Masa Depan Manajemen Aset

Mari jelajahi visi yang lebih luas untuk pengelolaan aset yang disebut Aset Strategis Manajemen ( SAM ) . Berdasarkan pengalaman sukses dengan klien kami, SAM adalah serangkaian proses terpadu yang secara sistematis memperoleh nilai tertinggi dari aset pabrik, melalui filosofi, rencana dan tujuan yang konsisten, dan keterlibatan kooperatif oleh semua orang di pabrik. SAM mewakili tingkat kinerja yang lebih tinggi daripada yang saat ini dipraktikkan atau bahkan diakui oleh komunitas manufaktur saat ini.

Setiap model yang berguna untuk memandu tindakan akan memiliki beberapa karakteristik:

• Kesederhanaan. Semua ide terbesar adalah sederhana dalam konsep. Jika tidak dibuat sederhana, mereka tidak sepenuhnya dipahami atau diingat, dan gagal sebagai prinsip panduan.

• Intuitif. Pembaca harus dapat memahami prinsip-prinsip yang mendasarinya tanpa bimbingan.

• Kegunaan. Model harus bekerja secara konsisten dalam aplikasi.

• Kelengkapan. Semua elemen kesuksesan yang diperlukan harus terkandung.

Pengalaman kami dengan Aset Strategis Manajemen (SAM) model menunjukkan kriteria ini terpenuhi. Namun, Anda sebagai pembaca perlu membuat penilaian sendiri.

Gambar 1- SAM Model

Deskripsi kami tentang Manajemen Aset Strategis ( SAM ) dimulai dengan elemen kunci sukses, yaitu Lead, Execute, dan Enable.

PIMPIN

Ada ratusan buku yang ditulis tentang kepemimpinan, dan masing-masing memiliki beberapa poin berharga untuk dibuat. Namun, seringkali deskripsinya adalah tentang kepemimpinan individu, dan seringkali kepemimpinan karismatik. Kepemimpinan dalam pengaturan pabrik, menurut kami, adalah menciptakan konsistensi tujuan dan tindakan. Manufaktur adalah seperangkat besar sistem pemasaran, teknologi, keuangan, sumber daya manusia, fungsi pelaksanaan dan peralatan yang kompleks dan saling terkait. Manajemen Aset Fisik kemudian harus mempertimbangkan semua ini.

Menempatkan hal-hal sesederhana mungkin ke dalam model SAM, elemen LEAD terdiri dari Sistem Pengelolaan, Perencanaan Strategis, dan Manajemen Informasi.

Sistem Pengelolaan

Tindakan yang disiplin dan selaras adalah fondasi dari setiap usaha manusia. Periksa setiap pencapaian besar yang konsisten dan Anda akan menemukan keselarasan dan disiplin. Itulah tujuan dari sistem pengelolaan. Di antara elemen yang ditemukan di sini adalah:

• Gol dari atas ke bawah dan mengalir. Sasaran profitabilitas di tingkat perusahaan menjadi sasaran volume dan bauran produk bagi pabrik. Pada tingkat unit, ini menjadi sasaran volume, yang disamakan dengan ketersediaan peralatan dan sasaran kualitas produk. Bagi operator, ini menjadi tujuan pengawasan produksi dan peralatan harian. Untuk pengrajin mereka menjadi tujuan kondisi peralatan.

• Rencana-Lakukan-Tinjau. Semua yang kita lakukan adalah proses. Ambil perawatan darurat misalnya. Prosesnya adalah:1. mendapatkan permintaan, 2. melakukannya, berulang-ulang sepanjang hari. Bahkan pekerjaan yang direncanakan dan dijadwalkan tidak akan meningkatkan sistem tanpa proses peninjauan untuk memeriksa efektivitas rencana, pelaksanaan hasil, dan pemahaman kritis tentang apa yang terjadi dengan peralatan.

• Sistem pengukuran. Memastikan bahwa selain indikator hasil (lagging), setiap pekerjaan di pabrik memiliki indikator proses (leading) yang memungkinkan setiap pekerja memberikan kontribusi yang lebih positif.

• Sistem penghargaan. Setiap tanaman menghargai perilaku dengan cara yang halus. Ini mungkin mempromosikan pengrajin sombong ke posisi supervisor karena "dia membuat orang pergi". Kami dapat menghargai kerusakan peralatan dengan uang dan kekaguman (lembur dan "attaboys"). Kami dapat menghargai pencapaian produksi dengan biaya berapa pun kepada orang-orang dan kondisi aset. Kita menuai apa yang kita tabur, jadi kita harus berhati-hati agar sistem penghargaan kita benar-benar mendorong perilaku proaktif. Pemeliharaan proaktif tidak dapat terjadi di lingkungan pengelolaan yang reaktif.

• Peran, tanggung jawab dan akuntabilitas jelas. Jika ekspektasi pekerjaan tidak jelas dan hasil tidak terukur, kami memiliki akuntabilitas yang kacau. Jari menunjuk ke segala arah, dan permainan menyalahkan berlangsung sepanjang hari. Menjadi proaktif dalam sistem seperti itu membutuhkan lebih banyak keberanian daripada yang akan diambil oleh kebanyakan orang. Mengklarifikasi pekerjaan dan akuntabilitas adalah fungsi kepemimpinan.

• Masukan. Ini adalah bagian dari proses Plan-Do-Review, tetapi mendapat penekanan khusus. Kami membentuk perilaku dengan memberikan umpan balik yang jujur ​​tanpa hukuman. Dalam situasi yang tepat, orang-orang ingin meningkat . Kepemimpinan gagal jika tidak menangkap semangat itu.

Gambar 2 Sistem Pengelola

Perencanaan Strategis

Di setiap lingkungan pabrik yang kami temui, kami mendengar keluhan (yang sah) yang sama:“Meningkatkan pemeliharaan itu penting, tetapi kami tidak punya waktu. Kami memiliki 4 inisiatif pabrik utama dan 5 inisiatif perusahaan, dan tidak tahu bagaimana salah satu dari mereka akan menyelesaikannya!” Atau, "Semua yang kami lakukan adalah 'rasa bulan ini'. Kami sepertinya memulai banyak hal, tetapi tidak pernah selesai”.

Bagaimana Anda menetapkan rencana yang tak lekang oleh waktu? Yang memiliki persetujuan sampai ke puncak perusahaan? Bagaimana Anda meyakinkan Anda memiliki satu inisiatif, bukan 20? Melalui tindakan perencanaan strategis!

Produk dari perencanaan strategis fungsional adalah penyelarasan di sekitar rencana peningkatan multi-tahun. Untuk mendapatkan keselarasan membutuhkan lebih dari beberapa kata dalam sebuah buku. Ini mensyaratkan bahwa setiap tingkat organisasi percaya bahwa isi rencana adalah rangkaian hal terpenting yang dapat dilakukan perusahaan dengan sumber dayanya. Itu berarti kasus bisnis yang nyata dan menarik bagi para eksekutif senior. Bagi para eksekutif pabrik itu berarti mengerjakan hal-hal yang paling praktis, yang membuat perbedaan dalam kontrol harian atas pekerjaan dan pengurangan varians. Untuk fungsi staf, ini berarti pemahaman tentang dukungan yang harus mereka berikan agar rencana dapat berhasil.

Delapan elemen Rencana Strategis adalah sebagai berikut:

1. Membandingkan fungsi. Dimana kita hari ini? Apa yang dikatakan tindakan tersebut?

2. Mengembangkan visi untuk masa depan operasi pabrik. Sulit untuk dilakukan, terkadang membutuhkan “Wisata Industri” untuk melihat gambaran yang lebih besar, dan menggunakan bantuan dari luar untuk memahami apa yang mungkin. Bagian ini harus dilakukan dengan benar, atau rencananya akan berantakan. Klien kami telah menemukan Segitiga Eksekusi (Produksi, Logistik, dan Perawatan Kesehatan Aset) berharga untuk menetapkan visi. Lihat Gambar 3.

3. Identifikasi kesenjangan. Di mana kekurangan visi kita?

4. Identifikasi strategi untuk menutup kesenjangan. Akan mudah untuk mempersingkat tugas ini. Tetapi orang mungkin menemukan bahwa, misalnya, sistem kontrol terdistribusi mungkin merupakan strategi yang membantu kualitas produk, arah bauran produk, pergantian yang lebih cepat, dan pemantauan kondisi peralatan. Jadi satu strategi menutupi beberapa celah.

5. Jelaskan proyek untuk menerapkan strategi. Ini bisa menjadi kreatif, dan akan menjadi kekuatan yang terintegrasi. Misalnya, proyek perencanaan dan penjadwalan dapat digabungkan dengan inisiatif peningkatan keselamatan. Peningkatan pemeliharaan preventif dapat digabungkan dengan standar kalibrasi ISO.

6. Kembangkan rencana implementasi. Ini akan membutuhkan sumber daya, jadi jangan pintas atau meremehkan apa yang dibutuhkan implementasi. Ingatlah bahwa pelatihan tidak akan menciptakan perilaku baru. Orang perlu dilatih untuk perilaku baru, dan langkah-langkah diterapkan untuk menentukan keberhasilan.

7. Kembangkan kasus bisnis. Dengan mengintegrasikan inisiatif ke dalam satu Rencana Strategis kita dapat menghindari kekonyolan penghitungan ganda untuk hasil. Apakah pengurangan kontraktor karena inisiatif pembelian atau perencanaan dan penjadwalan? Siapa peduli? Selama tujuan pengurangan kontraktor terpenuhi, dan kami tetap mematuhi pedoman sumber daya yang kami minta dan menerima persetujuan.

8. Buat struktur tata kelola implementasi. Pimpinan pabrik mengintegrasikan Rencana Strategis ke dalam Siklus Perencanaan Tahunan, dan seluruh Sistem Pengelolaan dilibatkan untuk memastikan bahwa hasil Rencana Strategis memiliki akuntabilitas yang dibangun ke dalam seluruh organisasi.

Manajemen Informasi

Kabar baik dan buruk:pada akhir abad terakhir sebagian besar pabrik sekarang bekerja dengan sistem ERP. Hasil awal biasanya sangat negatif:banyak penolakan terhadap sistem baru karena sulit digunakan, tidak dapat mengeluarkan laporan. Namun perlahan-lahan organisasi belajar untuk hidup dengan dan bahkan menyukai sistem baru.

Kekurangan yang biasanya ditemukan di TI adalah kebingungan mengenai perbedaan antara sistem dan alat . Sistem adalah kumpulan proses dan prosedur internal Anda. Alat ini mungkin modul SAP PM. Ketika proses dan metode kerja Anda yang sebenarnya tidak tercermin dalam alat Anda, pemutusan hubungan menciptakan ketidakpuasan dan pemborosan yang besar. Tapi kalau terintegrasi, sinergi yang bagus untuk mendapatkan informasi untuk mengelola bisnis.

Metode SAMI cukup sederhana. Setelah Rencana Strategis, kami melakukan desain terperinci untuk satu atau lebih fungsi Eksekusi. Dalam proses desain tersebut, kami memastikan keselarasan penuh antara alat dan proses kerja, yang mengarah ke siklus peningkatan pemahaman dan utilitas sistem yang baik.

EKSEKUSI

Empat area fungsional ada di lingkungan manufaktur mana pun. Arena ini adalah fokus khas kepemimpinan. Jika dilakukan dengan baik, mereka akan menghasilkan keunggulan fungsional.

• Pengembangan Kapasitas biasanya dianggap sebagai fungsi Rekayasa Desain dan Manajemen Proyek dalam suatu organisasi. Fungsi ini menghabiskan $ 100 juta dalam apa yang sering kali merupakan taruhan berisiko yang dibuat berdasarkan asumsi pasar yang optimal. Metode yang bijaksana dan disiplin untuk memastikan keunggulan dalam asumsi, desain, konstruksi, dan persiapan produksi dapat menjadi alat yang berharga.

• Manajemen produksi. Semua orang di pabrik percaya dengan alasan yang baik bahwa produksi adalah alasan kita semua ada di sini. Dan memang inilah kendaraan untuk penciptaan nilai.

• Logistik meliputi manajemen bahan, pembelian dan pergerakan orang dan bahan. Fungsi ini dapat membuat atau menghancurkan fungsi Manajemen Perawatan Kesehatan Produksi dan Aset.

• Manajemen Aset Kesehatan. Apakah ini hanya istilah lain untuk pemeliharaan dan keandalan? Mungkin pada tingkat tertentu memang demikian. Namun hal ini berkaitan dengan pengoptimalan dan pengintegrasian dengan semua bagian bisnis berdasarkan risiko dan nilai, dan dengan demikian melampaui batas pemeliharaan dan keandalan tradisional.

Kami telah mengembangkan model peningkatan untuk Produksi, Logistik, dan Perawatan Kesehatan Aset. Memang, model Perawatan Kesehatan Aset adalah SAMI . yang terkenal Segitiga , diberi label ulang dan diintegrasikan dalam konteks Manajemen Aset Strategis.

Gambar 3:Layanan Kesehatan Aset SAMI Segitiga

Catatan:Silakan lihat www.samicorp.com untuk rincian SAMI Segitiga Produksi dan Logistik serta matriks maturitas yang sesuai yang merinci karakteristik organisasi pada setiap tahap model.

AKTIFKAN

Banyak program untuk perubahan dipandang sebagai masalah sederhana dalam mendokumentasikan prosedur dan memberikan pelatihan. Jika hal-hal ini dilakukan, perubahan harus terjadi, bukan?

Salah. Sifat manusia tidak bekerja seperti itu. Formulasi preskriptif dapat bekerja untuk mesin, tetapi (untungnya) mesin manusia lebih kompleks!

Pertama, kenapa saya bilang ini beruntung? Sebagian besar klien korporat kami memiliki sejumlah besar tujuan yang terkait tetapi tidak terintegrasi. Keselamatan, peningkatan keandalan, 6 Sigma, Lean Manufacturing, rasionalisasi Rantai Pasokan, dll. Ini sering disajikan ke pabrik sebagai serangkaian kunjungan staf perusahaan, semua membutuhkan waktu dan perhatian pabrik. Jika pabrik bertindak berdasarkan jumlah "program yang diperlukan" ini dengan penuh semangat, mereka akan berhenti memproduksi produk. Waktu dan perhatian mereka akan dicurahkan dalam rapat tim, mengembangkan prosedur, dan mencoba merasionalisasikan tuntutan yang berbeda dari setiap program.

Untungnya, personel pabrik tahu bahwa pekerjaan mereka terkait dengan membuat jumlah produk berkualitas yang dianggarkan. Jadi pandangan mereka tentang perubahan adalah mengabaikan arahan ini sampai mereka menguap dari kurangnya momentum dan komitmen. Pendekatan mereka dihargai dengan baik; sebagian besar program memang digantikan oleh gelombang "praktik terbaik" berikutnya dari perusahaan.

Saya minta maaf kepada pembaca yang memiliki peran pengembangan perusahaan, karena saya mungkin tampak sinis. Tapi menurut pengalaman saya, satu-satunya perubahan yang bertahan di pabrik adalah hal-hal yang masuk akal bagi pria di lantai pabrik. Keamanan, misalnya, adalah kepentingan terbaiknya. Mungkin butuh satu dekade atau lebih untuk menekankan keselamatan, tetapi ke mana pun kami pergi, kami melihat hasil yang baik dan perubahan yang bertahan lama.

Beberapa kriteria untuk perubahan dalam bentuk apa pun untuk diterapkan di pabrik adalah:

1. Secara intelektual itu masuk akal bagi populasi tanaman. Artinya, peningkatan produktivitas mungkin hasil dari program semacam itu.

2. Populasi tanaman memiliki pengaruh besar dalam bagaimana hal itu akan terjadi di lingkungan mereka. Mereka memiliki kekuatan, secara kolektif, untuk menentukan apakah itu akan dilanjutkan, dan bagaimana itu akan dilanjutkan.

3. Mereka melihat komitmen sejati terhadap hasil. Itu berarti beberapa hal.

   • Masa depan beberapa eksekutif terikat untuk mewujudkannya

   • Ini telah bekerja di tempat lain yang cukup mirip dengan lingkungan mereka

   • Tim kepemimpinan semuanya siap, tidak ada pertengkaran atau bar samping

   • Hasil diukur dan diposting di lokasi yang terlihat di pabrik

   • Orang-orang garis yang berharga ditugaskan untuk pekerjaan itu, diambil dari tugas-tugas penting lainnya

Kepemilikan. Bagaimana kami mengaktifkan pekerjaan kami dengan klien kami? Apa yang mungkin berlaku untuk organisasi Anda sendiri?

Konsensus Kepemimpinan untuk Lanjutkan. SAMI tidak akan melanjutkan pekerjaan yang dapat ditagih kecuali dan sampai kami mengetahui bahwa tim kepemimpinan klien kami, pada tingkat yang sesuai, memiliki konsensus untuk melanjutkan. Terkadang itu berarti menolak pesanan layanan dari manajer pabrik, misalnya, jika menurut kami manajer operasi tidak sepenuhnya mendukung. Menerima pekerjaan dalam kondisi ini melanggar aturan utama, yaitu:Siapa saja yang belum dikonsultasikan tidak merasa harus mendukung keputusan itu.

Tidak peduli seberapa yakin orang di puncak organisasi bahwa grup akan mengikuti keputusannya, pengalaman kami adalah kurangnya komitmen dari seluruh tim kepemimpinan adalah penyebab utama kegagalan inisiatif perbaikan.

Konsensus Pekerja untuk Lanjutkan. Kami biasanya memulai keterlibatan klien kami dengan penilaian dasar dari proses, praktik, dan hasil saat ini. Klien kami biasanya percaya ini karena kami membutuhkan data untuk mengetahui cara meningkatkannya. Namun, alasan yang lebih penting sejauh ini adalah untuk melibatkan organisasi dalam proses pengambilan keputusan yang mencakup perwakilan dari semua bidang. Penilaian kami dirancang untuk menyentuh jumlah terbesar orang yang praktis, untuk mengumpulkan dari mereka masalah, ide, dan pengalaman mereka.

Ada pola menarik yang hampir selalu kita lihat. Kepemimpinan ingin kita membuat pekerja per jam bersedia berubah; pekerja per jam pada gilirannya menantang kepemimpinan untuk melakukan tugasnya dan memimpin dengan kekuatan tujuan, konsistensi dan dengan standar tinggi. Proses penilaian menyatukan pandangan mereka, memungkinkan mereka untuk melihat bahwa mereka menginginkan hasil yang sama:tempat kerja yang produktif, aman, dan kompetitif di mana orang-orang dihargai.

Kembangkan Proses yang Dapat Dilakukan dan Penuh Semangat Pemilik. Hampir setiap keterlibatan yang kita ikuti memiliki fase desain proses kerja. Para desainer, biasanya sebuah tim yang terdiri dari 8-10 orang paruh waktu, mewakili semua jenis pekerjaan dan semua tingkatan organisasi. Kami meminta pemimpin, bahkan jika pemimpin itu kadang-kadang bisa negatif. Tim ini melewati tahap pembentukan, penyerbuan, norma, dan pelaksanaan, dan kami berhati-hati untuk mempersiapkan mereka untuk efek kurva "J" (mereka turun secara emosional sebelum naik).

Produk mereka adalah proses manajemen kerja yang dipikirkan dengan matang, dengan semua detail yang memungkinkannya bekerja di lingkungan mereka. Pengalaman kami adalah bahwa produknya 95% sama dengan hampir semua tanaman lain. Perbedaan 5% sangat penting, meskipun, dalam kemampuan kerja praktis. Namun hasil terpenting dari desain ini adalah tim yang terdiri dari orang-orang yang melihat masa depan dan bersemangat untuk mewujudkan masa depan itu.

Implementasi Berbasis Klien. Hanya ketika pekerja melihat rekan kerja bersemangat tentang perubahan, mereka akan memperhatikan. Orang luar (konsultan) dipandang sebagai pengganggu yang harus dihindari. Tetapi jika rekan Anda yang terhormat sangat berkomitmen pada metode kerja baru, Anda akan memperhatikan. Dan jika dia bersedia mempertaruhkan hubungan Anda dengan menjadikannya tidak opsional, maka Anda akan percaya itu adalah perubahan yang layak. Konsultan kami dukungan klien dalam melakukan perubahan, bukan sebaliknya.

Anda mungkin mencatat bahwa sebagian besar deskripsi SAM sejauh ini adalah tentang memungkinkan perubahan, bukan tentang pemeliharaan inti atau proses produksi. Kami memastikan bahwa kami memiliki ahli yang memenuhi syarat dalam proses kerja di tim. Klien kami jarang gagal karena mereka tidak memahami praktik terbaik, tetapi karena mereka tidak dapat menerapkannya. Kami telah belajar untuk fokus pada perubahan karena itu adalah penghalang penting untuk sukses!

Pengembangan. Ada kemungkinan bahwa orang-orang Anda dapat bekerja pada tingkat yang jauh lebih tinggi daripada mereka saat ini. Dalam lingkungan reaktif vs. lingkungan proaktif, ini adalah peran yang sering:

Pekerjaan/Peran

• Pengrajin
• Operator
• Pengawas
• Insinyur

Lingkungan Reaktif

• Pengganti Komponen
• Korban, Pengenal Masalah
• Expeditor
• Pemecah masalah

Lingkungan Proaktif

• Pemecah masalah/ penganalisis RCF
• Pekerja Proaktif, Pemeliharaan Kecil
• Pengaktif kerja, koordinator, pemecah masalah
• Penghapusan/pengoptimalan kerusakan peralatan

Mengubah peran ini sebagian merupakan masalah menghilangkan hambatan untuk menjadi proaktif dan memperjelas harapan, peran, dan tanggung jawab. Tetapi pada tingkat yang signifikan ada persyaratan untuk membantu orang agar dapat mengisi peran baru. Ini membutuhkan pelatihan, tetapi lebih dari sekadar pelatihan. Ini melibatkan pembinaan dan pengujian batas individu dalam pekerjaan. Beberapa operator cenderung secara mekanis, dan beberapa tidak. Beberapa akan bersemangat untuk mengambil peran baru, dan beberapa sangat menentang.

Pengembangan membutuhkan waktu dan energi bagi seorang penyelia untuk memahami apa yang mungkin, dan bekerja dengan setiap orangnya dalam program pengembangan tertentu, yang disesuaikan dengan tugas khusus, dan kemampuan asli pekerja. Organisasi pelatihan bisa sangat berharga di sini, tetapi tugas itu tidak dapat didelegasikan. Pendekatannya harus berupa tembakan senapan, bukan program yang muluk-muluk, satu ukuran untuk semua.

Pemberdayaan. Kata “E” memiliki banyak konotasi buruk dari kegagalan program berkualitas di tahun 80-an dan awal 90-an. Metode pemberdayaan yang populer adalah pelatihan selama seminggu dalam "keterampilan lunak", dan peringatan bahwa mereka harus melangkah dan menjadi bos bagi diri mereka sendiri.

Hasilnya adalah kurangnya arah, kemarahan, tidak berdaya supervisor dan manajemen, dan penurunan produktivitas. Lee Solomon, pendiri Solomon Associates yang mengukur sebagian besar kilang minyak dunia, pernah mengatakan kepada saya:“Ada yang tinggi, korelasi negatif antara implementasi tim kerja dan kinerja yang dikelola sendiri”. Pemberdayaan yang diterapkan tidak hanya tidak berhasil, tetapi malah memperburuk keadaan.

Apa itu Pemberdayaan? Hal ini memungkinkan seorang pekerja untuk berbuat lebih banyak, dan bertanggung jawab atas kinerjanya sendiri. Bagaimana ini bisa dilakukan? Pertama, dengan memiliki sistem yang disiplin dan terdefinisi dengan baik untuk diikuti, dan memungkinkan pekerja untuk berhasil dalam konteks sistem. Selanjutnya, adalah mengembangkan pekerja agar berhasil dalam peran yang diperluas. Akhirnya, kami memberi pekerja alat untuk memahami apakah dia menguasai pekerjaan itu. Ini termasuk langkah-langkah, umpan balik, pembinaan dan dorongan. Pemberdayaan adalah hasil dari sistem kerja yang disiplin, bukan prasyarat.

Hasil. Penyelarasan kepemimpinan di sekitar arah strategis organisasi mungkin merupakan hasil terpenting dari penerapan model SAM. Kekompakan dalam sebuah organisasi ini tentunya akan membawa hasil finansial juga. Hasil ini masih didokumentasikan.

Namun, klien SAMI telah mencapai manfaat lebih dari $100 juta dalam waktu singkat dengan mengambil pendekatan strategis untuk keunggulan operasi. Bagan di bawah ini menggambarkan analisis biaya/manfaat aktual yang merinci manfaat finansial dari peningkatan efisiensi dan peningkatan kapasitas pabrik versus biaya penerapan model SAM selama beberapa tahun.

Gambar 4: SAM Analisis Biaya/Manfaat

RINGKASAN
Manajemen Aset Strategis adalah proses sistematis yang memungkinkan impian Operasi Keunggulan. Ini menekankan pendekatan logis untuk praktik terbaik melalui tahap perkembangan Segitiga EXECUTE. Namun, keunggulan fungsional tidak akan pernah cukup untuk menjadi yang terbaik. Fungsi LEAD adalah perekat yang menyatukan semua bagian dalam satu set sistem yang dioptimalkan, terutama melalui mekanisme Sistem Pengelolaan dan Strategi Rencana. Akhirnya, kami hanya bisa sesukses dukungan dan partisipasi pekerja kami dalam praktik keunggulan fungsional ini. Kita harus MENGAKTIFKAN orang-orang kita untuk membawa kesuksesan yang kita semua inginkan.

Kita bisa menjadi yang terbaik jika kita memulai perjalanan kita dengan model yang tepat.