Modal Manusia

Beri nama sumber daya toko Anda yang paling berharga. Apakah pesanan yang sudah dipesan? Perlengkapan? Tidak, sumber daya yang paling berharga adalah orang-orangnya.

Itu bukan hanya jawaban yang terdengar sensitif. Di banyak toko, biaya tenaga kerja adalah satu-satunya kategori terbesar dari biaya produksi. Tetapi bahkan jika ini tidak terjadi, tetap benar bahwa hanya orang yang dapat memenuhi pesanan pelanggan dengan menyelesaikan pekerjaan hingga selesai, dan hanya orang yang dapat menggunakan peralatan toko. Anggota staf toko adalah sumber nilai terbesar di toko, karena mereka adalah pencetus dan pendukung semua nilai yang dapat ditambahkan toko.

Namun berapa banyak toko yang telah mengambil garis pemikiran ini ke langkah logis berikutnya? Yaitu:Jika karyawan adalah sumber nilai, apakah mungkin untuk mewujudkan lebih banyak nilai ini?

Pernahkah Anda melihat anggota staf toko Anda sendiri dalam hal berapa banyak nilai lebih yang mungkin dapat mereka tambahkan?

Luke Niels mengatakan bahwa karyawan manufaktur secara rutin kurang diperlengkapi untuk menunjukkan potensi mereka. Dia pikir ini benar di hampir setiap toko. Itu pasti benar di tokonya. Seorang karyawan mungkin bekerja dengan peralatan canggih, tetapi karyawan yang sama ini mungkin kekurangan informasi, pengetahuan, atau keterampilan yang dibutuhkan untuk menemukan kesalahan yang tidak biasa, mengidentifikasi perbaikan proses, atau menjalankan perannya secara maksimal.

Semua kekurangan tersebut mewakili peluang berharga yang hilang.

Toko Pak Niels adalah Progressive Turnings, sebuah bisnis pemesinan kontrak di Aurora, Illinois. Dia dan ayahnya Dave Niels menjalankan bisnis tersebut, yang didirikan oleh kakek Luke. Hal-hal berubah untuk toko ini selama kemerosotan ekonomi tahun 2008 dan 2009, ketika toko ini (seperti banyak toko lainnya) menghadapi krisis eksistensial. Perusahaan harus memotong pengeluaran secukupnya agar dapat menghasilkan laba dengan pendapatan yang jauh berkurang.

Pengurangan staf saja tidak akan cukup untuk memenuhi tantangan. Tuan Niels mengatakan satu-satunya hal lain yang dia dan ayahnya dapat lakukan adalah menghemat "satu sen di sini, satu sen di sini dan satu sen di sini," semua dengan menghilangkan satu sumber inefisiensi demi satu. Dengan tujuan dan pendekatan itu, para pemimpin perusahaan memulai proses perbaikan yang, sejak saat itu, telah merampingkan dan menciptakan kembali toko ini. Baru-baru ini, Progressive menyelesaikan tahun yang paling menguntungkan sejak sebelum penurunan. Dibandingkan dengan tahun 2008, toko sekarang melakukan volume bisnis yang lebih tinggi dari pekerjaan yang lebih menantang dengan menggunakan lebih sedikit orang. Niels mengatakan bahwa dampak dari perhatian terhadap peningkatan proses terus mengejutkan bahkan dia, dan transformasi belum berakhir.

Namun pada titik tertentu, fokus transformasi ini berubah. Pengurangan staf membuat lebih sedikit anggota staf yang mengawasi volume pekerjaan yang terus meningkat. Dalam situasi itu, apa yang dilakukan setiap anggota staf—dan mampu melakukannya—menjadi jauh lebih penting.

Sementara itu, cara Pak Niels sendiri menghabiskan waktu terbukti menjadi penghambat kemajuan perusahaan. Alih-alih mengembangkan bisnis baru, ia dan ayahnya sama-sama mendapati perhatian mereka hilang dalam memecahkan masalah produksi harian. Luke Niels bekerja di toko setiap hari dari sebelum fajar sampai setelah gelap. Dia mengatakan ayahnya membantunya melihat bahwa ini tidak berkelanjutan. Pekerjaan itu berharga, tetapi mengapa orang lain di perusahaan tidak bisa melakukannya? Mengapa karyawan tidak dapat dinaikkan ke tingkat di mana mereka dapat memberikan lebih banyak inisiatif dan pemecahan masalah yang dibutuhkan proses? Setelah Niels menghargai poin ini—yaitu, begitu mereka menghargai nilai yang menunggu untuk dimenangkan melalui delegasi—mereka menyadari bahwa potensi karyawan yang kurang berkembang adalah sumber inefisiensi terbesar yang masih mengganggu proses toko ini.

Pengakuan itu mengubah seluruh konsepsi putranya tentang pekerjaannya sendiri. Hari ini, karyawan secara rutin diundang untuk tumbuh dalam tingkat pemahaman mereka. Kesempatan pelatihan formal terjadi setiap minggu, dan kesempatan pelatihan informal muncul sepanjang hari kerja.

Mr Niels sekarang mencoba untuk tidak pernah memecahkan masalah sendirian dan diam-diam. Sebaliknya, dalam menyikapi sebuah contoh obrolan, misalnya, ia berusaha selalu meluangkan waktu untuk menjelaskan solusi kepada karyawan yang menemuinya. Akibatnya, cara Mr. Niels sekarang menghabiskan hari-harinya telah berubah. Dia kurang dari seorang teknisi atau pemecah masalah sekarang. Dia lebih seperti seorang guru.

Menolak “Re-”

Tuan Niels sering menggunakan istilah "lean" yang nyaman untuk menggambarkan transformasi tokonya selama beberapa tahun terakhir, tetapi di lain waktu, ketika dia berbicara secara lebih harfiah, dia menolak menggunakan kata ini. "Lean manufacturing" mengacu pada serangkaian disiplin dan praktik tertentu. Dia dan ayahnya, bersama dengan insinyur perusahaan Tony Rante, tidak menerapkan disiplin dan praktik tersebut secara tepat. Sebaliknya, mereka mulai mengidentifikasi dan menghilangkan biaya yang terbuang. Hasilnya adalah transformasi yang menyerupai lean dalam banyak hal—termasuk komitmen terhadap 5S dan pembuatan diagram yang menunjukkan peta aliran nilai—tetapi tidak sesuai dengan definisi yang secara formal terkait dengan lean manufacturing.

Dave Niels mengatakan apa yang sebenarnya mereka lakukan adalah menghilangkan apa pun yang dimulai dengan "kembali." Pemesinan ulang, pengerjaan ulang, dan penolakan digunakan untuk menambah biaya signifikan pada proses secara berkelanjutan. Untuk mengurangi biaya produksi, orang-orang ini memutuskan untuk beralih ke proses yang dikontrol cukup ketat sehingga tidak perlu terus-menerus menerima biaya ini. Untuk mencapai ini, mereka hanya bertujuan untuk melakukan yang terbaik yang mereka bisa untuk menghilangkan potensi kesalahan yang mungkin menyebabkan pengerjaan ulang atau memo. Segala sesuatu yang diterapkan toko yang menyerupai lean manufacturing muncul dari mengejar tujuan langsung ini.

Bahkan, dalam mengejar efisiensi, pemilik toko memutuskan bahwa mereka bersedia menerima proses yang tampaknya tidak efisien. Mereka tahu bahwa pemesinan batch adalah bagian dari masalah yang dihadapi toko, karena batch memperbesar biaya kesalahan apa pun. Kesalahan pemesinan pada operasi 1 dapat mempengaruhi setiap bagian dalam batch ratusan sebelum kesalahan itu ditemukan di hilir pada operasi 2. Oleh karena itu, untuk menghindari masalah seperti ini, toko menerapkan praktik menjalankan bagian hanya dalam jumlah ukuran pesanan. Dalam kasus yang sering terjadi di mana pekerjaan memerlukan operasi pada mesin yang terpisah, strategi ini memerlukan membawa setiap bagian dari operasi ke operasi, satu per satu.

Tentu saja, manufaktur dengan cara ini lebih mudah dilakukan saat volume bisnis sedang rendah. Pemilik toko dapat mengertakkan gigi dan membiarkan mesin tidak bekerja sementara karyawan berhati-hati untuk memastikan bahwa setiap bagian dikerjakan terlebih dahulu di satu mesin dan kemudian di mesin berikutnya. Namun, karena pemilik toko menerima konsesi yang berlawanan dengan membiarkan mesin menunggu menganggur sementara karyawan berfokus pada kualitas, sesuatu yang ajaib terjadi.

Toko menyaksikan bahwa pemesinan dengan cara ini sebenarnya adalah cara paling efisien untuk berproduksi. Hal ini terbukti benar bahkan ketika volume bisnis meningkat. Di masa lalu, pemeriksaan visual apakah proses berjalan dengan baik adalah untuk melihat berapa banyak peralatan mesin yang dipotong. Ini tampak seperti ukuran yang baik. Jika semua spindel dipotong, maka efisiensi harus tinggi—atau begitulah pemikirannya. Sebenarnya, spindel yang sibuk itu menyembunyikan pengeluaran yang sia-sia . Selama toko memindahkan batch besar melalui toko, spindel itu sering sibuk membuat suku cadang yang ditakdirkan untuk ditolak. Biaya pemborosan itu bahkan tidak memperhitungkan biaya persediaan dan waktu tenggang yang juga dikenakan oleh produksi batch.

Hari ini, sebaliknya, bagian dijalankan sepanjang operasinya dan diperiksa pada akhir pemesinan. Jika suatu bagian membutuhkan serangkaian mesin, maka semua mesin tersebut dibersihkan sehingga pekerjaan dapat dijalankan sepotong demi sepotong. Jika ada kesalahan yang ditemukan di akhir, maka penyebab mendasar dari kesalahan itu ditemukan dan ditangani sekaligus, bahkan jika itu memerlukan perawatan mesin segera, sehingga kesalahan tidak dapat terulang ketika bagian berikutnya dijalankan. Sebagai hasil dari pendekatan ini, masalah kualitas apa pun akan mengakibatkan satu bagian menerima upaya dan perhatian tingkat tinggi, tetapi hanya satu bagian itu. Pada akhirnya, ini adalah sistem yang jauh lebih efektif daripada sistem di mana kesalahan menyebabkan upaya ekstra dan perhatian diberikan pada setiap bagian dalam kumpulan ratusan.

Peluang Karyawan

Tapi sekarang, kembali ke kesadaran toko bahwa peralatan mesin yang sibuk tidak selalu menunjukkan proses yang berjalan secara efisien. Untuk mencapai efisiensi yang nyata, toko harus mengadopsi pandangan yang menerima bahwa mesin kadang-kadang akan menganggur dari produksi aktif. Jika karyawan bahkan lebih berharga daripada peralatan, bukankah hal seperti prinsip yang sama ini juga berlaku untuk mereka?

Seharusnya, kata Pak Niels. Seorang karyawan yang selalu sibuk tetapi tidak pernah berkembang dalam kemampuannya untuk memberikan nilai kepada perusahaan adalah sumber daya yang kurang dimanfaatkan, katanya. Selanjutnya, majikan harus membimbing karyawan ke dalam peluang pertumbuhan yang berharga ini.

Pak Niels mengatakan musafir mungkin merupakan satu-satunya hal yang paling menggambarkan hal ini tentang peluang yang belum dimanfaatkan. Tokonya, seperti banyak toko lainnya, telah mempertimbangkan untuk merancang dokumen lantai toko ini sehingga dengan jelas menangkap dan mewakili semua informasi yang relevan dengan kemajuan suatu pekerjaan. Namun, pemikiran yang masuk ke dalam dokumen ini terjadi di kantor. Manajemen merancangnya dan mendiskusikannya di kantor. Kemudian, itu diperkenalkan ke toko dan penggunaannya menjadi mapan di sana. Tetapi apakah semua orang di toko tahu cara membaca dokumen dengan cukup teliti untuk memahami dan menafsirkan semua yang disampaikannya?

Sebenarnya, apakah siapa saja di toko memiliki pengetahuan ini?

Jika tidak, katanya, lalu mengapa tidak? Personil produksi berada dalam posisi untuk melayani sebagai mata perusahaan, memantau setiap pekerjaan saat bergerak menuju pengiriman. Jika setiap karyawan dapat memahami apa yang dikatakan pelancong tentang cara kerja yang seharusnya, dan dapat membandingkannya dengan keadaan sebenarnya, maka tingkat pengetahuan ini menjadi perlindungan lain yang melindungi dari kesalahan yang mahal.

Hari ini, Tn. Niels mengatakan bahwa setiap karyawan telah diajari cara membaca seorang pelancong, dan perusahaan membutuhkan waktu untuk memberikan pelatihan ini kepada setiap karyawan baru. Sejak menambahkan pelatihan tentang pelancong sebagai bagian formal dan mapan dari proses produksi, Mr. Niels melaporkan bahwa “kami tidak pernah lagi menjalankan pekerjaan dengan revisi yang sudah ketinggalan zaman.” Masalah seperti itu telah hilang.

Dari titik awal itu, Progressive telah mengambil ide ini lebih jauh. Instruksi dalam membaca pelancong sekarang menjadi bagian dari program pelatihan yang lebih besar. Ketika proses produksi toko yang semakin ramping dan ramping mulai terbentuk, menjadi jelas bahwa bagian dari apa yang dibutuhkan perusahaan adalah perubahan budaya. Manufaktur setiap bagian lengkap, tanpa batch pekerjaan-dalam-proses, bisa dibilang perkembangan yang lebih aneh bagi karyawan daripada untuk manajemen, karena manajemen setidaknya memiliki konteks untuk memahami mengapa perubahan ini berharga. Oleh karena itu, perusahaan memberikan konteks yang sama kepada karyawan. Semua karyawan sekarang juga menerima pelatihan tentang alasan di balik sistem produksi baru Progressive.

Insinyur Tony Rante bergabung dengan perusahaan pada tahun 2010. Bisnis sedang meningkat saat itu, dan pemilik perusahaan membutuhkan seseorang dalam perannya tidak hanya untuk membantu memenuhi permintaan pemrograman, tetapi juga untuk membantu mereka mengamankan, melestarikan, dan melembagakan peningkatan proses yang mereka lakukan. telah menang. Mereka menyadari bahwa pelatihan akan menjadi kunci untuk ini. Bapak Rante bekerja dengan Bapak Niels yang lebih muda untuk mengembangkan kurikulum yang sekarang diikuti oleh karyawan. Ini terdiri dari delapan kelas masing-masing sekitar satu jam yang dapat diajarkan oleh salah satu dari mereka. Karyawan yang ada telah mengambil kelas ini, dan setiap karyawan baru diharapkan untuk mengambil setiap kelas selama tahun pertama kerja. Topik berkisar dari ide umum dalam lean—kelas pertama adalah pengantar 5S—hingga prosedur yang sangat spesifik terkait dengan metode Progressive untuk menyiapkan dan menangani suku cadang.

Mr Niels dan Mr Rante mengatakan ada keuntungan dari pengajaran ini yang melampaui manfaat dari menginformasikan karyawan. Hanya mengembangkan kurikulum meningkatkan proses. Mr. Niels berkata, “Sampai Anda dapat mendokumentasikan proses Anda, Anda tidak memiliki proses.” Dia dan Pak Rante berjalan melalui operasi produksi toko mencari setiap langkah di mana karyawan yang berbeda melakukan langkah itu dengan cara yang sangat berbeda. Setiap contoh ini mengungkapkan titik di mana prosedur standar perlu didefinisikan dan didokumentasikan sehingga dapat dibagikan.

Manfaat lain dari pengajaran ini adalah cara itu memperkuat sikap saling menghormati di dalam toko. Pengajaran adalah cara dengan sengaja meluangkan waktu untuk menjelaskan mengapa perusahaan telah membuat perubahan yang dimilikinya dan mengapa bersikeras pada disiplin yang dipertahankannya. Ini mungkin poin yang jelas, tetapi perlu ditekankan, katanya:Orang lebih cenderung mengikuti prosedur yang mereka pahami. Poin yang sedikit kurang jelas adalah ini:Orang yang diperlakukan dengan nilai lebih cenderung memberikan pekerjaan yang berharga.

Harapannya sekarang adalah nilai itu tumbuh. Dave Niels memiliki sejumlah alasan untuk memberi tahu putranya bahwa dia bekerja terlalu keras, dan jumlah alasan itu akan bertambah. Luke adalah ayah dari empat anak yang istrinya sedang hamil anak kelima mereka. Dia harus mundur, kata ayahnya, bukan hanya demi keluarganya, tetapi juga karena pekerjaannya yang berlebihan merupakan fondasi yang buruk untuk membangun bisnis. Untuk memungkinkan penarikan ini, pelatihan karyawan dilakukan lebih jauh lagi. Saat ini, karyawan dilatih tidak hanya sesuai dengan kebutuhan proses saat ini, tetapi juga dengan tujuan agar mereka menjadi bagian dari kemajuan kapasitas dan kapabilitas perusahaan di masa depan.

Seorang perwakilan Sandvik Coromant baru-baru ini datang untuk mengajari personel Progresif berbagai aspek penerapan alat pemotong dengan benar. Dengan pengetahuan ini, karyawan akan lebih siap untuk membuat pilihan terkait perkakas dan menanggapi sendiri beberapa masalah terkait perkakas, tanpa melibatkan Mr. Niels atau seseorang dari kantor. Demikian pula, perwakilan dari Tsugami akan menghabiskan waktu dengan personel toko. Tn. Niels adalah satu-satunya orang di perusahaan yang mengetahui cara menyetel dan memprogram mesin bubut CNC tipe Swiss sembilan sumbu, tetapi hal itu akan segera berubah.

Untuk bagiannya sendiri, Tuan Niels bukan lagi salah satu dari orang-orang dari kantor itu. Meskipun dia menghabiskan lebih sedikit waktu di tempat kerja akhir-akhir ini, dia benar-benar menghabiskan lebih banyak waktu di toko, karena dia telah memindahkan mejanya ke lantai produksi. Setiap kali masalah terjadi di lantai toko, dia ingin mengajari karyawan yang terlibat bagaimana menyelesaikannya. Saat kesulitan muncul, atau saat karyawan membutuhkan penyegaran pada prosedur toko, dia mengadakan sesi pelatihan informal yang mendadak. Memiliki mejanya di lantai toko membantu memfasilitasi peluang ini, karena ini menjelaskan kepada karyawan bahwa jalur komunikasi dengannya terbuka. Memeriksa dengannya bahkan tentang sesuatu yang kecil adalah hal yang mudah, karena tidak ada pintu untuk dibuka dan tidak ada lingkungan kantor untuk dilewati. Dia sudah terlihat dan mudah ditangani.

Selain itu, beberapa karyawan produksi yang bertanggung jawab untuk penyiapan mengambil kelas lain:kelas pemrograman yang diajarkan oleh Mr. Niels setiap hari Jumat. Pemrograman tetap menjadi salah satu hambatan yang paling membatasi di perusahaan. Meningkatkan kapasitas pemrograman akan meningkatkan daya tanggap toko, dan juga akan membebaskan Tn. Niels untuk mengejar lebih banyak bisnis. Pelatihan sekali seminggu mungkin tampak lambat, tetapi setelah satu tahun pelatihan mingguan yang relatif tidak mengganggu, karyawan ini masing-masing akan menerima 50 jam instruksi pemrograman.

Tak satu pun dari karyawan yang menerima pelatihan ini awalnya dipekerjakan untuk menjadi programmer, jadi pertanyaannya patut ditanyakan:Dapatkah setiap orang yang kebetulan menjadi staf maju ke tingkat keterampilan dan tanggung jawab yang lebih tinggi? Apakah ini diberikan?

Sejauh ini, kata Pak Niels. Setiap karyawannya yang telah diberi kesempatan untuk berbuat lebih banyak ingin berbuat lebih banyak. Selanjutnya, setiap karyawan yang diberikan pelatihan telah berkembang dari pelatihan ini dan telah mampu menggunakannya. Jika potensi karyawan yang kurang dimanfaatkan merupakan sumber nilai yang tidak terealisasi, maka Mr. Niels belum menemukan seberapa besar nilai yang masih harus diperoleh.