Membangun Kembali Keandalan di Pengeleburan Ravenswood Century Aluminum

"Saya membaca artikel majalah Reliable Plant tentang perusahaan yang telah mencapai tingkat keunggulan dan pengembalian investasi yang tinggi di bidang keandalan. Saya memiliki visi bahwa suatu hari Century Aluminum akan muncul di sampul majalah Anda… dalam tiga tahun ke depan. Namun, mungkin saat ini adalah waktu yang tepat untuk menceritakan tentang sebuah perusahaan yang sangat membutuhkan perbaikan keandalan—perusahaan yang menyadari kebutuhan itu, memiliki niat, dan telah mengambil keputusan untuk memulai perjalanan. Ide ini gila, tetapi mungkin sudah waktunya."

- e-mail dari Lowell Pistelli, manajer keunggulan keandalan korporat Century Aluminum, kepada Reliable Plant pada Februari 2008

Saatnya telah tiba.

Pengeleburan Ravenswood milik Century Aluminum menawarkan contoh yang menarik bagi pabrik manufaktur tradisional yang masih mengandalkan pemadaman kebakaran untuk menjaga operasi peralatan. Sedikitnya sejumlah pabrik—Toyota, DuPont, Eli Lilly—tergolong terbaik dalam keandalan, namun mayoritas pabrik di AS menghadapi perjuangan yang sulit. Mereka harus mengusahakan upaya ganda untuk mencapai setengah progres dari yang terbaik. Ketika tekanan meningkat, beberapa pabrik memutuskan bahwa perubahan tak terhindarkan. Keputusan itu menandai langkah krusial dalam perjalanan maturitas keandalan.

"Kami ingin menjadi pabrik yang andal," kata Scott Carte, fasilitator keunggulan keandalan untuk pabrik peleburan Ravenswood. "Saat Anda andal, Anda menyimpan data yang akurat sehingga dapat membuat keputusan yang tepat. Anda menghindari pemadaman tak terjadwal, menjadwalkan perawatan terencana, mengeliminasi penyebab kegagalan, dan mendapatkan rasa hormat bukan karena merespons, melainkan karena mencegah."

Progres dimulai dengan penilaian diri yang jujur dan keberanian untuk mengakui masalah. "Kami harus terbuka tentang hal itu," jelas Carte. "Langkah pertama adalah mengakui bahwa Anda punya masalah." Pengakuan itu menandai garis pemisah antara masa lalu dan masa depan.

Jeff Carpenter (kiri) dan Linda Sibley bersiap mengangkat sebuah motor.

Foto oleh Ed Connors, Ed’s Photogenics

Selama 50 tahun, pabrik Ravenswood beroperasi dalam mode reaktif: kerusakan yang sering terjadi, perbaikan sementara, insentif yang tidak tepat, saling menyalahkan, dan kurangnya data. "Lima puluh tahun berada dalam mode reaktif," kata Paul Roach, tukang bangun pabrik yang telah bekerja selama satu dekade. Manajer pabrik Jim Chapman mengonfirmasi, "Yang kami lakukan selama 50 tahun terakhir adalah bekerja dengan mentalitas kerusakan. Itulah cara mereka dilatih dan itulah yang telah menjadi ekspektasi."

Pabrik ini employs 175 pekerja pemeliharaan, termasuk 150 di posisi perdagangan terampil.

Foto oleh Ed Connors, Ed’s Photogenics

Alasan budaya reaktif ini banyak:

• Ukuran: Ravenswood adalah pelepasan arus rendah (93 kA) yang bersaing dengan pabrik yang menggunakan daya tiga hingga empat kali lebih besar. Kepercayaan adalah bahwa kesibukan dapat menimbulkan daya.
• Fokus kuota: "Kami menganggapnya lebih sebagai pabrik produksi," kata Linda Sibley, tukang bangun pabrik dengan 32 tahun masa kerja di lokasi. "Filosofinya adalah, 'Yang keluar dari pintu itulah yang penting. Tidak seberapa baik mesin berjalan.'"
• Keunggulan yang dirasakan: "Kami mahir dalam pemeliharaan reaktif," kata Roach. "Saat darurat, kami bersinar."
• Asumsi biaya: "Kira-kira kami menghemat uang dengan tidak mengeluarkan biaya untuk peralatan," kata Carte. Realitasnya, pemeliharaan reaktif meningkatkan biaya total dan membatasi kelayakan.

Elektrisian Clyde Whitney telah bekerja selama 32 tahun di pabrik.

Membersihkan praktik masa lalu seperti membersihkan atap: Anda meninjau setiap kotak, memutuskan apa yang akan dipertahankan, membuang yang usang, dan menghadapi yang tidak lagi cocok. Proses itu bisa kathartik. "Boalah untuk bertanya, meluahkan, dan mengakui," kata Jack Payne, tukang bangun pabrik selama satu dekade. "Saat seluruh hari Anda berpusat pada menyelamatkan dunia, sulit untuk mencapai banyak hal."

Dalam 15 tahun terakhir, pemeliharaan berada dalam "mode bertahan." "Kami mulai menambahkan perencana lagi tiga tahun yang lalu," kata perencana pemeliharaan Todd Harrison. "Kami sekarang memiliki tiga perencana untuk 150 tukang pemeliharaan. Kami telah melakukan beberapa perencanaan, tetapi dalam mode reaktif seperti itu, hampir mustahil untuk melakukan banyak perencanaan. Semua tentang pemadaman kebakaran."

Pekerjaan pencegahan langka: "Anda mencoba tetap pada jadwal pemeliharaan pencegahan, tetapi Anda tidak mendapat kesempatan untuk melakukan PM karena semua darurat," kata elektronikawan Clyde Whitney.

Meninjau dan merasionalisasi PM juga terbatas. "Semperti satu bagian dari PM tidak berguna lagi," kata manajer pemeliharaan Jim Doeffinger, yang ada di pabrik sejak 1980. "Kami membuang-buang waktu melakukan PM yang tidak relevan. Kami butuh waktu untuk meninjau semuanya."

"Semua orang lelah dengan efek selang sempalan," kata operator John Wilson. "Itu 'tempel selang sempalan, nyalakan, dan jalankan.' Kebutuhan terbesar adalah untuk memiliki waktu, personil, dan bahan untuk memperbaiki barang dengan benar."

Situs Ravenswood milik Century Aluminum terletak berdekatan dengan Sungai Ohio.

Manajer pabrik dan tukang terampil mengetahui bahwa kurangnya sumber daya—bukan keterampilan—adalah hambatan nyata. "Orang ingin memperbaiki barang dengan benar," kata Carte. "Mereka merasa frustasi dan kecewa saat harus menempel dan melakukan perbaikan yang mereka tahu tidak akan menjadi perbaikan permanen."

Whitney menambahkan, "Dua komponen utama adalah tenaga kerja dan bahan. Ini bukan soal keterampilan atau pengetahuan. Ini soal sarana."

"Kami melakukan beberapa analisis akar penyebab, tetapi semuanya setelah kejadian," kata Doeffinger. "Kami hanya ingin tahu mengapa gagal. Itu tidak mengubah apapun." Kesenjangan antara pengetahuan dan tindakan umum di pabrik tradisional.

Informasi langka: "Kami bahkan belum memasukkan tiket untuk beberapa hal saat ini, jadi Anda tidak tahu pekerjaan apa yang dilakukan oleh beberapa orang," kata Carte. "Kami hampir tidak punya data, jadi kami tidak memiliki riwayat apa yang telah terjadi. Kegagalan apa yang kami tangani di masa lalu? Apa akar penyebabnya? Kami butuh data tersebut untuk memprediksi kegagalan di masa depan."

"Hubungan antara pemeliharaan dan produksi buruk—hingga saling mencibir," kata Carte. Kegelisahan diperkuat oleh lingkungan peleburan yang keras, tetapi menyalahkan satu sisi hanya membuang waktu. "Semua orang bersalah. Kami semua bersama dalam hal ini."

"Kami tidak melakukan ini untuk memamerkan," kata Carte. "Ini untuk memberikan masa depan kepada kami sendiri."

Benih Kesuksesan

Perubahan paling efektif ketika merupakan inisiatif seluruh perusahaan. Century Aluminum menyadari hal ini pada musim panas 2007 ketika memutuskan bahwa program keandalan seluruh pabrik diperlukan untuk masa depan Ravenswood dan pasar aluminium global.

"Kami pernah mencoba perubahan di masa lalu hanya melalui pemeliharaan, tetapi itu hanya sejauh itu," kata Carte. "Itu tidak berhasil. Anda tidak mengembangkan, mendidik, membuat orang sadar di sisi produksi. Mereka tidak terlibat sama sekali. Tanpa upaya bersama, itu berakhir gagal."

Manajer pabrik Chapman sependapat: "Saat Anda mengatakan 'keandalan,' semua orang memikirkan 'pemeliharaan.' Kami berkumpul dan membahas hal ini. Beberapa kelemahan kami di masa lalu adalah produksi tidak pernah setuju."

Dua perpindahan personil penting menandai pergulatan. Pada Juli 2007, Lowell Pistelli—30 tahun dengan perusahaan—dipromosikan menjadi manajer keunggulan keandalan korporat. Pada bulan yang sama, Scott Carte, pekerja produksi seumur hidup, diangkat sebagai fasilitator keandalan pabrik, memecah pola pikir silo.

"Itu adalah cara terlihat untuk keluar dari pemikiran silo," kata Doeffinger. "Pabrik memilih orang yang tepat untuk pekerjaan itu. Keinginannya untuk membuatnya berhasil terlihat."

Carte mendapatkan penerimaan melalui dialog terbuka dan dengan menunjukkan bahwa dia mendukung kru pemeliharaan serta produksi. "Jim mengatakan kepada mereka, 'Kami punya Scott yang mengurusnya. Baik untuk memiliki seseorang dari produksi yang memimpin ini. Penting untuk menghubungkan pemeliharaan dan produksi bersama-sama,'" kata Carte.

Operator siap bergabung dalam upaya tersebut. "Dengan meningkatkan waktu operasional peralatan, kami akan memiliki lingkungan yang lebih stres," kata Greg Greathouse, operator sel ruang cetak dengan enam tahun di Ravenswood. "Memiliki peralatan berjalan saat dibutuhkan membantu kami melakukan pekerjaan dengan aman dan benar."

Kepemimpinan korporat telah menyediakan visi, pendanaan, dan dukungan tinggi yang dibutuhkan. Misi CEO Wayne Hale adalah untuk membuat pengalaman umum menjadi praktik umum. "Sementara dia percaya pada ekspansi dan pertumbuhan, dia juga percaya pada pelestarian aset yang kami miliki," kata Pistelli. "Keandalan adalah kunci untuk melestarikan aset tersebut dan mengoperasikannya dengan kapasitas penuh."

Manajer pabrik Chapman mengalokasikan waktu dan sumber daya untuk inisiatif ini dan berfungsi sebagai sponsor eksekutif komite pengarah. "Sebelumnya kami belum pernah melihat jenis dukungan dari atas ini," kata Jeff Carpenter, supervisor pemeliharaan/produksi. "Itu tanda yang sangat baik."

Milestone di Jalan

Pabrik baru berjalan kurang dari satu tahun dalam perjalanan keandalannya—upaya yang mungkin memakan waktu lima tahun atau lebih untuk mencapai tingkat "baik," dan lebih lama lagi untuk mencapai keunggulan. Milestone meliputi:

• Studi kasus keandalan: Pada Oktober 2007, Century Aluminum menyewa Life Cycle Engineering (LCE). Tindakan pertama adalah mengirim manajer ke "workshop studi kasus peluang" LCE di Charleston, SC, yang menyoroti perbedaan biaya antara pabrik reaktif dan proaktif.
• Penilaian awal: LCE melakukan evaluasi situs lengkap dari November hingga Desember 2007. Laporan memberikan Ravenswood skor awal 0,159 pada skala 0,000–1,000 (reaktif = 0,000–0,399). Titik awal ini mengonfirmasi kebutuhan akan perubahan.
• Rencana master: Pada Maret, LCE menyelesaikan peta jalan dipersonalisasi untuk memindahkan pabrik dari reaktif ke proaktif, menentukan item tindakan dan jadwal waktu.
• Komite pengarah: Pada April, Chapman dan Carte, bersama LCE, menciptakan komite pengarah lintas fungsi (lima manajer, dua tukang). Komite mencakup manajer pembelian, manajer penanganan material, manajer layanan, manajer teknis, manajer pemeliharaan, operator sel, dan tukang bangun. Semua anggota menerima pelatihan manajemen perubahan.
• Grup fokus: Pada Mei dan Juni, lima grup fokus—kontrol kerja, peningkatan operasional, perencanaan & penjadwalan, manajemen material, rekayasa keandalan—masing-masing dengan tujuh orang (kebanyakan tukang) dibentuk untuk mengatasi area spesifik.
• Komunikasi: Untuk menanggapi rumor, Carte membuat brosur dan papan pengumuman pada Mei, kemudian brosur detail pada Juni yang mencakup tujuan, hasil yang diharapkan, dan progres awal.
• Pemetaan kondisi saat ini: Grup fokus menggunakan latihan "kertas cokelat" pada Juni dan Juli untuk memetakan proses yang ada, mengungkapkan "simpulan spageti" praktik saat ini yang rumit.
• Pemetaan kondisi masa depan: Pada Agustus, grup memulai aktivitas "kertas putih" untuk merancang proses masa depan yang diinginkan.
• Area pilot: Pada Juni, komite pengarah memilih area rodding—krusial untuk operasi berkelanjutan—sebagai situs uji untuk proyek keandalan yang terfokus. Enam bulan perubahan yang direncanakan dan terukur telah direncanakan.

Harapan untuk Masa Depan

Perubahan menantang; praktik yang bertahan selama dekades dapat muncul kembali jika waspada menurun. Peningkatan keandalan adalah proses jangka panjang, dengan 3–5 tahun untuk mencapai keandalan yang kokoh dan 3–5 tahun lagi untuk mencapai keunggulan. Kelelahan dan prioritas bersaing—seperti studi kelayakan untuk meningkatkan arus—dapat mengalihkan fokus. "Jika kami mencapai setengahnya dalam lima tahun, akan ada peningkatan yang luar biasa," kata Doeffinger. "Kami harus mempertahankan fokus dan bertahan."

Namun, kepercayaan korporat tetap tinggi. "Perusahaan dan pemimpinnya melihat masa depan untuk tempat ini," kata Carte. "Kami ingin melakukan hal yang benar sementara pasar aluminium baik untuk membuat kami viable untuk masa depan jangka panjang."

Rencana masa depan mencakup perluasan pemeliharaan prediktif dengan analisis minyak, getaran, dan termografi, serta penambahan staf—perencana, penjadwal, dan insinyur keandalan—untuk mendukung infrastruktur. "Dari sudut pandang pemeliharaan, ini adalah surga," kata Doeffinger.

Sebuah Tujuan Mulia

Bagi banyak orang, pabrik bukan sekadar pekerjaan—adalah warisan. "Kami sangat mencintai pabrik ini," kata Pistelli. "Ayah Scott bekerja di sini. Ayah saya bekerja di sini. Itu memberi kami nafkah dan masih melakukannya." Fokus pada keandalan adalah tujuan mulia yang melestarikan baik orang maupun produksi.

Tentang Century Aluminum

Perusahaan: Century Aluminum memiliki kapasitas aluminium primer di Amerika Serikat dan Islandia, dan memiliki kepentingan dalam aset alumina dan bauksit di AS dan Jamaica. Kantor korporat berada di Monterey, California.

Pabrik fokus: Fasilitas Ravenswood, Virginia Barat, dibangun pada 1957 oleh Kaiser Aluminum dan adalah salah satu pelepasan aluminium tertua yang masih beroperasi di dunia. Pabrik merayakan ulang tahun ke-50 pada 22 September 2007.

Ketenagakerjaan pabrik: Sekitar 675 karyawan, termasuk 175 pekerja pemeliharaan (25 manajer, 150 tukang terampil). Pabrik adalah pemberi kerja terbesar kedua di Jackson County. Tukang terampil diwakili oleh United Steelworkers Local 5668.

Produk pabrik: Aluminium primer cair dan produk aluminium primer profil rendah. Pabrik menghasilkan 375 miliar pon aluminium tahunan, menyuplai pelanggan seperti Alcan (sampai 1999), GM, Ford, Toyota, Boeing, dan program angkasa AS.

Pembuatan Pahlawan Pemeliharaan Baru

Seperti banyak pabrik tradisional, Ravenswood lama merayakan pahlawan reaktif—mekanik yang memperbaiki kerusakan di tempat. "Orang terbiasa mendapat reward atas kerusakan yang mereka kembalikan online," kata manajer pabrik Jim Chapman.

Pabrik sekarang memelihara pahlawan proaktif: "Orang yang mengidentifikasi masalah kecil dan memperbaikinya sebelum menyebabkan pemadaman besar, yang memiliki ide untuk membuat mesin lebih tangguh dan melihatnya hingga selesai—dia perlu diangkat sebagai pahlawan," kata fasilitator keandalan Scott Carte.

Menjangkanya membutuhkan pendidikan bagi pekerja dan manajer. "Jika semuanya direncanakan, maka kegunaan saya? Mereka tidak akan membutuhkan saya lagi untuk menjadi pahlawan," kata manajer pemeliharaan Jim Doeffinger. "Ini adalah perubahan, dan beberapa orang akan takut."

Muraikan Rincian Inisiatif

Scott Carte membuat brosur musim panas ini berjudul "Jembatan ke Masa Depan: Keunggulan Keandalan." Brosur tersebut mencakup:

• Apa itu Rx? Keunggulan keandalan—sebuah metode untuk memperpanjang umur aset, meningkatkan bisnis, dan melewati program pemeliharaan. Implementasi memakan waktu tahun-tahun.
• Mengapa kami melakukan Rx? Ini adalah peluang bagi Ravenswood untuk mencapai keandalan penuh, menurunkan biaya, dan meningkatkan keuntungan—salah satu landasan masa depan jangka panjang.
• Apa manfaatnya bagi saya? Lingkungan kerja proaktif di mana karyawan dihargai, melakukan pekerjaan dengan benar, dan mengandalkan peralatan saat dibutuhkan.
• Bagaimana kami akan menerapkan Rx? Tim dari berbagai fungsi membentuk grup fokus yang menangani kontrol kerja, manajemen material, rekayasa keandalan, peningkatan operasional, dan perencanaan & penjadwalan. Grup menghasilkan peta kertas cokelat dan kertas putih, lalu menerapkan perubahan di area pilot sebelum meluncurkannya ke seluruh pabrik.

Keterikatan dengan SMRP

Century Aluminum mendapatkan pengetahuan praktik terbaik melalui kemitraannya dengan Society for Maintenance & Reliability Professionals (SMRP). Para pemimpin Ravenswood terlibat pertama kali dengan praktik keandalan sebagai anggota awal dari Mid-Ohio Valley Maintenance Council, bertemu dengan pemimpin dari GE, DuPont, dan lainnya. Mereka kemudian membantu membentuk cabang SMRP dan menjadi sponsor eksekutif.

Perusahaan kini berfungsi sebagai wakil untuk ujian CMRP di sekolah vokasional lokal dan merupakan sponsor berkelanjutan. Satu karyawan, Kayne Grace, adalah CMRP sertifikasi; lainnya berencana untuk mengikuti ujian segera.