Mode Kegagalan Umum dalam Program Keandalan Peralatan

Manajer pemeliharaan Robert berdiri di tengah lumpur minyak saat mencari suku cadang. Saat menuju ruang persediaan, ia bertemu Ron, manajer keandalan korporasi.

Robert terburu-buru tetapi berhenti untuk menyapa Ron dan saling bertukar sapaan. Ia berkata padah Ron bahwa jika sempat, ia ingin membahas beberapa masalah keandalan mesin.

“Ke mana kamu bergegas?” tanya Ron.

“Mesin pres mati lagi dan saya mencari bagian,” jawab Robert.

Ron menjawab, “Kalau sudah diperbaiki, apakah akan rusak lagi?”

“Tentu saja akan. Kami memiliki banyak masalah keandalan pada mesin pres ini,” jawab Robert.

Ron menyarankan, “Mungkin Anda fokus pada masalah yang salah.”

Robert tertawa, mengira Ron bercanda. “Ketika mesin pres mati, itulah tempat saya harus berada. Apakah Anda ingin saya bekerja pada sesuatu yang tidak rusak?” katanya sambil teriak.

Ia sadar Ron serius ketika manajer itu bertanya, “Apakah kegagalan mesin pres berasal dari proses pemeliharaan yang rusak? Rutinitas pemeliharaan yang kuat dan andal akan menjaga mesin pres beroperasi secara konsisten.”

Percakapan mulai membuat Robert merasa tidak nyaman, tetapi ia masih memiliki pekerjaan mendesak yang harus diselesaikan. Ia terima kasih kepada Ron, janji untuk diskusi yang lebih mendalam setelah operasi kembali lancar.

Kecuali nama-nama, pertemuan ini adalah fakta dan menggambarkan bahwa sebagian besar kegagalan peralatan timbul dari proses keandalan yang tidak efektif. Dalam artikel ini, kita menguji alasan umum mengapa program keandalan peralatan gagal, berdasarkan pengalaman langsung yang luas dari penulis.

Mode Kegagalan: Gagal Implementasi

Semua kegagalan keandalan peralatan pada akhirnya terkait dengan implementasi yang buruk. Kesalahan kritis pertama adalah gagal menetapkan arah awal.

Menetapkan tujuan, harapan, dan jalur yang jelas secara signifikan meningkatkan tingkat keberhasilan program keandalan. Jika manajemen atas tidak mengkomunikasikan tujuan program, akuntabilitas tidak akan pernah tercapai.

Penulis telah menyaksikan jutaan dolar yang diinvestasikan dalam inisiatif keandalan yang kurang arah dan tujuan yang jelas. Manual Penn State Operating Equipment Asset Management mencantumkan elemen penting yang tidak boleh diabaikan saat mendirikan proses keandalan.

Visi dari atas ke bawah, kepemimpinan yang tegas, partisipasi pemangku kepentingan, dukungan, dan tujuan yang ambisius adalah hal yang tidak dapat dipisahkan untuk implementasi yang berhasil. Meninjau publikasi lengkap sebelum meluncurkan program keandalan sangat dianjurkan.

Mode Kegagalan: Kurangnya Pemahaman

Bahkan dengan niat terbaik, sebuah perusahaan dapat mengimplementasikan proses keandalan yang tidak sepenuhnya dipahami oleh siapa pun. Tanpa pemahaman yang dalam tentang bagaimana keandalan mesin dicapai, program akan terjerat kesulitan.

Pengetahuan teknis harus digabungkan dengan wewenang untuk mengambil keputusan kritis. Jika keahlian ada tetapi diabaikan, upaya keandalan kehilangan momentum.

Pemeliharaan yang efektif memerlukan pelatihan yang memberikan pendekatan yang tepat untuk setiap mesin. Memilih satu praktik terbaik dan mengembalikannya untuk pabrik Anda adalah hal yang penting.

Tanpa kepercayaan pada proses keandalan, manajer dan personel pabrik akan kurang percaya pada hasilnya, yang pada akhirnya mengarah pada kegagalan.

Mode Kegagalan: Kurangnya Akuntabilitas

Diskusi modern sering memuji pemberdayaan dan arah sendiri, tetapi ini harus diimbangi dengan kepatuhan pada kerangka keandalan.

Tim yang diberdayakan harus beroperasi dalam parameter proses keandalan yang telah didefinisikan dengan baik. Setiap penyimpangan harus mengikuti prosedur manajemen perubahan formal, dan setiap karyawan harus dituntut tanggung jawab atas tanggung jawab mereka.

Pemimpin korporasi kadang-kadang mengizinkan fraksi kecil untuk menjauhi tujuan inti program, biasanya karena mereka kurang pemahaman atau kepercayaan pada proses.

Menyerahkan pengawasan keandalan kepada manajer yang sukses di bidang yang tidak terkait, namun kurang pengalaman keandalan, adalah katalis umum kegagalan. Tanpa tujuan yang jelas, akuntabilitas menjadi tidak bermakna.

Mode Kegagalan: Kondisi Pasar Memicu Perubahan Rencana

Perusahaan sering menginvestasikan banyak selama masa kemakmuran, kadang-kadang berlebihan. Ketika pasar menurun, anggaran dipotong, dan program keandalan dapat kehilangan pendanaan kritis.

Inisiatif keandalan harus dibangun pada strategi pengeluaran yang stabil yang tahan terhadap fluktuasi pasar. Setelah satu dolar terbuang, tidak akan pernah dapat dipulihkan.

Organisasi yang mempertahankan kualitas tinggi dengan biaya rendah bertahan selama masa sulit. Proses keandalan yang kuat adalah pengunci utama keuntungan tersebut.

Mode Kegagalan: Komitmen Menurun seiring Waktu

Ketika implementasi awal gagal, kelemahan lainnya merusak program. Tanpa arah dan akuntabilitas yang terbentuk, komitmen manajemen atas dapat menurun.

Seiring menurunnya pentingnya yang dirasakan dari program keandalan, perhatian bergeser ke prioritas lain, sehingga program kurang didukung.

Mode Kegagalan: Gagal Mengukur Hasil

Anda tidak dapat meningkatkan apa yang tidak dapat Anda ukur. Sistem metrik yang dirancang dengan baik membedakan keberhasilan dari kegagalan.

Metrik adalah ukuran yang jelas, kuantitatif, dan objektif yang menilai kinerja atau kemajuan menuju tujuan. Koordinator CMMS yang terampil dapat memberikan manfaat signifikan dengan menentukan metrik yang sesuai dan memastikan data ditangkap dengan akurat.

Sebagian besar organisasi tidak memanfaatkan kemampuan CMMS, terlalu bergantung pada satu koordinator untuk memutuskan apa yang akan diukur. Metrik harus ditentukan oleh komite yang selaras dengan tujuan program keandalan.

Alat Six Sigma, termasuk black dan green belt, telah terbukti berguna di sisi pemeliharaan di banyak perusahaan. Namun, penulis mengamati bahwa banyak manajer fokus pada metrik kualitas produk, seperti kadar kelembaban rata-rata, sambil mengabaikan indikator keandalan kritis seperti mean time between failures.

Metrik yang tidak konsisten dan tekanan kelompok sering menyebabkan nilai penilaian yang bervariasi di seluruh fasilitas, yang merusak integritas evaluasi keandalan.

Mode Kegagalan: Integrasi Budaya

Perusahaan dapat membentuk komite pengarah, memilih juara, dan melatih staf tentang perubahan budaya, lalu mempekerjakan pegawai eksternal untuk mengawasi program.

Mengpekerjakan orang luar untuk peran seperti insinyur keandalan pabrik atau penjadwal berisiko jika mereka kurang pengalaman keandalan atau berasal dari budaya run-to-fail.

Pegawai eksternal harus dilatih dalam budaya perusahaan sebelum mengambil tanggung jawab keandalan inti. Jika tidak, mereka secara tidak sengaja dapat mengembalikan organisasi ke praktik pemeliharaan masa lalu.

Mode Kegagalan: Kurangnya Strategi untuk Mengelola Peralatan

Pemantauan berbasis kondisi adalah penting, tetapi harus dipadukan dengan strategi manajemen peralatan yang komprehensif.

Alat seperti Reliability-Centered Maintenance (RCM) dan Total Productive Maintenance (TPM) berharga untuk memandu upaya keandalan peralatan.

Mengimplementasikan proyek pilot—RCM atau TPM—di beberapa pusat mesin dapat menghasilkan wawasan yang dapat diskalakan di seluruh fasilitas.

Mode Kegagalan: Sindrom Buah Rendah

Program awal sering menghasilkan manfaat yang jelas—kebersihan minyak, pemantauan kondisi, analisis kegagalan—yang segera meningkatkan moral.

Namun, setelah buah rendah dipanen, program tanpa arah atau struktur dapat terasa tidak ada arah, mirip anjing mengejar ekornya.

Keandalan adalah proses yang dinamis dan berkembang; perbaikan berkelanjutan diperlukan untuk mengekstrak nilai yang berkelanjutan.

Penulis setuju bahwa elemen kunci—komitmen, akuntabilitas, dan keberlanjutan—mendasari semua program keandalan. Mereka telah menyaksikan baik keberhasilan maupun regresi yang terkait dengan mode kegagalan yang diuraikan di sini.

Baca selengkapnya: FMEA Explained: What Is It and How Do You Implement It?

Tentang Penulis

Gary Fore, CMRP membawa 22 tahun pengalaman di sektor energi dan produk bangunan, spesialis di keandalan rekayasa dengan fokus pada pemantauan kondisi. Ia memiliki S.T. dalam rekayasa mekanik dan A.S. dalam teknologi elektromekanik. Kredensialnya meliputi Certified Maintenance and Reliability Professional, analis getaran Kategori III, Certified Lubrication Specialist, termograf inframerah Level II, dan Machine Lubricant Analyst Level I.

Bill Hillman memiliki 30 tahun di industri baja dan enam tahun di sektor produk kayu, semuanya didedikasikan untuk manajemen aset peralatan, dengan lebih dari 20 tahun di pemeliharaan prediktif. Ia adalah Certified Maintenance and Reliability Professional, mantan ketua International Council for Machinery Lubrication, dan memiliki sertifikasi dari Society of Tribologists and Lubrication Engineers, di antara lain. Dilatih dalam RCM, TPM, dan 5-S, ia saat ini menjabat sebagai mitra manajemen Asset Management Specialists Company. Kontak: billcmrp@yahoo.com atau 903‑407‑9488.