Mengapa Elemen Keandalan Manusia Begitu Penting

Ketika seseorang bertanya tentang program keandalan Anda, apa hal pertama yang terlintas dalam pikiran? Apakah Anda memikirkan tentang analisis getaran, termografi, ultrasonik, analisis arus motor, deteksi cacat, analisis oli, atau beberapa bentuk pengujian non-destruktif?

Apakah pemikiran Anda beralih ke materi berbasis proses seperti analisis akar penyebab, analisis kegagalan, FMEA, RCM, CMMS atau alur kerja? Pada titik apa Anda menganggap orang-orang? Anda dapat memiliki semua alat dan proses prediktif yang diperlukan, tetapi tanpa orang yang menyediakan eksekusi yang diperlukan, hasil program akan kurang.

Ketika kami mempertimbangkan metrik, kami mencoba mengevaluasi masing-masing teknologi secara independen sebagai program atau kesehatan umum aset untuk menjalankan fungsi yang dirancang, yang sangat penting. Hasil akhirnya adalah seberapa efektif kita terhadap produktivitas operasi secara keseluruhan.

Kami secara efektif mencoba mengukur dampak negatif dengan menentukan berapa banyak masalah yang kami cegah. Ini membawa kita untuk memeriksa beragam indikator leading dan lagging untuk interpretasi. Melalui semua metrik yang diperiksa, kami biasanya mengabaikan aset terpenting kami – orang-orang.

Orang dapat membuat atau menghancurkan program apa pun dengan sikap mereka, bagaimana mereka menjalankan tanggung jawab sehari-hari mereka, bagaimana mereka berinteraksi dengan rekan kerja, ditambah bagaimana mereka berinteraksi lintas departemen. Setelah kami mengatasi masalah kompensasi, orang ingin berkontribusi dan melihat kontribusi mereka membuat perbedaan.

Mereka memiliki kebanggaan dalam pekerjaan mereka dan menginginkan penghargaan atau pengakuan atas kontribusi mereka, yang mungkin merupakan ucapan terima kasih yang sederhana. Mereka menginginkan kesempatan untuk belajar, berkembang, dipromosikan dan merasa seolah-olah mereka adalah bagian dari kesuksesan. Mereka memiliki pandangan tentang masa depan mereka sendiri dan tujuan bisnis, dengan keinginan untuk menggunakan bakat mereka untuk berbagi kesuksesan. Semua ide ini ditambah banyak lagi yang dicakup oleh keterlibatan karyawan.

Membawa keterlibatan ke definisi tunggal adalah tugas yang sangat sulit. The Conference Board, keanggotaan bisnis independen global dan asosiasi penelitian, pada tahun 2006 mendefinisikan keterlibatan karyawan sebagai “hubungan emosional yang meningkat yang dirasakan seorang karyawan terhadap organisasinya, yang memengaruhi dia untuk mengerahkan upaya diskresi yang lebih besar untuk pekerjaannya” .

Sekarang kita tahu apa itu, bagaimana kita peringkat? Dari Blessingwhite Employee Engagement Report 2008, dinyatakan:“Meskipun Amerika Utara memiliki salah satu proporsi tertinggi dari karyawan yang terlibat di seluruh dunia, kurang dari 1 dari 3 karyawan (29 persen) sepenuhnya terlibat dan 19 persen benar-benar tidak terlibat.”

Apa yang kita lakukan dengan baik atau benar?

Kami di Tambang Cleveland Cargill telah menganut konsep bahwa keterlibatan penting bagi karyawan kami dan keberhasilan bisnis kami. Melakukan survei keterlibatan kami pada tahun 2004 yang mencakup semua karyawan unit yang digaji dan tawar-menawar, skor total kami adalah 61 persen.

Ini memberi tahu kami bahwa kami memiliki banyak kerja keras ke depan jika kami ingin meningkatkan. Survei berikutnya pada tahun 2006, dengan skor 68 persen, menunjukkan bahwa kami berada di jalur yang benar tetapi masih memiliki jalan panjang untuk mengubah budaya.

Skor survei tahun 2007 sebesar 74 persen menegaskan arah kami. Hasil survei terbaru kami tentang keterlibatan 88 persen (diambil pada tahun 2008) membawa kami pada apa yang kami rasakan sebagai kelas dunia, tetapi kami masih memiliki pekerjaan di depan; masih ada perbaikan yang bisa dilakukan.

Mari kita lihat komentar dari karyawan kami tentang mengapa mereka merasa terlibat. Komentar ini berasal dari apa yang kami sebut diskusi meja bundar – sekelompok kecil karyawan yang mengadakan diskusi yang difasilitasi oleh salah satu rekan mereka.

Ini adalah salah satu alat yang digunakan untuk mengetahui apa yang kami lakukan yang disukai karyawan dan hal-hal yang perlu kami tingkatkan. Pertanyaan yang diajukan kepada semua kelompok hanyalah “Apa yang kita lakukan dengan baik?” Tanggapan kolektif dalam urutan abjad adalah:

Anda dapat melihat bahwa tanggapannya sangat bervariasi karena orang yang berbeda memiliki prioritas yang berbeda. Tidak ada “satu ukuran cocok untuk semua”; beberapa orang merasa terlibat dengan pengakuan (formal atau informal), pelatihan, peluang pengembangan, peningkatan keselamatan, peningkatan komunikasi, waktu istirahat, peluang untuk bersosialisasi, dan mengetahui bisnis. Pada akhirnya, antusiasme yang dihasilkan melalui keterlibatan memiliki efek transformasional pada budaya yang mengembangkan perasaan keterlibatan sebagai pendorong hasil.

Program magang dan kesempatan pendidikan

Meskipun akan sangat memakan waktu untuk membahas setiap item dalam daftar, saya ingin memperluas beberapa komentar seperti program magang dan DAWGS. Saya yakin banyak yang khawatir dengan menyusutnya kumpulan bakat untuk pengrajin yang terampil. Salah satu cara kami mengatasi masalah ini adalah dengan mensponsori program magang internal yang disetujui secara federal, yang dikelola oleh negara bagian, untuk mekanik pemeliharaan dan teknisi listrik pemeliharaan.

Penyelesaian program yang berhasil membutuhkan 576 jam kontak pendidikan bersama dengan 8.000 jam pelatihan di tempat kerja. Kami telah bermitra dengan Cuyahoga Community College di Ohio untuk menyediakan sebagian besar instruksi pendidikan yang dilengkapi dengan instruksi khusus industri seperti pelumasan, perawatan presisi, dll.

Magang yang terdaftar menghadiri kelas pada waktunya, biasanya pada malam hari, dan perusahaan membayar semua uang sekolah dan biaya ditambah akan mengatur ulang jadwal kerja bila perlu untuk memfasilitasi kehadiran kelas. Hal ini membutuhkan komitmen bersama dari individu dan perusahaan untuk menjadi sukses. Setelah selesai, individu tersebut menerima sertifikat pekerja harian di bidangnya masing-masing. Ini adalah salah satu contoh bagaimana kami mengembangkan orang untuk pertumbuhan mereka dan memenuhi kebutuhan masa depan kami.

Selain proses magang formal, kami memberikan kesempatan pendidikan kepada individu yang ingin meningkatkan basis pengetahuan mereka. Kami memiliki banyak karyawan yang telah mengikuti pelatihan pengelasan formal yang menyelesaikan kursus, menguji, dan menerima sertifikasi pengelasan mereka.

Yang lain mengambil kursus di PLC s, komputer, HVAC dan beberapa kursus lainnya. Karyawan menghadiri kursus ini tepat waktu dan perusahaan membayar semua uang sekolah dan biaya. Ini adalah usaha patungan sejati – karyawan menerima pengetahuan dan perusahaan menerima penerapan pengetahuan itu.

Pelatihan keselamatan

Saya juga ingin membahas secara singkat proses DAWGS kami. Ini adalah proses Behavioral Safety Training (BST) yang menggunakan akronim DAWGS, yang merupakan singkatan dari Develop Awareness With Group Safety. Ini adalah proses pencegahan kecelakaan perilaku yang didorong oleh karyawan yang membantu dalam membentuk budaya keselamatan. Proses tersebut memperkuat komitmen terhadap keselamatan, mengembangkan pemimpin keselamatan, dan mendorong keterlibatan dengan membangun dari bawah ke atas.

Ini adalah proses "tanpa nama, tanpa menyalahkan" di mana semua karyawan dilatih untuk mengamati pelaksanaan tugas dan mengidentifikasi area atau tindakan potensial yang dapat mengakibatkan kecelakaan atau cedera. Pengamatan dilakukan dengan kartu pengamatan DAWGS yang memberikan pengingat kondisi dan tindakan yang harus diperhatikan dengan area untuk catatan untuk memfasilitasi diskusi. Pengamat dan orang yang melaksanakan tugas kemudian mendiskusikan apa yang telah dilakukan dengan baik dan apa yang mungkin dapat dimodifikasi untuk membuat tugas lebih aman di masa mendatang.

Diskusi peer-to-peer adalah metode yang tidak mengancam untuk mengubah perilaku dengan mengidentifikasi situasi berisiko, dengan solusi untuk mengurangi risiko yang dikembangkan oleh karyawan. Interaksi bersama antara karyawan di lantai pabrik ini memberikan kepemilikan dalam proses dan pengawasan yang cermat bagi rekan kerja dan menghasilkan peningkatan positif.

Program ini difasilitasi oleh karyawan unit tawar-menawar yang melatih karyawan tentang proses DAWGS, cara melakukan pengamatan yang tepat, mempertahankan metrik, memimpin tim penyingkiran penghalang, memfasilitasi tim pengarah DAWGS, dan menjadi juara dalam proses tersebut.

Proses DAWGS dimulai pada Maret 2002. Ini terjadi setelah tingkat frekuensi cedera turun dari inisiatif yang didorong oleh manajemen, tetapi kami membutuhkan sesuatu yang lebih untuk mencegah cedera. Apa cara yang lebih baik untuk mencegah cedera selain melibatkan karyawan dalam menjalankan proses. Ketika karyawan menjadi aktif terlibat dalam membentuk proses, tingkat cedera waktu yang hilang turun drastis.

Selama beberapa tahun berikutnya, tingkat cedera yang dapat dilaporkan juga menurun menjadi nol cedera yang dapat dilaporkan saat ini. Ini hanyalah salah satu dari banyak pencapaian penting karyawan kami selama beberapa tahun terakhir.

Kenali tambang kami

Sebelum menghubungkan ini dengan keandalan, saya ingin memberikan gambaran singkat tentang operasi kami. Kami adalah operasi penambangan bawah tanah yang menggunakan gaya penambangan kamar dan pilar. Tambang ini memiliki kedalaman 1.800 kaki dan memanjang sekitar empat mil di bawah Danau Erie. Bisnis kami sangat bergantung pada Alam karena produk utama kami adalah garam deicing yang digunakan untuk menjaga jalan raya dan trotoar bebas es.

Kami memelihara armada peralatan bergerak khusus yang mengekstraksi garam, yang dimuat ke sistem ban berjalan untuk transportasi ke operasi penggilingan, yang juga terletak di bawah tanah. Operasi penggilingan menghancurkan dan menyaring garam menjadi produk yang dapat digunakan. Kemudian diangkut ke permukaan menggunakan kerekan gaya Keppe. Area permukaan memelihara fasilitas yang dikirimkan dengan truk, kereta api, dan perahu. Kami juga memiliki operasi penggilingan untuk membuat produk khusus ditambah fasilitas pengemasan.

Keandalan dan keterlibatan di situs Cargill ini

Banyak industri memiliki beberapa lini produk atau redundansi yang dibangun ke dalam area proses yang kritis. Ini adalah salah satu kemewahan yang sayangnya tidak kita miliki. Ketika satu ban berjalan turun atau ada masalah dalam operasi penggilingan, ini akan mematikan satu-satunya jalur produksi kami.

Mempertahankan sistem yang andal sangat penting untuk kesuksesan kami. Proses penambangan kami sangat padat karya. Dengan operasi yang dikerahkan di area empat mil dan teknologi otomasi bukan pilihan yang layak, kita harus mengandalkan orang. Orang perlu mengetahui operasi tersebut, konsekuensi tindakan mereka terhadap operasi, dan bahwa mereka dapat menggunakan pikiran mereka untuk mengatasi tantangan.

Menengok ke belakang sekitar 10 tahun yang lalu, kami pikir tingkat produksi kami cukup bagus, dengan hari rekor sesekali. Kami telah meningkatkan ketersediaan penggilingan kami. Kami telah meningkatkan ketersediaan jalur utama kami. Meski begitu, tingkat produktivitas kami mulai turun.

Beberapa penurunan disebabkan oleh peralatan yang tua dan menua dan hambatan yang diberikan oleh pabrik tua ini. Keputusan dibuat untuk mengupgrade pabrik lama, mengganti peralatan yang sudah tua dengan peralatan baru yang lebih efisien, dan mengatur ulang alur proses agar lebih produktif. Pabrik baru dipasang secara bertahap selama tahun 2001 dan 2002; hal ini menyebabkan peningkatan produktivitas awal pada tahun 2003 sebesar 28 persen dibandingkan tahun sebelumnya. Teknologi baru yang ditingkatkan berhasil.

Ada hal lain yang mulai terbentuk selama instalasi ini. Selama fase desain, para insinyur yang merancang pabrik berbicara dengan operator, mekanik, dan supervisor tentang jenis masalah apa yang mereka alami di masa lalu dan berbagi konsep yang mereka bayangkan untuk pabrik baru.

Para insinyur mendengarkan keprihatinan dan gagasan. Mereka bekerja untuk menggabungkan banyak ide ke dalam desain akhir. Beberapa hal yang sangat sederhana seperti mengubah saluran transfer dari desain persegi ke desain bulat untuk mencegah hangup material dan untuk memusatkan beban.

Yang lainnya lebih kompleks, seperti menghilangkan bucket elevator dan menggantinya dengan dua belt miring karena waktu henti yang tinggi dan perawatan yang terkait dengan lift bucket dibandingkan dengan belt. Ini adalah keterlibatan karyawan. Ketika pabrik baru selesai dibangun, karyawan yang bekerja di area pabrik merasa memiliki dan dengan bangga menunjukkan saran mereka yang menjadi kenyataan.

Masih ada sebagian orang yang merasa tidak didengar karena idenya tidak dimasukkan. Ini dievaluasi ketika masalah muncul dan dipraktikkan di mana ide-ide semacam itu memecahkan masalah khusus. Tahun berikutnya, 2004, terjadi peningkatan produktivitas sebesar 25 persen dari kinerja tahun sebelumnya. Saat itulah kami melakukan survei pertunangan kami, menerima hasil 61 persen, yang merupakan pemeriksaan realitas.

Kami mendapatkan keterlibatan karyawan, tetapi tidak di semua bidang. Kami ditugaskan bagaimana kami dapat memperluas keterlibatan ini untuk membuatnya bermakna bagi semua orang. Banyak inisiatif dimulai untuk mengatasi masalah yang terungkap melalui survei keterlibatan. Ini termasuk pertemuan umpan balik triwulanan yang diadakan oleh manajer tambang, Bob Supko, dengan semua karyawan untuk membahas bisnis.

Sesi umpan balik ini lebih dari sekadar membahas jumlah produksi dan tingkat frekuensi keselamatan. Karyawan diberikan informasi tentang biaya produksi, status proyek saat ini, proyek masa depan, perkiraan pasar, dan apa pun yang berkaitan dengan pengembangan bisnis kami. Ini adalah pertama kalinya informasi ini dibagikan. Mereka juga memiliki forum terbuka untuk mengajukan pertanyaan dan menerima jawaban atau memberikan saran.

Ada banyak inisiatif pelatihan yang dilakukan di berbagai bidang, seperti program magang. Kami secara aktif mengembangkan komunikasi terbuka di semua area operasi. Karyawan mulai melihat bahwa kami beralih dari hubungan "kita vs. mereka" sebelumnya ke pendekatan "kita" atau "tim".

Tren tersebut berlanjut pada tahun 2005 dengan peningkatan produktif sebesar 11 persen dibandingkan kinerja tahun sebelumnya. Kemudian Ibu Alam memberi kami pukulan pada tahun 2006, tidak ada salju. Saat bisnis bergantung pada cuaca dingin, salju, dan es, suhu 60 derajat di bulan Januari bukanlah hal yang baik.

Tingkat produksi harus dipotong kembali karena kurangnya permintaan. Itu, pada gilirannya, berarti ada PHK pribadi. Untungnya, musim dingin datang terlambat tahun ini; dan pada bulan Maret, kami dikuburkan dalam selimut salju dan personel yang diberhentikan dipanggil kembali. Produktivitas turun 24 persen – bukan karena karyawan kami tetapi karena kurangnya permintaan.

Pertanyaannya tetap bagaimana musim dingin yang sejuk ini akan mempengaruhi keterlibatan karyawan kami. Survei keterlibatan dilakukan dan hasilnya kembali, 68 persen keterlibatan. Kami telah meningkat meskipun ada tantangan di tahun yang buruk.

Tahun berikutnya, 2007, musim dingin dimulai lebih awal dan berlangsung lama. Permintaan tinggi dan pasokan garam terbatas. Karyawan kami meningkat untuk memenuhi peningkatan permintaan dengan meningkatkan produktivitas 28 persen dibandingkan tahun sebelumnya. Skor keterlibatan kami meningkat menjadi 74 persen.

Tahun berikutnya, 2008, tidak terkecuali – tahun bersalju lagi dengan permintaan tinggi; karyawan meningkatkan produktivitas 5 persen lagi dibandingkan tahun sebelumnya, dengan keterlibatan yang diukur sebesar 88 persen.

Pentingnya pelumasan dalam upaya keandalan

Ini adalah hasil dari tenaga kerja yang terlibat, tetapi mencapainya tidak selalu mudah. Dibutuhkan tekad dan disiplin untuk tetap berada di jalur, terutama ketika tampaknya lebih mudah untuk meninggalkan sebuah inisiatif karena tampaknya terlalu sulit untuk diselesaikan.

Salah satu inisiatif tersebut, yang saya sebut landasan keandalan, adalah pelumasan. Peralatan hanya akan berfungsi sebaik pelumas yang digunakan komponen tersebut. Pepatah lama bahwa gemuk adalah gemuk dan minyak adalah minyak mungkin telah berlaku 50 tahun yang lalu, tetapi itu tidak berlaku lagi. Orang harus mengembangkan rasa hormat yang baru dan sehat untuk kerumitan yang terkait dengan pelumasan yang tepat.

Bagian dari pengembangan ini adalah meminta setiap mekanik menghadiri kursus pelumasan tiga hari yang diadakan di lokasi. Ini memberikan pelatihan yang diperlukan untuk mengembangkan pemahaman mendasar bahwa setiap komponen yang membutuhkan pelumasan membutuhkan pelumas yang benar, diterapkan dengan cara yang benar, dalam jumlah yang benar, pada waktu yang tepat. Jika keempat prinsip ini dipatuhi, peralatan akan bertahan hampir tanpa batas waktu.

Saat melakukan jenis pelatihan ini dengan karyawan berpengalaman, tidak selalu mudah untuk diterima. Saya dapat mengilustrasikan ini dengan contoh dari pelatihan kami. Saat kami menjadwalkan karyawan untuk menghadiri pelatihan ini, ada dua mekanik dengan pengalaman 35 tahun lebih yang dijadwalkan untuk hadir.

Mereka mendatangi saya menanyakan mengapa mereka harus mengikuti pelatihan ini; mereka telah melumasi hal-hal sepanjang hidup mereka. "Apa yang akan mereka ajarkan padaku tentang minyak?" Saya menyuruh mereka pergi ke kelas, duduk di sana dan mendengarkan; jika tidak ada yang lain, makan siang disediakan. Mereka berdua pergi ke kelas tanpa umpan balik. Sekitar seminggu kemudian, saya menerima telepon dari salah satu orang yang meminta buku spesifikasi pelumas karena dia merasa bahwa kami menggunakan pelumas yang salah untuk aplikasi.

Bagi saya, ini adalah pencapaian besar; memiliki veteran yang sangat berpengalaman yang meminta klarifikasi berarti dia tidak hanya memahami kelas, tetapi juga menerapkan apa yang telah dia pelajari.

Kami juga melihat inventaris pelumasan bawah tanah kami, yang terdiri dari tiga halaman pelumas yang berbeda. Melihat dari persediaan bahwa beberapa produk sangat mirip, kami memulai upaya konsolidasi. Dengan bantuan dari penyedia pelumas kami, kami mengevaluasi setiap aplikasi untuk spesifikasi produk yang benar.

Kami dapat menggabungkan tiga halaman menjadi 12 produk oli dan tiga produk gemuk. Ini diikuti oleh lembar aplikasi produk untuk peralatan stasioner bergerak dan berputar. Ini adalah lembar satu halaman berkode warna yang mencantumkan semua peralatan bergerak atau stasioner. Ini mengidentifikasi produk apa yang digunakan dalam aplikasi apa. Ini secara signifikan mengurangi inventaris, mengurangi kontaminasi silang, dan memberikan referensi aplikasi yang cepat dan mudah.

Sementara personel pemeliharaan umumnya mengisi peralatan dan kotak roda gigi, operator melengkapi peralatan saat mereka melakukan pemeriksaan pra-operasional dan menemukan level oli rendah. Penting bagi siapa pun yang menambahkan minyak untuk memahami konsekuensi dari tindakan mereka. Ini membawa pelatihan pelumasan dasar formal untuk beberapa operator peralatan. Setelah menyelesaikan pelatihan, seorang operator berkata, “Saya tidak tahu bahwa minyak itu penting. Saya telah menambahkan oli yang salah ke transmisi saya.” Bagi saya, ini menunjukkan bahwa dia ingin melakukan hal yang benar; dia hanya tidak mengerti mengapa.

Tampaknya saya telah menyimpang dari pelumasan karena pengikatan, tetapi seperti yang saya sebutkan, pelumasan adalah landasan keandalan. Dengan tenaga kerja yang terlibat, mereka akan menjalankan apa yang mereka pelajari ketika mereka memahami alasannya. Gagasan keterlibatan untuk meningkatkan keandalan dan produktivitas mungkin tampak seperti pemikiran yang berbeda.

Seperti yang dinyatakan Einstein, "Kita tidak dapat memecahkan masalah dengan menggunakan jenis pemikiran yang sama seperti yang kita gunakan ketika kita menciptakannya." Kami tidak menciptakan masalah kami saat ini menggunakan keterlibatan, tetapi ini bisa menjadi langkah ke arah yang benar untuk menyelesaikannya.

Komunikasi dan interaksi

Mari kita lihat beberapa inisiatif lain yang telah diterapkan dan memiliki efek dramatis pada keterlibatan. Salah satunya adalah sistem komunikasi nirkabel bawah tanah kami yang menempatkan ponsel yang setara dengan tangan karyawan. Di permukaan, orang dapat tetap berkomunikasi dengan ponsel atau radio.

Bawah tanah adalah situasi yang unik; gelombang radio hanya merambat lurus. Ini membutuhkan instalasi jaringan serat optik besar dengan titik akses di setiap belokan yang memungkinkan penggunaan suara melalui telepon IP. Ponsel didistribusikan ke semua mekanik, teknisi listrik, supervisor, operator, dan personel yang bekerja di lokasi terpencil.

Personil sekarang dapat tetap berhubungan, mendapatkan informasi atau menyuarakan masalah tanpa penundaan, dan memberikan interaksi antardepartemen yang lebih baik. Jaringan nirkabel juga memungkinkan penggunaan komputer nirkabel layanan kasar yang dipasang ke kendaraan untuk mengakses intranet. Karyawan sekarang dapat memperoleh informasi real-time tentang status peralatan, memasukkan perintah kerja ke dalam CMMS, dan mengakses informasi penggajian dan/atau sumber daya manusia.

Jaringan nirkabel juga memungkinkan pemasangan sistem pelacakan penambang. Melalui tag RFID yang terletak di lampu topi seseorang, lokasi individu tersebut dapat ditentukan di bawah tanah. Ini adalah keuntungan keselamatan utama jika terjadi peristiwa yang membutuhkan evakuasi tambang. Karyawan kami menggunakan teknologi ini, mengetahui bahwa itu untuk keselamatan mereka.

Inisiatif lainnya adalah pembentukan tim perbaikan Tambang Cleveland, yang terdiri dari karyawan dari berbagai departemen dan anggota tim manajemen. Tim ditugasi untuk mengeksplorasi dan menyarankan inisiatif untuk implementasi yang akan terus menumbuhkan keterlibatan dan organisasi kami. Setelah ide disetujui, tim memimpin sebagai juara. Hasilnya telah berhasil.

Dua pertemuan penjadwalan dilakukan setiap minggu – satu untuk bawah tanah dan satu untuk permukaan. Pertemuan-pertemuan ini bersifat lintas departemen, dengan dihadiri oleh penjadwal, perencana, supervisor pemeliharaan, dan supervisor produksi. Rapat dipimpin oleh penjadwal, yang menyajikan jadwal awal yang terdiri dari pekerjaan pemeliharaan preventif dan pekerjaan perbaikan untuk minggu depan.

Kerangka waktu kerja dinegosiasikan dengan produksi. Produksi menyediakan waktu yang tersedia dan pemeliharaan menyediakan sumber daya yang diperlukan. Masing-masing juga membawa daftar permintaan diskusi untuk menentukan akses peralatan, ketersediaan material dan tenaga kerja plus prioritas.

Satu-satunya aturan dasar adalah bahwa pemeliharaan preventif adalah prioritas utama dan tidak dapat dihapus dari jadwal. Setelah pertemuan selesai, penjadwal membawa semua kesepakatan ke dalam jadwal akhir untuk publikasi dan posting. Ini menyatukan semua departemen ke dalam proses pemikiran yang sama, dengan posting jadwal yang memperingatkan semua karyawan ketika peralatan mereka akan dijadwalkan untuk diperbaiki.

Ide, peningkatan, dan inovasi

Salah satu pilar pendukung suatu organisasi adalah inovasi. Semua karyawan didorong untuk memasukkan ide apa pun untuk perbaikan ke dalam database komputer untuk ditinjau. Setiap ide dibahas oleh tim lintas fungsi yang terdiri dari karyawan dan manajer dari permukaan dan bawah tanah, pemeliharaan, produksi, dan akuntansi.

Setiap ide ditinjau dan diteruskan ke pengawas masing-masing dengan rekomendasi dari tim inovasi untuk kelayakan. Ide tersebut kemudian diimplementasikan atau ditolak. Dalam kedua kasus tersebut, karyawan tetap diberi informasi tentang kemajuan dan diberi alasan untuk tindakan yang diambil.

Ide bisa datang dari individu, kelompok atau sesi brainstorming yang dipimpin oleh karyawan. Ide berkisar dari solusi masalah yang unik, peningkatan keamanan dan proyek investasi modal besar, hingga pengembangan baru yang telah mendapatkan hak paten.

Mempekerjakan karyawan baru selalu menantang untuk mendapatkan individu terampil yang sesuai dengan budaya organisasi. Semua departemen – pemeliharaan, operasi, teknik, dan akuntansi – bekerja sama dan berperan aktif dengan manajer sumber daya manusia saat mendapatkan bakat baru.

Wawancara dilakukan sebagai upaya tim, dengan anggota departemen duduk di samping manajer sumber daya manusia. Ini adalah proses yang memakan waktu, tetapi hasilnya memungkinkan kami untuk mendapatkan karyawan yang benar-benar berbakat yang terlibat secara aktif.

Ini adalah beberapa dari banyak contoh bagaimana keterlibatan lintas fungsi departemen dan karyawan bekerja untuk menghilangkan hambatan. Individu dan departemen bisa terjebak dalam dunia mereka sendiri, kehilangan tujuan operasional. Setiap inisiatif memiliki dampak positif bagi individu namun mengembangkan kesadaran bahwa mereka adalah bagian dari pembentukan operasi dan masa depan mereka sendiri.

Ketika saya mengambil langkah mundur dan melihat operasi kami, kami memiliki program analisis getaran, program termografi inframerah, program analisis oli, program NDT, kami melakukan deteksi cacat UE, analisis modal, analisis arus motor, kami menggunakan CMMS , dan terdapat proses untuk memfasilitasi alur kerja, perencanaan, penjadwalan, dan pengendalian inventaris. Semua teknologi dan proses ini menghasilkan hasil yang bermanfaat, tetapi saya tidak dapat melihat salah satu dari mereka dan mengatakan bahwa salah satunya luar biasa.

Semua teknologi bekerja bersama untuk mengidentifikasi kekurangan, mengingatkan kami akan kinerja di bawah standar, dan membantu dalam perencanaan untuk masa depan. Proses terus berkembang dan berkembang saat mereka menjalani perbaikan terus-menerus. Masing-masing dari mereka memiliki ruang untuk tumbuh dan berkembang. Banyak kekurangan dalam teknologi dan proses kami tersembunyi karena kemampuan eksekusi karyawan kami.

Satu hal yang menonjol di atas semua teknologi dan proses ini adalah orang-orang kami. Ini membawa elemen manusia ke keandalan. Kami memiliki tenaga kerja yang sangat terampil dan terlibat yang mengetahui bisnis dan cara bekerja sebagai tim yang kohesif untuk mendorong kesuksesan. Pemimpin unit bisnis deicing kami, Dale Fehrenbach, menyatakan, “Atau lebih tepatnya, karyawan yang sangat terlibat aman dan sangat produktif.”