Mengubah pabrik Anda dari reaktif menjadi andal

Sebagian besar bisnis yang bergantung pada kinerja aset fisik memiliki departemen pemeliharaan reaktif. Bereaksi terhadap kerusakan dan menangani varians anggaran adalah acara rutin untuk organisasi-organisasi ini. Mengubah sudut dan beroperasi di lingkungan yang sangat efektif dan andal merupakan tantangan besar.

Jika semudah membeli program dan menginstalnya, setiap orang akan memiliki basis aset yang sangat efektif dengan sedikit kegagalan. Memahami bidang utama pengetahuan yang mengarah pada hasil yang langgeng sangat penting. Artikel ini mengulas jalur terbukti yang mengarah ke peningkatan terukur. Mengelola tiga kumpulan pengetahuan penting membantu memungkinkan transisi:

• manajemen budaya;
• peningkatan proses utama; dan,
• praktik manajemen perubahan khusus.

Beberapa industri telah naik di atas yang lain dan mempertahankan program keandalan yang benar-benar meningkatkan hasil mereka. Daftarnya pendek, tetapi contohnya termasuk militer, maskapai penerbangan, dan tenaga nuklir. Beberapa konsultan menyatakan bahwa mungkin hanya 1 persen dari organisasi pemeliharaan industri yang benar-benar dapat disebut kelas dunia. Mungkin ada ribuan yang melakukan hal-hal tertentu pada tingkat kelas dunia (praktik terbaik), tetapi sangat sedikit yang dapat menggabungkan semuanya. Untuk bisnis yang serius membuat perbaikan ini meskipun kesulitan yang diketahui, merangkul bidang pengetahuan ini akan meningkatkan potensi transisi yang sukses.

"Rx" digunakan di seluruh artikel ini untuk melambangkan Keunggulan Keandalan. Rx mewakili lingkungan di mana perawatan aset dilakukan secara konsisten di tingkat kelas dunia.

Gambar 1. Saling ketergantungan departemen.

MENGAPA HARUS BERUSAHA?
Beralih ke lingkungan Rx biasanya dianggap sebagai proyek yang tidak kritis. Itu selalu bisa ditunda atau ditunda karena prioritas lain. Hanya sedikit perusahaan yang memiliki pandangan jauh ke depan untuk mengambil proyek dengan kompleksitas ini ketika hal itu tidak mutlak harus dilakukan. Oleh karena itu, banyak bisnis menerima pilihan berurusan dengan departemen pemeliharaan reaktif. Memang, upaya Rx tidak boleh dianggap sebagai proyek siklus pendek. Tingkat upaya yang diperlukan untuk mencapai Rx tergantung pada ukuran organisasi (misalnya beberapa gudang, beberapa shift). Pengorganisasian komponen utama dapat memakan waktu 12 sampai 18 bulan. Selama waktu ini, perusahaan mungkin melihat bahwa perubahan kepemimpinan eksekutif atau pengaruh kompetitif utama hanya akan menambah tingkat kesulitan proyek.

Mengapa ada organisasi yang menanggung kesulitan dari usaha yang sesulit ini? Jawabannya sederhana. Mencapai lingkungan yang andal berarti mampu mengoperasikan aset fisik pada tingkat tertinggi yang diperlukan dengan biaya terendah. Manfaatnya tidak berhenti di situ. Keuntungan lain termasuk peningkatan keuntungan, lingkungan kerja yang lebih aman dan peningkatan kepuasan pelanggan.

STATUS QUO
Bekerja untuk departemen pemeliharaan yang tidak berevolusi menjadi lingkungan yang proaktif dan tipe preventif membuat stres. Kelompok operasi yang bergantung pada kelompok pemeliharaan untuk perbaikan sering kali menjadi frustrasi dan kehilangan kepercayaan pada staf pemeliharaan. Departemen hulu juga hidup dengan beban lingkungan reaktif:Bahan dan toko dipaksa bekerja dengan cara yang tidak efisien; sumber daya manusia sering tegang dengan masalah perekrutan dan pelatihan; pembelian harus menambah jumlah komponen kritis yang dipercepat; dan vendor pemasok menjadi sinis mengenai kemampuan pemeliharaan untuk perencanaan lanjutan dan jadwal pengiriman. Efek riak benar-benar tersebar luas.

Berbelok di tikungan dan mengambil langkah yang tepat untuk mengendarai Rx adalah mungkin tetapi tidak selalu mudah. Tiga bidang pengetahuan penting harus dikelola untuk memulai perubahan ini. Langkah pertama adalah membangun budaya yang tepat. Selanjutnya, proses bisnis dan data pendukung harus diatur sedemikian rupa sehingga pada akhirnya akan mengarah pada kondisi peralatan andal yang diinginkan dengan biaya serendah mungkin. Langkah terakhir adalah memanfaatkan proses manajemen perubahan yang menjamin perubahan akan permanen.

Gambar 2. 29 elemen organisasi yang sangat efektif.

MANAJEMEN BUDAYA
Budaya organisasi harus mendukung cara baru dalam berbisnis. Ini termasuk pemimpin eksekutif organisasi, manajer dan pemangku kepentingan dalam semua tingkat staf. Setiap orang harus dididik tentang bagaimana organisasi akan terlihat dan terasa ketika keandalan ada. Masing-masing kelompok ini memiliki peran penting untuk dimainkan dalam transisi yang sukses. Jika itu hanya terserah departemen pemeliharaan untuk bertindak bersama, sebagian besar akan melakukannya sejak lama. Saling ketergantungan ini merupakan faktor utama mengapa mencapai keunggulan keandalan pada atau mendekati kelas dunia itu sulit.

Mirip dengan efek riak dari upaya pemeliharaan reaktif, saling ketergantungan kelompok berbasis keandalan sama-sama tersebar luas. Interaksi yang sesuai yang diidentifikasi pada Gambar 1 harus ditetapkan agar berhasil. Panah yang menghubungkan departemen dan sub-departemen mewakili hubungan kritis dan komunikasi khusus yang harus disempurnakan dan diadopsi ke dalam budaya. Memahami dan mengelola bisnis pada tingkat ini memberikan pengukuran yang nyata.

Untuk membantu menggeser budaya ke lingkungan Rx, semua tingkat organisasi perlu melakukan beberapa penyesuaian pada rutinitas harian dan mingguan mereka. Kepemimpinan eksekutif, kepemimpinan lokasi, manajemen tim/pergantian, pengrajin, dan pelanggan pemeliharaan semuanya harus mengadopsi metode baru dalam berbisnis ini untuk mengubah budaya. Semakin dekat sebuah situs untuk beroperasi dengan cara ini sekarang, semakin sedikit perubahan yang harus terjadi.

Semua kelompok terikat untuk mencapai tujuan bersama; tidak ada kelompok yang bisa keluar. Jika salah satu dari kelompok ini tidak bekerja sama, kinerja kelas dunia tidak akan terjadi.

Selama perubahan budaya, kelompok kepemimpinan eksekutif perlu menerima beberapa peran baru. Satu peran mengacu pada interaksinya dengan pengelola lokasi. Eksekutif harus mulai mengajukan pertanyaan yang sesuai yang mendukung keadaan yang diinginkan. Misalnya:"Bagaimana elemen Rx ditingkatkan dari keadaan saat ini?" atau "Area rencana komunikasi apa yang dapat kami bantu?" Jenis pertanyaan ini akan membantu memimpin budaya baru.

Para pemimpin eksekutif juga perlu menetapkan pendanaan yang tepat untuk menetapkan pendekatan terbaik di mana aset akan dipertahankan. Evaluasi atau penilaian tentang bagaimana organisasi beroperasi sekarang akan menyoroti bidang-bidang yang membutuhkan bantuan. Contoh:Jika seorang insinyur keandalan belum siap, mempekerjakan seseorang akan membayar sendiri berkali-kali lipat. Contoh lain:Jika proses perencanaan/penjadwalan tidak sesuai dengan format kelas dunia, para pemimpin eksekutif perlu bersiap untuk membawa pakar dengan praktik terbaik ke lokasi. Para pemimpin perlu bersiap untuk memenuhi semua komitmen ini.

Manajemen situs juga akan berperan dalam mendorong budaya baru melalui indikator kinerja utama (KPI) yang diukur secara teratur. Sudah menjadi rahasia umum bahwa apa yang diukur dikelola dengan lebih efektif.

Salah satu contohnya adalah layanan pelanggan. Ukuran lama:"Kapan aset saya diperbaiki setelah meminta perbaikan?" Tindakan baru:"Setelah meminta perbaikan, kapan saya diberitahu bahwa itu sudah direncanakan, dan apakah saya memiliki perkiraan tanggal jatuh tempo?" Contoh lain adalah indikator keandalan. Ukuran lama:"Seberapa sering aset utama rusak tahun ini?" Ukuran baru:"Berapa banyak akar penyebab kerusakan yang telah diidentifikasi dan dipecahkan?" Memahami apa yang harus diukur dalam lingkungan baru ini sangat penting.

Manajemen situs lokal akan sama-sama ditugaskan untuk mengajukan pertanyaan cerdas di lapangan dan memastikan proses baru diadopsi oleh mayoritas. Visibilitas di lantai harus menjadi praktik sehari-hari. Kelompok ini perlu memainkan peran pengawasan mingguan dalam melaksanakan seluruh proses melalui orang-orang mereka.

Pada tingkat organisasi yang lebih rendah, ada sejumlah ciri budaya yang sama untuk diamati dan dikelola. Manajer harus mendukung dalam memelihara atribut aset melalui berbagai proses. Proses ini mencakup perencanaan dan penjadwalan yang efektif, pemeliharaan preventif, dan teknologi prediktif. Memperbaiki setelah kegagalan tidak cukup.

Manajer shift akan memiliki pengaruh besar atas kecepatan penerimaan. Penerimaan dipupuk dengan cara berkomunikasi yang benar dengan rekan kerja. Di lingkungan Rx yang baru, jangan tanya teknisi pemeliharaan, "Kapan menurut Anda Anda akan selesai dengan mesin itu sehingga kami bisa menjalankannya?" Alih-alih, ada baiknya untuk bertanya, "Apakah Anda tahu apa akar penyebab kegagalan itu sehingga kita tidak menghadapi masalah ini lagi?" Selain manajemen, staf harus dilatih untuk mengarahkan upaya Rx ke arah yang benar.

Staf teknisi mungkin perlu bekerja secara berbeda untuk mendorong budaya baru yang diinginkan. Misalnya, mereka mungkin perlu mengubah cara mereka menerima dan/atau menutup perintah kerja dan mengumpulkan informasi pekerjaan.

Staf operasi akan memiliki tanggung jawab baru untuk mengambil kepemilikan bersama atas peralatan mereka. Mereka juga perlu mengikuti proses kontrol kerja yang memungkinkan waktu perencanaan pemeliharaan. Di lingkungan baru, setiap orang harus melakukan bagian mereka.

Gambar 3. Model Keberlanjutan.

PENINGKATAN PROSES
Bidang pengetahuan kunci kedua untuk transisi yang sukses adalah penggunaan serangkaian proses yang telah terbukti yang akan membantu mengarahkan aktivitas sehari-hari menuju keadaan yang lebih efektif dan andal. Gambar 2 menyoroti 29 elemen organisasi yang sangat efektif. Sangat penting untuk memiliki masing-masing elemen ini pada tempatnya dan selaras dengan lingkungan Rx yang diinginkan. Memahami elemen-elemen ini hanyalah langkah pertama. Menentukan bagaimana pergi dari tempat Anda sekarang ke keadaan masa depan yang diinginkan adalah tantangan utama.

Gambar tersebut membagi 29 elemen menjadi lapisan prinsip, budaya, proses, optimalisasi dan keberlanjutan. Perhatikan bahwa memiliki sistem komputer pemeliharaan yang berfungsi penuh tidak ada di lapisan pertama atau kedua. Banyak pemimpin bisnis memiliki keyakinan yang salah bahwa sistem komputer baru akan menyelesaikan perawatan yang tidak efektif. Sebuah sistem itu penting, namun mengatur proses bisnis terlebih dahulu akan mengarah pada penggunaan sistem yang tepat. Mirip dengan menghubungkan teka-teki, setiap elemen memiliki tempat khusus dan mengisi ceruk agar prosesnya selesai. Meninggalkan salah satu elemen ini mengurangi kesempatan untuk beroperasi pada tingkat tinggi.

Agar bidang pengetahuan ini efektif, diperlukan proses yang memperkenalkan aspek teknis dari 29 elemen tersebut. Di balik setiap elemen terdapat banyak sekali detail, termasuk siapa, apa, di mana, kapan, dan mengapa hal itu harus dilakukan dengan cara tertentu. Selain detail tentang bagaimana elemen-elemen ini bekerja di lingkungan yang sempurna, harus ada rencana yang jelas untuk mengarahkan kembali keadaan saat ini ke keadaan yang diinginkan. Arah dan pengukuran yang jelas memberikan hasil yang diinginkan.

Semua pemangku kepentingan yang terlibat dalam elemen ini harus mengubah kebiasaan sehari-hari mereka sampai tingkat tertentu. Mengubah kebiasaan karyawan seringkali merupakan tugas tersulit dari semuanya. Ini membutuhkan pendidikan, motif bisnis yang jelas, dan kesabaran. Seperti saling ketergantungan departemen, elemen-elemen ini mirip dengan daftar periksa cakupan yang luas. Dengan budaya baru dan serangkaian proses yang telah terbukti, panggung ditetapkan untuk area kunci ketiga.

PERUBAHAN MANAJEMEN
Rencana permainan manajemen perubahan sangat penting untuk bergerak menuju keadaan yang diinginkan. Program manajemen perubahan menjelaskan pendekatan yang digunakan untuk mengatur semua proses bisnis. Mendorong operasi yang andal adalah tindakan penyeimbangan dengan faktor biaya. Rencana perlu menjaga keseimbangan.

Manajemen perubahan dapat menjadi konsep samar yang mendapat publisitas tetapi sedikit hasil yang nyata. Oleh karena itu, penting untuk memeriksa jumlah perubahan yang terjadi. Katakanlah teknisi perlu melakukan perintah kerja secara terorganisir dan konsisten. Jika ini tidak terjadi dalam waktu satu tahun, proses perubahan telah gagal. Rencana manajemen perubahan yang cerdas mengurangi risiko kegagalan proses untuk ditingkatkan. Rencana yang cerdas akan memiliki metode khusus untuk memastikan kesuksesan.

Mengelola perubahan dalam pendekatan terpadu adalah jawabannya. Pendekatan ini membutuhkan bahan utama orang-orang internal dari organisasi yang melakukan sebagian besar pekerjaan. Mempekerjakan mentor atau pelatih untuk memberikan pengetahuan praktik terbaik Rx direkomendasikan, tetapi meminta mereka melakukan konversi aktual dari proses saat ini ke yang baru bisa menjadi kesalahan. Kepercayaan pemangku kepentingan turun ketika orang luar menulis kebijakan dan rencana baru. Manfaatkan rekan kerja dalam untuk tingkat keberhasilan tertinggi dan biaya proyek keseluruhan terendah.

Bagaimana struktur mentor/pelatih ini dapat dibangun? Ada banyak cara, tetapi prinsipnya harus tetap konstan. Membentuk tim orang-orang dari dalam organisasi untuk menjalankan perbaikan spesifik sangat penting. Pendekatan yang direkomendasikan adalah dengan mendatangkan pelatih atau ahli materi pelajaran (UKM). Gunakan ahli ini terus-menerus pada awalnya dan kemudian lebih jarang. UKM akan memimpin sekelompok karyawan internal yang telah mendedikasikan waktu di luar tugas normal mereka sehari-hari. Seiring berjalannya waktu, UKM semakin jarang masuk. Akhirnya, tim mandiri saat menyelesaikan tugasnya. Hingga empat atau lima tim dapat bekerja secara bersamaan pada tugas yang berbeda. Tim bekerja pada aspek yang berbeda dari 29 elemen, seperti:kontrol kerja, perencanaan dan penjadwalan, data aset, bahan, dll. Tugas bergantung pada kekurangan dibandingkan dengan standar kelas dunia. Koordinasikan upaya ini melalui manajer proyek Rx selama pengerjaan. Selain itu, manajer utama Rx harus mengoordinasikan tanggung jawab tingkat eksekutif dan dukungan berkelanjutan.

Kira-kira 90 persen dari tim harus internal, dan program komunikasi harus dibuat. Komunikasi akan sangat penting di seluruh tim, tingkat atas dan bawah, antar departemen, dan bahkan ke situs lain bila berlaku. Menjelaskan keadaan Rx yang diinginkan kepada semua orang sangat penting. Komunikasi harus disesuaikan dengan audiens. Pengrajin membutuhkan detail yang mendalam, tetapi orang administrasi membutuhkan prinsip utama.

Bagian terakhir dari manajemen perubahan adalah menggunakan pendekatan yang terbukti untuk keberlanjutan. Bahkan dengan ketiga bidang pengetahuan yang terlibat, ada risiko rekan kerja kembali ke kebiasaan lama. Menggunakan model yang telah disempurnakan untuk memastikan proses baru berjalan adalah penting.

Proyek besar membutuhkan perekat untuk menyatukan semuanya. Dalam hal ini, perekatnya adalah Model Keberlanjutan. Model tersebut memiliki empat unsur (Gambar 3):KPI, sponsor perusahaan, komitmen manajemen lokal, dan komitmen tindak lanjut untuk proses baru.

Kemungkinan besar, perubahan besar tidak terjadi adalah tinggi. Banyak eksekutif menghindari proyek dengan tingkat risiko ini. Kelemahan dari penundaan adalah bahwa organisasi akan terus beroperasi dengan cara yang mahal dan tidak efisien. Model keberlanjutan ini mengurangi risiko yang terkait dengan bergerak maju dan dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan.

KPI adalah komponen pertama dari model. Ini adalah pengukuran yang ditinjau secara berkala. Mereka akan melaporkan efektivitas proses baru yang diadopsi. Mereka perlu dilibatkan segera setelah proses baru diluncurkan. Mereka berada di samping KPI khas yang mengukur hasil bisnis harian. Banyak dari KPI proses ini pada akhirnya akan dihentikan.

Sponsor perusahaan sama pentingnya. Sponsor ini berarti komitmen yang nyata dan terlihat. Ini menyediakan keahlian yang diperlukan di setiap situs untuk menjalankan proses Rx baru dan menyediakan dana untuk menyelesaikan tugas. Selain itu, sponsor perlu secara pribadi menghadiri sebanyak mungkin pertemuan pencapaian di tempat untuk menggambarkan komitmen mereka. Terakhir, kelompok perlu menetapkan proses pelaporan bulanan yang mengukur KPI, pemasangan 29 elemen, penghematan untuk proyek, dan peluang peningkatan berkelanjutan. Prosesnya juga harus memecahkan rintangan untuk implementasi situs.

Komitmen manajemen lokal sering digambarkan sebagai tulang punggung organisasi dan proses yang digunakan. Manajemen situs memiliki pengetahuan orang dalam tentang bagaimana karyawan umumnya bereaksi dan melibatkan ide-ide baru. Pengetahuan ini harus disadap untuk menjadi sukses. Grup ini menyelesaikan pengawasan harian tim dan perlu tetap terlibat untuk menyelesaikan rintangan dan kemunduran. Para manajer ini perlu mengantisipasi rintangan dan membuat penyesuaian di sepanjang jalan untuk memastikan kesuksesan.

Langkah terakhir dari Model Keberlanjutan membutuhkan komitmen tindak lanjut. Ini mengacu pada pengawasan harian proses baru. Tiga bulan atau 12 minggu tindak lanjut reguler diperlukan untuk mengubah kebiasaan karyawan secara efektif. Orang cenderung melakukan hal-hal yang membuat mereka nyaman. Proses baru jarang dianggap nyaman. Bahkan karyawan yang berdedikasi untuk membuat perubahan akan memiliki pertanyaan dan masalah dengan proses baru. Jika mereka tidak dapat menjawab pertanyaan mereka dengan cepat, masalah akan muncul. Mereka akan kembali ke cara lama dalam melakukan tugas mereka atau akan mengembangkan proses yang berbeda dari proses yang dimaksudkan.

Karyawan asli yang dipilih untuk menjadi bagian dari tim internal untuk perubahan perlu dilibatkan kembali pada langkah ini dan digunakan untuk pengetahuan mendalam mereka tentang proses baru. Penting untuk memberi mereka wewenang untuk memecahkan masalah. Jika biaya yang signifikan terlibat, maka akses langsung ke tim kepemimpinan situs harus terjadi. Komitmen tindak lanjut adalah salah satu tantangan sulit dari instalasi Rx. Hal ini sering dilupakan atau kekurangan dana, namun sangat penting.

Manajemen perubahan yang efektif perlu menyertakan proses tim yang melibatkan anggota internal ditambah dengan UKM praktik terbaik, dan manajer proyek serta manajer utama yang memiliki pengalaman memandu inisiatif Rx berisiko tinggi. Terakhir, sebuah organisasi yang menuju perubahan ini perlu menggunakan Model Keberlanjutan yang memiliki fokus luas pada KPI, sponsor perusahaan, manajemen lokal, dan komitmen tindak lanjut.

KESIMPULAN
Ketiga bidang pengetahuan - budaya, proses dan manajemen perubahan - harus ditangani secara bersamaan agar berhasil. Melibatkan inisiatif Rx menantang namun layak jika didekati dengan cara yang logis. Tidak ada yang mengatakan itu akan mudah. Mencapai standar kelas dunia dalam keandalan hanya dicapai oleh 1 persen bisnis hingga saat ini. Sembilan puluh sembilan persen sektor industri tidak memilikinya. Oleh karena itu, keandalan kelas dunia dapat menjadi salah satu pembeda utama antara Anda dan pesaing Anda.

Joe Mikes adalah konsultan untuk Life Cycle Engineering. Untuk informasi lebih lanjut, hubungi 843-744-7110 atau kunjungi www.LCE.com .