Studi Kasus Keandalan di Pabrik Aluminium

"Saya membaca Artikel majalah Pabrik Tepercaya tentang perusahaan yang telah mencapai tingkat keunggulan dan pengembalian yang tinggi di bidang keandalan. Saya memiliki visi Century Aluminium suatu hari nanti berada di sampul majalah Anda ... dalam tiga tahun atau lebih. Tapi, mungkin sekaranglah waktunya untuk cerita tentang perusahaan yang sangat membutuhkan peningkatan keandalan - perusahaan yang menyadari kebutuhan, memiliki keinginan dan telah membuat keputusan untuk memulai perjalanan. Ini ide yang gila, tapi mungkin ini saatnya."

- email dari Lowell Pistelli, manajer keunggulan keandalan perusahaan Century Aluminium, ke Pabrik yang Andal pada bulan Februari 2008

Saatnya.

Inilah saatnya untuk menawarkan organisasi semacam itu sebagai panutan, sebagai harapan, bagi semua pabrik manufaktur tradisional yang berjuang mati-matian setiap hari untuk menjaga agar mesin tetap berjalan dan mengeluarkan produk dari pintu. Tanaman tradisional ini merupakan mayoritas di sektor industri AS. Pabrik yang terbaik di kelasnya dalam hal keandalan - Toyotas, Cargills, Eli Lillys, DuPonts, dll. - adalah minoritas. Kaum tradisional, karena berbagai alasan, menghadapi perjuangan berat dalam upaya mereka untuk menjadi kompetitif dan layak. Mereka harus bekerja dua kali lebih keras untuk membuat setengah kemajuan pabrik terbaik di kelasnya.

Ada saatnya, setelah bertahun-tahun pemadam kebakaran, lembur paksa dan "menghadapinya", ketika tanaman tradisional merindukan sesuatu yang lebih ... dan memutuskan untuk mengambil tindakan. Ini adalah langkah penting dalam proses pematangan keandalan, dan tidak semua orang merasa nyaman melakukannya. Tumbuhan dengan nyali dan kemampuan untuk mengambilnya patut dipuji dan, dalam hal ini, cerita sampul majalah.

"Kami ingin menjadi pabrik yang andal," kata Scott Carte, fasilitator keunggulan keandalan untuk pabrik peleburan Century Aluminium di Ravenswood, W.Va. "Ketika Anda dapat diandalkan, Anda menyimpan data yang baik sehingga Anda dapat membuat keputusan yang baik. Anda tidak' t mematikan produksi. Anda telah merencanakan waktu untuk memperbaiki hal-hal sebelum mereka menyakiti Anda. Anda menghilangkan sumber kegagalan. Anda dihargai - bukan dengan cara Anda bereaksi terhadap kebakaran, tetapi dengan cara Anda mencegahnya."

Kemajuan dimulai dengan pandangan yang lama dan keras di cermin dan kemampuan, keterbukaan, untuk berbicara tentang apa yang Anda lihat.

"Kita harus terbuka tentang itu," kata Carte. "Langkah pertama adalah mengakui bahwa Anda memiliki masalah."

Ini adalah "garis di pasir" simbolis yang memisahkan di mana Anda pernah berada dan di mana Anda ingin berada.

Jeff Carpenter (kiri) dan Linda Sibley bersiap untuk mengangkat sebuah motor.

Foto oleh Ed Connors, Fotogenik Ed

Perawatan yang sepenuhnya reaktif. Kerusakan yang sering terjadi. Kurangnya data dan riwayat peralatan. Perbaikan Band-Aid. Pengakuan dan kompensasi yang miring. Menunjuk jari. Tidak ada waktu untuk perencanaan, penjadwalan, pemeliharaan preventif, pemeliharaan prediktif, dan implementasi dan pemanfaatan kegiatan akar penyebab. Century Aluminium telah ada dan melakukan itu. Ini adalah bagian dari masa lalunya, dan terus bergerak.

ALASAN REAKTIF
Pabrik Ravenswood merayakan tahun ke-50 operasinya pada tahun 2007, tetapi pekerja pemeliharaan dan produksi akan memberi tahu Anda bahwa '07 juga menandai ulang tahun emas lainnya.

"Lima puluh tahun berada dalam mode reaktif," kata penulis pabrik Paul Roach, yang telah bekerja di lokasi tersebut selama 10 tahun. "Saya pikir pabrik itu cukup banyak didirikan sejak awal dengan basis yang lebih reaktif."

Manajer pabrik Jim Chapman setuju.

Pabrik ini mempekerjakan 175 pekerja pemeliharaan, termasuk 150 di posisi perdagangan terampil.

Foto oleh Ed Connors, Fotogenik Ed

"Apa yang telah kami lakukan selama 50 tahun terakhir adalah bekerja dalam mentalitas yang hancur," katanya. "Begitulah cara mereka dilatih dan itulah yang diharapkan."

Alasan di balik itu berkaitan dengan, antara lain:

Ukuran: Ravenswood adalah pabrik peleburan dengan ampere rendah (saat ini 93 kiloamp) yang mencoba bersaing dengan pabrik peleburan yang didukung oleh tiga atau empat kali kekuatan. Pikirannya adalah bahwa keramaian bisa menggantikan otot.

Fokus pada kuota: "Kami menganggapnya lebih sebagai pabrik produksi," kata penulis pabrik Linda Sibley, yang telah bekerja di lokasi tersebut selama 32 tahun. "Filosofinya adalah, 'Yang diperhitungkan adalah apa yang keluar dari pintu. Bukan seberapa baik mesin bekerja. Jalankan cukup lama untuk mengeluarkannya, untuk mencapai kuota untuk hari itu.'"

Keunggulan yang dirasakan: "Kami pandai dalam perawatan reaktif," kata Roach. "Saat darurat, kami bersinar."

Dolar dan harga: "Kami pikir kami menghemat uang dengan tidak membelanjakannya untuk peralatan," kata Carte.

Kenyataannya, dalam retrospeksi, telah membuktikan sebaliknya. Kesehatan dan kelangsungan hidup adalah komponen dari bekerja lebih cerdas, bukan lebih keras. Ini memang tentang seberapa baik mesin berjalan. Kehebatan reaktif hanya membuat Anda sejauh ini. Dan, total biaya - baik atau buruk - akan selalu menjadi yang terpenting. (Ingat baris dari iklan filter oli Fram yang lama:"Anda dapat membayar saya sekarang atau Anda dapat membayar saya nanti"?)

Ahli listrik Clyde Whitney telah bekerja selama 32 tahun di pabrik tersebut.

MEMBERSIHKAN UDARA
Menelaah praktik dan kebiasaan masa lalu bisa jadi mirip dengan membersihkan loteng di rumah. Penting untuk memeriksa setiap kotak dan menentukan apa yang harus disimpan dan apa yang harus dibuang. Apa yang tidak cocok lagi? Apa yang lama dan ketinggalan zaman? Apa yang membuat Anda berkata, "Apa yang saya pikirkan?" Prosesnya, dan percakapan yang dihasilkan, bisa jadi sangat katarsis.

Tidak apa-apa untuk bertanya. Tidak apa-apa untuk melampiaskan. Tidak apa-apa untuk mengakui ...:

• "Saat seluruh harimu dipusatkan untuk menyelamatkan dunia, sulit untuk mencapai banyak hal." - Jack Payne, tukang giling dan veteran pabrik 10 tahun

Pekerjaan reaktif telah menghabiskan hampir seluruh waktu dan perhatian departemen pemeliharaan, terutama dalam 15 tahun terakhir ketika pabrik beralih ke apa yang disebut karyawan sebagai "mode bertahan".

Dalam lingkungan ini, Anda tidak dapat merencanakan.

"Kami mulai menambahkan perencana lagi tiga tahun lalu," kata perencana pemeliharaan Todd Harrison. "Yang sebelumnya telah dialihkan ke peran lain. Kami sekarang memiliki tiga perencana untuk 150 tukang pemeliharaan. Kami telah melakukan beberapa perencanaan, tetapi ketika Anda berada dalam mode reaktif, hampir tidak mungkin untuk melakukan banyak perencanaan. Ini semua tentang memadamkan kebakaran."

Anda tidak dapat melakukan banyak pekerjaan pencegahan.

"Anda mencoba untuk tetap pada jadwal pemeliharaan preventif, tetapi Anda tidak memiliki kesempatan untuk melakukan PM karena semua keadaan darurat," kata Clyde Whitney, seorang tukang listrik selama 32 tahun terakhir.

Anda tidak dapat meninjau dan merasionalisasi PM.

"Mungkin sepertiga PM tidak bagus," kata manajer pemeliharaan Jim Doeffinger, yang telah bekerja di pabrik sejak 1980. "Kami membuang waktu untuk melakukan PM yang tidak relevan. Kami perlu waktu untuk menyelesaikan semuanya."

• "Semua orang bosan dengan efek Band-Aid. Ini 'pasang Band-Aid, bangun dan jalankan.' Kebutuhan terbesar adalah memiliki waktu, personel, dan bahan untuk memperbaiki barang dengan benar." - John Wilson, operator peralatan dan dokter hewan 20 tahun

Situs Ravenswood Century Aluminium terletak berdekatan dengan Sungai Ohio.

Manajer dan personel perdagangan yang terampil akan memberi tahu Anda bahwa cubitan dan protokol tidak ada hubungannya dengan kurangnya keinginan atau keterampilan.

"Orang ingin memperbaiki keadaan dengan benar," kata Carte. "Ini membuat mereka frustrasi dan kecewa ketika mereka harus menambal dan melakukan perbaikan yang mereka tahu tidak akan menjadi perbaikan permanen."

Whitney menambahkan, "Dua bahan utama adalah tenaga kerja dan bahan. Ini bukan masalah keterampilan atau pengetahuan. Ini masalah sarana."

• "Kami melakukan beberapa akar penyebab, tapi itu semua setelah fakta, dan kemudian apa yang kami lakukan dengan itu? 'Inilah mengapa itu gagal.' Bagus. Apa yang akan Anda lakukan untuk mengubahnya? 'Saya tidak tahu. Saya hanya ingin tahu mengapa itu gagal.' Itu tidak mengubah apa pun." - Doeffinger

Kutipan ini menjelaskan kekurangan banyak tanaman tradisional. Sangat penting untuk memiliki informasi. Tetapi jauh lebih penting untuk dapat melakukan sesuatu dengannya - untuk dapat mengubah info menjadi rencana pertempuran proaktif. Pabrik Ravenswood diakui telah berjuang dengan informasi pemeliharaan. Bagian dari itu berasal dari fakta bahwa mekanik sering ditangkap oleh karyawan produksi untuk melakukan perbaikan di tempat. Sedikit dari pekerjaan dadakan itu yang ditangkap. Sisi lain adalah bahwa pabrik telah melalui tiga sistem perangkat lunak manajemen pemeliharaan terkomputerisasi (sistem warisan, CMMS khusus, dan komponen sistem seluruh perusahaan) dalam beberapa tahun terakhir. Doeffinger mengatakan sebagian besar sejarah peralatan telah hilang dalam shuffle.

"Kami bahkan tidak memasang tiket untuk beberapa barang sekarang, jadi Anda tidak tahu pekerjaan apa yang sedang dilakukan oleh beberapa orang," kata Carte. "Kami hampir tidak memiliki data pada saat ini, jadi kami tidak memiliki riwayat tentang apa yang telah terjadi. Kegagalan apa yang telah kami kerjakan di masa lalu? Apakah itu memberi kami petunjuk tentang apa yang akan terjadi? Kegagalan apa yang telah terjadi? terjadi? Apa akar penyebab atau penyebab kegagalan tersebut?"

• "Hubungan antara pemeliharaan dan produksi buruk ... sampai-sampai saling memaki." - Keranjang

Sekali lagi, itu karena frustrasi dengan pengaturan tradisional dan hiruk pikuk mencoba mengeluarkan produk dari pintu. Tambahkan fakta bahwa pabrik peleburan adalah tempat yang sulit untuk bekerja - sangat panas dan jauh dari lingkungan ruang bersih - dan emosi pasti akan berkobar.

"Ini buang-buang waktu untuk menunjuk jari sekarang dan berkata, 'Ini kesalahan pemeliharaan' atau 'Ini kesalahan produksi,'" kata Roach. "Semua orang harus disalahkan. Kita semua bersama-sama."

BENIH KESUKSESAN
Kita semua melalui ini bersama-sama. Itulah sifat jalan Century Aluminium menuju keandalan. Masa lalu adalah masa lalu. Biarkan masa lalu menjadi masa lalu. Lepaskan Band-Aid, meskipun Anda tahu itu akan menyengat (dan mungkin mencabut beberapa helai rambut). Apa yang terjadi sekarang berdampak dan melibatkan semua orang.

Pabrik yang berusaha mengatasi keandalan seringkali gagal ketika upaya mereka dibuat atau dilihat sebagai inisiatif departemen pemeliharaan. Anda mungkin mendapatkan beberapa peningkatan permukaan, tetapi dampaknya tidak substansial dan tidak bertahan lama. Century Aluminium menyadari hal ini ketika, pada musim panas 2007, memutuskan bahwa perubahan diperlukan untuk memiliki masa depan di Ravenswood dan di pasar aluminium global.

"Kami mencoba perubahan di masa lalu hanya dengan perawatan, tetapi hanya berjalan sejauh ini," kata Carte. “Tidak berhasil. Anda tidak mengembangkan, mendidik, membuat orang sadar di sisi produksi. Mereka sama sekali bukan bagian dari itu, jadi apa yang mereka miliki di dalamnya? Jika mereka tidak melihat hasil dari itu, mereka pasti tidak ada di dalamnya. Ini adalah satu-satunya cara yang bisa dilakukan. Itu harus menjadi keselarasan total."

Manajer pabrik Chapman setuju.

"Ketika Anda mengatakan 'keandalan', semua orang berpikir 'pemeliharaan'," katanya. "Kami berkumpul dan mendiskusikan ini. Beberapa perangkap kami di masa lalu adalah produksi tidak pernah ada. Kami tahu sekarang bahwa tanpa upaya bersama, itu pasti akan gagal."

Dua gerakan personel mengatur nada untuk apa yang akan datang.

Pistelli, manajer teknik dan pemeliharaan (dan karyawan selama 30 tahun) di pabrik, pada bulan Juli tahun itu dipersiapkan untuk jabatan baru manajer keunggulan keandalan perusahaan oleh chief operating officer dan wakil presiden eksekutif Wayne R. Hale. Pistelli akan bertanggung jawab untuk membantu Ravenswood dan pabrik Century lainnya memahami peningkatan keandalan.

Pabrik kemudian memutuskan tradisi dengan menunjuk Carte sebagai fasilitator - pemimpin pabrik - dari inisiatif keandalan yang baru. Carte adalah pekerja produksi seumur hidup yang terakhir adalah supervisor umum produksi di ruang pot.

"Itu adalah cara yang terlihat untuk keluar dari pemikiran silo," kata Doeffinger.

Namun, kepemimpinan menekankan bahwa Carte tidak dipilih karena latar belakangnya di luar pemeliharaan.

"Pabrik memilih orang yang tepat untuk pekerjaan itu," kata Pistelli. "Fakta bahwa dia dari produksi tidak membuatnya bekerja. Keinginannya untuk membuatnya bekerja menonjol."

Carte menemui beberapa keraguan awal dari kru pemeliharaan, tetapi mendapat dukungan melalui dialog terbuka dan dengan menjelaskan bahwa dia mendukung mereka sebanyak yang dia miliki dalam produksi. Dukungan dari manajer pemeliharaan juga membayar dividen.

"Jim memberi tahu mereka, 'Kami memiliki Scott yang menjalankannya. Senang memiliki seseorang dari produksi yang memimpin ini. Penting untuk menyatukan pemeliharaan dan produksi,'" kata Carte.

Operator tampaknya siap untuk mengikat.

"Dengan meningkatkan waktu kerja peralatan, kita akan memiliki lingkungan yang kurang stres. Dengan menjalankan peralatan saat kita membutuhkannya, ini membantu kita melakukan pekerjaan dengan aman dan benar," kata Greg Greathouse, operator seluler selama enam tahun terakhir di pot kamar.

Sama pentingnya untuk membangun fondasi adalah dukungan dan keterlibatan manajemen perusahaan dan pabrik.

Hale telah memberikan visi, sponsorship, kepemimpinan, pendanaan dan cap persetujuan dari atas. Misinya adalah menjadikan akal sehat sebagai praktik umum.

"Sementara dia percaya pada ekspansi dan pertumbuhan, dia juga percaya dalam melestarikan aset yang dia miliki," kata Pistelli. "Melihat korporasi, dia menyadari perlunya keandalan di setiap situs untuk mempertahankan aset yang Anda miliki dan mengoperasikannya dengan kemampuan penuh."

Chapman menyalurkan waktu dan sumber daya untuk tujuan tersebut, dan bertindak sebagai sponsor eksekutif dari keseluruhan inisiatif keandalan dan komite pengarahnya.

Semua orang telah memperhatikan.

"Kami belum pernah melihat dukungan semacam ini dari atas," kata Jeff Carpenter, supervisor pemeliharaan/produksi di departemen rodding. "Itu adalah pertanda yang sangat bagus."

Istirahat seperti itu dari masa lalu telah mengubah orang yang ragu dan penentang "rasa bulan ini" dan membuat pekerja pabrik fokus pada tugas yang ada.

"Kami, sebagai orang-orang di lapangan, menyadari bahwa kami harus memiliki ini untuk kelangsungan pabrik ini dan pekerjaan kami dan untuk pekerjaan di masa depan," kata operator Wilson. "Kami menyadari bahwa ini adalah hal terbaik yang dapat kami lakukan. Tempat ini penting bagi karyawan, pekerjaan pendukung, bisnis ritel di area tersebut, semuanya."

Carte menambahkan, "Kami tidak melakukan ini untuk menyombongkan diri atau apa pun. Ini untuk memberi diri kami masa depan."

MILEPOSTS DI JALAN
Pabrik kurang dari satu tahun menjadi perjalanan keandalan yang bisa memakan waktu lima tahun atau lebih ... hanya untuk mencapai tingkat "baik". Terbaik di kelas? Itu di kejauhan. Meski begitu, ada sejumlah entri kalender yang menunjukkan kemajuan. Mileposts di jalan menuju keandalan telah mencakup:

Studi kasus keandalan: Century Aluminium memutuskan untuk tidak melakukan solo dalam quest baru ini. Ini mempekerjakan Life Cycle Engineering sebagai konsultannya pada Oktober 2007. Tindakan pertama adalah mengirim manajer ke "lokakarya kasus peluang" LCE di Charleston, S.C. Kelas tersebut menunjukkan biaya komparatif dari pembangkit reaktif dan pembangkit yang andal. Tim Ravenswood menyadari bahwa bersikap proaktif dapat memberikan hasil yang luar biasa.

Penilaian awal: Sebagai cara untuk menentukan di mana posisi pabrik dalam kaitannya dengan standar yang ditetapkan dan praktik keunggulan keandalan, LCE melakukan evaluasi lokasi penuh yang berlangsung dari November hingga akhir Desember 2007. Laporan tersebut memberi Ravenswood skor penilaian awal sebesar 0,159 pada skala .000 hingga 1.000, menempatkannya jauh di dalam kategori "reaktif". Konsultan mendefinisikan kategori sebagai:reaktif (.000 hingga .399), muncul (.400 hingga .549), proaktif (.550 hingga .749) dan keunggulan (.750 hingga 1.000). Ini menciptakan dasar dan konfirmasi kebutuhan.

"Beberapa manajer memandangnya sebagai 'kami tidak seperti itu sama sekali,'" kata Doeffinger. "Ketika saya melihat skornya, saya berkata, 'Kedengarannya tepat untuk saya.'"

Carte menambahkan, "Anda dapat memperdebatkan skor, tetapi tujuannya adalah untuk melihat bahwa Anda adalah tanaman yang benar-benar reaktif. Ini menunjukkan bahwa kami memiliki banyak pekerjaan yang harus dilakukan."

Rencana induk: Pada bulan Maret, konsultan menyelesaikan peta jalan yang dipersonalisasi untuk membawa pabrik dari Titik A (reaktif) ke Titik B (proaktif). Item tindakan dan jadwal jangka panjang ditentukan untuk memenuhi kebutuhan dan menutup kesenjangan yang diidentifikasi dalam penilaian.

Komite pengarah: Chapman dan Carte bekerja dengan LCE untuk membentuk komite pengarah lintas fungsi pada April 2008 untuk memimpin inisiatif baru; memberikan dukungan kepada kelompok fokus; dan menyelaraskan sistem, struktur, dan kontrol untuk mendukung keandalan. Komite tersebut, yang terdiri dari lima manajer dan dua pekerja perdagangan, termasuk manajer pembelian, manajer penanganan material, manajer layanan, manajer teknis, manajer pemeliharaan, operator seluler, dan pembuat pabrik. Anggota komite dan manajer pabrik tambahan menjalani pelatihan manajemen perubahan pada bulan April untuk mempersiapkan diri mereka sendiri dan orang lain untuk perjalanan tersebut.

Grup: Kelompok fokus dibuat pada bulan Mei dan Juni untuk mengawasi pengaruh keandalan pada lima bidang peluang utama. Setiap kelompok terdiri dari tujuh orang (sebagian besar adalah pekerja perdagangan) yang fungsi pekerjaannya terkait dengan aspek keunggulan keandalan tertentu. Grup meliputi:

• Kontrol kerja - fokus pada aspek spesifik dari identifikasi, persetujuan, dan pelaksanaan pekerjaan pemeliharaan

• Peningkatan operasional - fokus pada efektivitas peralatan secara keseluruhan (OEE) dan penghapusan kerugian

• Perencanaan dan penjadwalan - fokus pada aspek perencanaan dan penjadwalan pemeliharaan

• Manajemen material - fokus pada aspek manajemen dan pengadaan material

• Rekayasa keandalan - fokus pada aspek pemeliharaan preventif dan prediktif, serta eliminasi kegagalan

Komunikasi: Mengejar perubahan memiliki kecenderungan untuk berkembang biak rumor dan informasi yang salah, terutama pada tahap awal. Pemimpin harus proaktif untuk memastikan pesan yang benar diberikan kepada karyawan pabrik. Pada bulan Mei, Carte membuat brosur dan memasang tanda-tanda yang menjelaskan maksud, tujuan, dan hasil dari inisiatif tersebut. (Teks dari tanda pertama ditemukan di bilah sisi di Halaman 11.) Dia menindaklanjutinya dengan brosur pada bulan Juni yang memperkenalkan kelompok dan anggotanya, mengukur kemajuan awal, menguraikan kegiatan saat ini dan menjawab pertanyaan umum di benak para pekerja.

Kondisi saat ini: Kelompok fokus memimpin kegiatan "kertas coklat" pada bulan Juni dan Juli yang memetakan proses saat ini dan menampilkan area peluang.

"Kelompok-kelompok itu duduk dan meletakkan kertas cokelat di papan tulis," kata Carte. "Anda membubuhkan catatan dan menandai semuanya. Anda membahas - dari perspektif supervisor pemeliharaan, supervisor produksi, operator, penjadwal/perencana, teknisi pemeliharaan - bagaimana Anda bekerja saat ini. Saat Anda memetakannya, itu seperti Spaghetti Junction di Atlanta - semua jalan raya saling bersilangan. Ini menunjukkan bahwa Anda memiliki kekacauan. Beberapa orang berpikir mereka melakukannya dengan cara yang benar, tetapi ketika Anda memetakan semuanya, Anda melihat kebenarannya."

Kelompok fokus memulai aktivitas "kertas putih" - memetakan keadaan masa depan yang diinginkan untuk proses - pada bulan Agustus.

Area percontohan: Pada bulan Juni, komite pengarah memilih area rodding sebagai lokasi uji untuk proyek peningkatan keandalan yang terfokus.

"Area ini sangat penting," kata supervisor departemen Carpenter. "Area ini tidak akan pernah bisa ditutup atau menimbulkan dampak besar.

Kami harus menyediakan anoda ke ruang pot dan memenuhi kebutuhan kuantitasnya setiap hari. Kita harus tetap di sini sampai totalnya terpenuhi."

Kelompok fokus akan menghabiskan enam bulan untuk meresepkan dan memberlakukan perubahan terukur.

"Proyek ini menyoroti area ini," kata Carpenter. "Mudah-mudahan, kami dapat membuat beberapa perbaikan yang langgeng."

HARAPAN UNTUK MASA DEPAN
Harapan adalah kata yang baik, tetapi juga mencerminkan optimisme yang terjaga. Pabrik dan inisiatif keandalannya berada di jalur yang benar, tetapi mereka belum keluar dari masalah. Potensi penghalang jalan sudah di depan mata. Ini termasuk:

Ubah: Sulit untuk mengubah praktik yang telah ada selama beberapa dekade. Ini juga merupakan tantangan untuk menjaga area yang berubah (dan pekerja di area tersebut) agar tidak kembali ke praktik lama yang nyaman.

Kelelahan: Peningkatan keandalan adalah proses jangka panjang. Century percaya bahwa dibutuhkan tiga hingga lima tahun saja untuk mencapai tingkat keandalan yang solid. Mungkin diperlukan tiga hingga lima tahun tambahan untuk mencapai ukuran keunggulan. Perjalanan seperti itu dapat membuat orang lelah.

"Jika kita mencapai separuh jalan dalam lima tahun, akan ada peningkatan luar biasa di pabrik ini," kata Doeffinger. "Namun, di sepanjang jalan, kita akan melewati lembah keputusasaan. Kamu harus tetap fokus. Kamu hanya perlu bertahan di sana."

Menarik sumber daya: Peningkatan keandalan bukan satu-satunya permainan di kota. Pabrik ini juga melakukan studi kelayakan untuk meningkatkan produksi dengan meningkatkan arus listrik, suatu usaha yang sangat besar.

"Itu bisa menguras sumber daya dan mengalihkan perhatian orang," kata Carte. "Plus, ada inisiatif lain, selalu ada pelatihan ... sesuatu selalu muncul."

Bintik-bintik cerah, meskipun, jauh melampaui abu-abu.

Korporasi tinggi di Ravenswood.

"Perusahaan dan para pemimpinnya melihat masa depan untuk tempat ini," kata Carte. "Mereka melihat Ravenswood sebagai bagian dari masa depan mereka. Peningkatan kapasitas adalah contohnya. Mereka ingin melakukan hal yang benar sementara pasar aluminium bagus untuk membuat kami layak untuk masa depan jangka panjang. Mereka mendukung kami dan memberi kami dukungan untuk menempatkan kami di jalan menuju keunggulan keandalan."

Ravenswood dalam waktu dekat mencakup peningkatan penggunaan teknologi pemeliharaan prediktif.

"Kami ingin membawa analisis minyak, analisis getaran, termografi," kata insinyur pemeliharaan Ed Austin, seorang dokter hewan pabrik 21 tahun. "Itu bagian dari rencana induk."

Dan, itu termasuk peningkatan staf.

"Tahapan komitmen kami selanjutnya adalah menambahkan perencana, penjadwal, dan teknisi keandalan agar seluruh infrastruktur di sekitar sistem itu mendukungnya," kata Chapman.

Itu kabar gembira bagi orang-orang seperti Doeffinger. "Kita berbicara tentang peningkatan kapasitas dan pengeluaran uang," katanya. "Dari sudut pandang pemeliharaan, ini adalah surga."

PENYEBAB MULIA
Masa lalu adalah masa lalu, tetapi dalam perjalanan menuju keandalan, tidak apa-apa untuk melihat ke kaca spion.

"Kami sangat menyukai tanaman ini," kata Pistelli. "Ayah Scott bekerja di sini. Ayah saya bekerja di sini. Inilah yang memberi kami mata pencaharian kami ketika kami masih kecil, dan itu berlaku sampai hari ini. Itulah yang membuat ini menjadi tujuan mulia. Ini lebih dari sekadar pekerjaan. "

Jika Anda tidak tahu di mana Anda berada, Anda tidak tahu ke mana Anda akan pergi. Pabrik Century Aluminium di West Virginia sedang ... menuju arah yang benar.

TENTANG ALUMINIUM ABAD

Perusahaan: Century Aluminium memiliki kapasitas aluminium utama di Amerika Serikat dan Islandia, serta kepemilikan aset alumina dan bauksit di AS dan Jamaika. Kantor perusahaan Century berlokasi di Monterey, California.

Tanaman fokus: Fasilitas Century Aluminium di Ravenswood, W.Va. Situs ini dibangun pada tahun 1957 oleh Kaiser Aluminium. Ini adalah salah satu pabrik peleburan aluminium tertua di dunia. Pabrik tersebut merayakan hari jadinya yang ke-50 pada tanggal 22 September 2007.

Pekerjaan pabrik: Sekitar 675 karyawan, termasuk 175 pekerja pemeliharaan (25 di posisi manajerial, 150 di posisi perdagangan terampil). Pabrik tersebut merupakan perusahaan terbesar kedua di Jackson County. Pekerja perdagangan diwakili oleh serikat pekerja United Steelworkers Local 5668.

Produk tanaman: Aluminium primer cair dan tabur aluminium primer profil rendah. Pabrik tersebut memproduksi 375 juta pon aluminium setiap tahunnya. Aluminium yang dibuat di Ravenswood berakhir dalam berbagai produk. Pelanggan terbesar pabrik adalah Alcan, yang merupakan bagian dari Century sampai 1999, ketika operasi rolling dijual. Pembuat mobil (GM, Ford, Toyota, dll.) juga termasuk di antara pelanggannya, seperti halnya Boeing dan program luar angkasa AS.

PEMBUATAN PAHLAWAN SUPER PEMELIHARAAN BARU

Seperti kebanyakan tanaman tradisional, Ravenswood telah lama memuji pahlawan reaktif, mekanik yang mengendarai untuk menyelamatkan hari ketika peralatan rusak.

"Orang terbiasa diberi penghargaan, diakui, ditepuk di punggung atas kegagalan yang mereka dapatkan kembali," kata manajer pabrik Jim Chapman.

Namun, situs ini bekerja untuk membuat pahlawan proaktif baru.

"Orang yang mengidentifikasi masalah kecil dan menanganinya sebelum menyebabkan penghentian besar, orang yang memiliki ide tentang cara membuat mesin lebih kuat dan menyelesaikannya sampai selesai - mereka perlu diangkat sebagai pahlawan," kata fasilitator keunggulan keandalan Scott Carte.

Untuk mencapainya, diperlukan pendidikan baik bagi pekerja maupun manajer.

"Ini adalah perubahan, dan beberapa orang akan takut," kata manajer pemeliharaan Jim Doeffinger. "Pemikirannya adalah, 'Jika semuanya direncanakan, lalu apa gunanya saya? Mereka tidak membutuhkan saya lagi untuk menjadi pahlawan.'"

SPELLING OUT THE DETAILS OF THE INITIATIVE

Century Aluminum reliability excellence facilitator Scott Carte created a flyer this past spring that outlined the details of the reliability initiative. Here is text from that flyer, which he titled "The Bridge to the Future:Reliability Excellence":

What is Rx?: Rx is reliability excellence. It is a method to increase the life and usefulness of assets. It is a way to improve the business. It is not just a maintenance program. Rx has started, and it will take several years to implement.

Why are we doing Rx?: It is our opportunity for Ravenswood to fully achieve its potential in reliability, lower costs and increased profitability. It is one of the cornerstones of building a long-term, viable future.

What is in this for me?: The deliverables are a proactive work environment where you are valued, doing the job right, with reliable equipment when you need it.

How will we implement Rx?: People from various job functions and individual areas from the plant will populate focus groups. The focus groups will work on the following processes - work control, material management, reliability engineering, operational improvement, and planning and scheduling. The focus groups will complete a brown paper identifying how things are done today and a white paper to determine how things will be done in the future. The work results of the focus groups will be implemented in a selected pilot area of the plant. These enhanced practices will be migrated into all areas of the plant.

BONDING WITH SMRP

Century Aluminum is gaining knowledge on best practices through its involvement with the Society for Maintenance &Reliability Professionals.

Ravenswood maintenance and engineering leaders first gained exposure to reliability best practices when it became a charter member of the Mid-Ohio Valley Maintenance Council, gaining a new view of how plants - including General Electric and DuPont - use reliability as a part of operations. It found its way to SMRP by speaking with a colleague who worked for Cytec Industries, a chemical company.

The plant then joined the efforts of fellow MOVMC members to form an SMRP chapter and become an executive sponsor in that area of the country.

Century's involvement has grown to where it serves as the proxy of Certified Maintenance &Reliability Professional exams at a local vocation school and is a CMRP sustaining sponsor. The company currently has one CMRP - Hawesville, Ky., employee Kayne Grace. Several others plan to take the test soon.