandalan. Terlalu sering, kepemimpinan gagal untuk menetapkan prioritas, organisasi mencoba untuk mengimplementasikan semua inisiatif sekaligus dan tidak satupun dari mereka berhasil.

“Go live” di area percontohan menghadapi tantangan unik untuk berjalan sebagai organisasi paralel. Ini harus mengatasi tantangan penerapan proses dan sistem baru di area kecil yang dikelilingi oleh proses dan sistem warisan. Akan ada tarikan dari organisasi warisan pada sumber daya yang menerapkan percontohan karena mereka diminta untuk menanggapi keadaan darurat reaktif dan prioritas lain yang ditetapkan oleh fungsi organisasi warisan. Tim kepemimpinan sering kali harus bertindak sebagai peredam antara organisasi lama dan implementasi percontohan.

Enam Tanggapan Taktis Utama

1. Posisikan Rx sebagai inisiatif bisnis strategis yang akan mengubah organisasi. Pendekatan ini harus mengintegrasikan semua manajer fungsional sebagai pendorong kesuksesan. Menyerahkan implementasi ke pemeliharaan saja mengirimkan sinyal bahwa itu adalah proyek pemeliharaan dan seluruh organisasi akan menolak proses rekayasa ulang.
   
   
2. Berikan kepemimpinan yang kuat, bersemangat, dan berkomitmen. Komit sumber daya dan singkirkan hambatan yang selalu muncul saat proses direkayasa ulang dan diintegrasikan melintasi batas organisasi.
   
   
3. Berikan manajemen proyek yang kuat. Implementasi Rx setara dengan proyek peningkatan modal dan harus diperlakukan dengan semestinya. Ini membutuhkan keterampilan mahir dalam metodologi manajemen proyek yang ditetapkan oleh Institut Manajemen Proyek di Badan Pengetahuan Manajer Proyek, khususnya di bidang komunikasi, manajemen risiko, dan manajemen nilai yang diperoleh.
   
   
4. Menyediakan komunikasi yang kuat di seluruh proyek. Strategi manajemen perubahan yang paling mendasar adalah menjaga agar informasi tetap mengalir. Komunikasikan status proyek dan status manfaat yang diperoleh. Jelaskan “mengapa”, “apa”, “dampak” dan “harapan”. Mengantisipasi kebutuhan, menyiapkan dan memberikan informasi yang sesuai untuk mengelola harapan di semua tingkat organisasi. Ketiadaan informasi menciptakan ketidaksabaran dan salah persepsi yang secara signifikan dapat menghambat keberhasilan proyek.
   
   
5. Berikan pelatihan yang memadai untuk memastikan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan untuk melaksanakan rekayasa ulang. Hindari dorongan untuk menjadi "efisien" dan mengurangi waktu untuk berlatih. Di sisi lain, pastikan pelatihan tersebut berkualitas baik, menambah nilai, dan mencapai hasil yang diinginkan.
   
   
6. Jangan meremehkan sisi kemanusiaan. Tantangan nonteknis merupakan tantangan yang sulit. Bersiaplah untuk organisasi, orang, dan masalah perubahan yang tak terhindarkan muncul saat mengimplementasikan Rx.

Ringkasan
Sebagian besar organisasi saat ini adalah organisasi fungsional yang memiliki proses terfragmentasi yang tersembunyi di dalam berbagai fungsi. Peningkatan kinerja seperti Rx menawarkan perubahan dramatis dalam kinerja dengan berfokus pada proses rekayasa ulang dan integrasi lintas batas fungsional. Proses menjadi terlihat dan terstandarisasi, pekerjaan meluas, batas-batas organisasi runtuh, kekuasaan bergerak ke garis depan, dan informasi dibagikan. Ini adalah perubahan besar dan akan menghasilkan resistensi yang mendalam terhadap perubahan.

Organisasi harus menyadari sifat masalah yang coba dipecahkan oleh rekayasa ulang Rx, dan merangkulnya sebagai inisiatif bisnis strategis yang akan mengubah organisasi – terutama budayanya. Hal ini membutuhkan kepemimpinan yang kuat, berkomitmen dan terlihat, komunikasi, komitmen sumber daya dan penghapusan hambatan yang menghalangi keberhasilan implementasi.

Untuk mempertahankan perubahan, sistem baru harus diterapkan untuk memberikan insentif bagi cara baru berbisnis dan disinsentif untuk kembali ke cara lama berbisnis. Organisasi dan sistem warisan yang lama harus dibongkar secara sistematis.

Masalah yang sangat menantang yang muncul selama upaya rekayasa ulang Rx melibatkan organisasi, orang, dan perubahan transformasional. Memecahkan masalah nonteknis akan mencapai kepatuhan proses, keandalan peralatan yang lebih tinggi, dan keunggulan manufaktur secara keseluruhan.

Tentang penulis:
Mike Aroney memegang gelar lanjutan dalam psikologi organisasi, pendidikan orang dewasa, dan administrasi bisnis, dan merupakan konsultan utama dengan Life Cycle Engineering yang berspesialisasi dalam manajemen perubahan, rekayasa ulang proses bisnis, kontrol kerja, dan implementasi sistem manajemen informasi. Mike telah memimpin upaya rekayasa ulang proses bisnis utama dalam mendukung implementasi perencanaan sumber daya perusahaan menggunakan aplikasi People Soft, Lawson dan SAP untuk dua organisasi global dengan 21.000 dan 36.000 pengguna akhir. Pendekatan Mike terhadap manajemen perubahan telah menghasilkan perubahan signifikan pada budaya perusahaan yang menopang peningkatan kinerja yang dimungkinkan melalui integrasi proses Reliability Excellence. Strategi ini mencakup pelatihan, komunikasi, ukuran kinerja balanced scorecard, acara peningkatan cepat, pembinaan dan pendampingan kepemimpinan, dan desain ulang organisasi. Ia bergabung dengan Life Cycle Engineering sebagai wakil direktur dan konsultan utama pada tahun 2000. Untuk informasi lebih lanjut, kunjungi www.LCE.com atau hubungi 843-744-7110.