Tiga Kesalahpahaman Utama yang Merongrong Transformasi Organisasi

Organisasi jarang gagal dalam transformasi karena kurangnya ambisi dan visi. Seringkali, mereka gagal karena mereka berpegang pada keyakinan keras kepala tentang cara kerja perubahan.

Keyakinan ini terasa logis, terutama bagi para pemimpin yang telah menghabiskan kariernya memasarkan ide dan membujuk audiens. Namun transformasi bukanlah pemasaran. Dan tentu saja ini bukan soal sekadar menjelaskan segala sesuatunya dengan lebih baik. Ini dia tiga di antaranya.

Konten Unggulan

Keyakinan keras kepala 1:Transformasi pada dasarnya adalah persuasi dalam skala besar.  Banyak pemimpin melakukan pendekatan terhadap perubahan seperti kampanye pemasaran besar-besaran. Saya telah bekerja dengan banyak orang yang telah mengambil pendekatan ini — membuat tagline, logo, dan beberapa acara internal untuk membangun sensasi.

Keyakinannya adalah jika strategi ini dijelaskan dengan cukup jelas dan terdapat cukup banyak kegembiraan di sekitarnya, orang akan memahami dan menerimanya. Dan jika mereka memahami dan menerimanya, mereka akan mengaktifkannya. Oleh karena itu, organisasi banyak berinvestasi pada balai kota, presentasi berjenjang, video, toolkit, FAQ, dan pesan yang dirancang dengan cermat. Para pemimpin mengulangi narasi tersebut dengan penuh semangat dan percaya bahwa hal ini akan menghasilkan eksekusi. Namun penerapannya sering kali terhenti meskipun telah dilakukan upaya-upaya ini.

Alasannya sederhana: Transformasi bukan tentang persuasi — ini tentang kejelasan pengambilan keputusan. Karyawan biasanya tidak menolak karena mereka tidak memahami strateginya. Mereka kesulitan karena tidak dapat melihat bagaimana strategi tersebut seharusnya memengaruhi keputusan sehari-hari mereka.

Tanpa kerangka pengambilan keputusan, strategi kemudian diinterpretasikan dalam berbagai cara. Fokus strategis pada keselamatan, misalnya, dapat diartikan sebagai kampanye pemasaran, perubahan proses oleh pekerja lapangan, dan tidak ada tindakan sama sekali dari keuangan dan akuntansi.

Jika Anda meluncurkan strategi perusahaan, hal ini harus berdampak pada semua orang di organisasi, bukan hanya segelintir orang saja. Jika ada satu orang atau departemen yang tidak melihat kontribusi mereka dalam mewujudkan strategi tersebut, maka mereka akan kesulitan untuk melaksanakannya. Strategi Anda pada akhirnya menjadi sesuatu “hanya untuk penjualan, pemasaran, atau operasional” dan bukan sesuatu yang relevan bagi orang lain.

Pemimpin perlu mengalihkan fokus dari persuasi ke arah. Daripada mencoba meyakinkan masyarakat mengapa strategi itu penting, perjelas bagaimana keputusan untuk bidang tanggung jawab mereka harus dibuat dalam konteks strategis yang baru. Hal ini berarti memperjelas prioritas apa yang paling penting, di mana upaya harus dipusatkan, dan trade-off apa yang harus ditangani secara berbeda. Ketika orang tahu cara mengambil keputusan, eksekusi menjadi jauh lebih alami.

Keyakinan keras kepala 2:Transformasi dapat dikelola seperti peluncuran produk. Para pemimpin sering kali membuat rencana transformasi yang mencerminkan proses peluncuran produk:jadwal, pencapaian, komunikasi peluncuran, dan fase implementasi. Pendekatan ini membuat perubahan terasa terorganisir dan terkendali. Namun perubahan strategis tidak berlaku seperti peluncuran produk karena organisasi merupakan sistem yang adaptif, bukan saluran distribusi. Anda bisa meluncurkan produk ke pasar, tapi Anda tidak bisa meluncurkan pola pikir ke dalam organisasi.

Ketika transformasi dibingkai sebagai sebuah peristiwa atau peluncuran, hal ini juga secara tidak sengaja menandakan bahwa perubahan bersifat sementara — sesuatu yang harus diselesaikan, bukan sesuatu yang harus terus dipraktikkan.

Para pemimpin perlu mengubah kerangka transformasi sebagai sebuah sistem operasi dan bukan sebuah peristiwa. Artinya, alih-alih berfokus pada satu momen peluncuran, para pemimpin memerlukan alat untuk membantu tim mengarahkan keputusan dari waktu ke waktu sehingga mereka dapat memahami batasan dan trade-off. Hal ini memastikan pilihan sehari-hari memperkuat strategi dan bukan menyimpang darinya.

Kembali ke strategi keselamatan kami, pendekatan ini sebagai sebuah sistem operasi akan mencakup hal-hal seperti latihan bagi seluruh karyawan untuk memahami bagaimana keselamatan diterapkan dalam peran mereka, termasuk perubahan apa yang dapat mereka lakukan dalam perilaku dan pola pikir mereka untuk mengintegrasikan keselamatan ke dalam aktivitas mereka sehari-hari. Hal ini memastikan keputusan organisasi mulai bergerak secara konsisten ke arah yang sama.

Keyakinan keras kepala 3:Pemahaman mendorong adopsi. Asumsi ini memicu sesi pelatihan dan penjelasan tanpa akhir yang dimaksudkan untuk membantu karyawan memahami strategi. Namun pemahaman jarang mengarah pada perubahan perilaku yang berkelanjutan. Orang-orang secara intelektual dapat menyetujui suatu strategi namun masih tetap berpegang pada kebiasaan lama, insentif, dan tekanan yang membentuk pekerjaan mereka sehari-hari.

Perilaku tidak berubah hanya karena orang memahami sesuatu yang baru. Hal ini berubah ketika konteks seputar keputusan berubah. Para pemimpin perlu mengalihkan transformasi dari latihan kognitif menuju arsitektur keputusan. Daripada berfokus pada membujuk masyarakat untuk berperilaku berbeda, mereka perlu mengubah cara pengambilan keputusan dengan memperjelas prioritas strategis, kendala, dan trade-off.

Misalnya, karyawan dapat mengerjakan skenario tentang cara mengambil keputusan ketika keselamatan dihadapkan pada keputusan lain seperti target efisiensi atau batasan anggaran. Skenario ini membantu semua orang memahami cara mengambil keputusan sesuai konteks, cara membuat trade-off, dan apa yang harus dilakukan dalam situasi sulit.

Hal ini membantu individu memahami tidak hanya strategi itu sendiri, namun bagaimana strategi tersebut harus mempengaruhi keputusan yang mereka hadapi setiap hari. Dan ketika lingkungan pengambilan keputusan berubah, perilaku cenderung mengikuti.

Pada akhirnya, transformasi tidak terjadi melalui pengumuman, kampanye komunikasi, atau penjelasan yang lebih baik. Hal ini terjadi melalui ribuan keputusan kecil yang dibuat di seluruh organisasi setiap hari.

Jika keputusan-keputusan tersebut sejalan dengan strategi, transformasi akan semakin cepat. Jika tidak, organisasi tersebut secara diam-diam akan kembali ke pola lamanya, tidak peduli betapa menariknya pesan yang disampaikan.

Kerangka pengambilan keputusan membantu menutup kesenjangan ini dengan menghubungkan strategi secara langsung dengan pilihan yang diambil orang dalam pekerjaan mereka dan berfungsi sebagai sistem operasi strategi. Ini mengubah transformasi dari konsep abstrak menjadi alat navigasi praktis. Sebab, pada akhirnya, transformasi hanya gagal karena masyarakat tidak diberi cara untuk mengarahkannya.

Tentang Penulis

Andrea Belk Olson

Andrea Belk Olson adalah CEO perusahaan konsultan manajemen Pragmadik.