Mengubah manajemen dengan Scott Deckers (PODCAST)

Transkrip episode

Lihat transkrip episode

James Kovacevic: Dengan senang hati saya menyambut kembali Scott Deckers ke podcast. Selamat datang kembali, Scott.

Scott Decker: Hei, terima kasih sudah menerimaku lagi.

JK: Scott, Anda adalah Manajer Sukses Pelanggan Senior di Fiix. Fiix adalah perusahaan CMMS yang sebelumnya dikenal sebagai Maintenance Assistant, Anda tahu, di mana saya memulai perjalanan saya dengan CMMS, jadi itu sedikit mempengaruhi hati saya. Dan Anda berada tepat di luar area Toronto, bukan?

SD: Itu benar. Ya, kantor kami di Toronto, tapi saya datang dari pinggiran kota.

JK:  Bagus sekali. Jadi selama karir Anda, Anda telah bekerja di industri dan teknologi yang tidak terkait dengan industri kami saat ini, dan kedua hal itu memiliki semacam garis untuk membawa Anda ke Fiix, benar?

SD: Ya itu benar. Sebelum saya berada di Fiix, saya berada di BlackBerry, yang jelas merupakan nama yang cukup besar di bidang teknologi. Dan sebelum itu, saya berada di sebuah perusahaan bernama Nordson. Mereka membuat peralatan lem panas meleleh, sehingga banyak pelanggan industri Anda mungkin akan mengalami semacam sistem Nordson atau lainnya.

JK:  Ya. Sangat. Saya tahu saya pernah menggunakan sistem Nordson, dan BlackBerry.

SD: Ya, dan ya, teknologi dan industri... ini adalah waktu yang tepat untuk benar-benar lepas landas, jadi ini adalah tempat yang menyenangkan.

JK:  Ya, tentu saja. Sekarang, sudah berapa lama Anda berada di Fiix?

SD: Hampir tiga tahun. Saya tahu ini lucu, karena saya mendapat ulang tahun LinkedIn saya untuk ulang tahun dua tahun saya. Tapi itu hampir setahun setelah kami melakukan perubahan. Saya bergabung dengan Maintenance Assistant pada bulan Februari 2016. Jadi, itu akan menjadi tiga tahun di bulan Februari.

JK:  Bagus sekali. Dan Anda tahu, saya memulai dengan Maintenance Assistant sebagai CMMS pertama yang pernah saya gunakan dan, Anda tahu, menyiapkan program dasar, hal-hal semacam itu sejak dulu. Dan saya tahu Asisten Pemeliharaan, sekarang Fiix, telah berkembang dari waktu ke waktu, menambah kemampuan, menambahkan fitur baru, segala macam hal hebat. Dan ini adalah CMMS yang sangat hebat dan kuat, tetapi di balik setiap implementasi CMMS tersebut, ada sesuatu yang disebut perubahan yang harus kita tangani. Dan saya yakin Anda sangat menyadari perubahan itu.

SD: Ya, menurut saya sebenarnya bagian terbesar dari penerapan CMMS adalah jumlah perubahan yang diperlukan di berbagai tingkat organisasi.

JK:  Ya, biasanya membutuhkan, Anda tahu perubahan dalam proses bisnis. Bagaimana cara kerja fungsi manajemen kerja? Bagaimana cara kerja fungsi manajemen suku cadang? Bagaimana orang memasukkan dan menutup perintah kerja? Semua hal itu. Mungkin beberapa peran dan tanggung jawab berubah dan berbagai perubahan lainnya. Sekarang, apa definisi Anda tentang perubahan?

SD: Yah, maksud saya itu adalah pertanyaan besar. Bagi kami, perubahan adalah tentang mengubah proses. Jadi ketika Anda menerapkan CMMS, itu adalah perubahan dalam semua proses yang baru saja Anda definisikan, dan itu harus organisasi. Tidak bisa hanya Anda tahu, inisiatif yang dipimpin oleh satu orang. Anda harus mendapatkan dukungan dari lantai toko ke lantai atas. Dan itu berarti cara Anda melaporkan sesuatu akan berbeda, cara Anda menutup sesuatu akan berbeda, dan setiap orang perlu merasa nyaman dengan hal-hal yang berbeda. Saya berpikir, Anda tahu, salah satu hal terbesar yang saya temukan adalah, terutama di bidang manufaktur, organisasi dibangun secara inheren untuk menjaga semuanya tetap sama, bukan? Anda menyebutnya proses manufaktur karena ini adalah proses yang dapat diulang dan terjadi dengan cara yang sama sepanjang waktu. Ketika Anda membangun itu ke dalam sebuah organisasi, Anda tahu, semua orang ingin semuanya tetap sama selalu, jadi ketika Anda membawa sesuatu seperti CMMS atau perubahan teknologi apa pun, itu bisa sangat mengganggu sesuatu yang secara inheren dibangun untuk menjadi sama , selalu.

JK:  Tentu saja, dan setiap orang memiliki kapasitas terbatas untuk berubah, tidak peduli seberapa baik Anda mengelolanya. Setiap orang memiliki kapasitas terbatas itu. Jadi, jika ada hal lain yang terjadi di organisasi, Anda mencoba memasukkan CMMS baru, Anda hanya menambahkan lebih banyak ke perubahan saat ini. Dan tergantung pada seberapa banyak yang terjadi, Anda mungkin menghadapi banyak penolakan, tetapi hanya berdasarkan fakta sederhana itu saja.

SD: Ya, tentu saja. Menurut pendapat Anda, semuanya berubah setiap saat dan tingkat teknologi terus berubah di setiap bagian kehidupan kita. Anda tahu, saya belum lama keluar dari sekolah, tetapi saya masih ingat ponsel pertama saya pada tahun 2007 bahkan tidak memiliki internet, dan Anda berpikir sekarang tentang tingkat perubahan dalam kehidupan pribadi Anda dengan sesuatu. seperti ponsel, dan kemudian Anda berpikir tentang bagaimana hal itu memengaruhi, Anda tahu, semua hal lain di dunia dan cara orang berinteraksi satu sama lain selama 10 tahun terakhir. Anda tahu, jumlah dan tingkat perubahan bisa melelahkan.

JK:  Sangat. Itu harus kita pertimbangkan. Sekarang apa beberapa hal pertama yang harus dilakukan organisasi untuk mempersiapkan perubahan? Mereka harus mempertimbangkan apa lagi yang sedang terjadi, tetapi apa lagi yang harus mereka lakukan?

SD: Ya, jadi penyelarasan di sekitar dua hal utama adalah:"Mengapa?" Saya pikir itu yang besar. Selalu mulai dengan mengapa, lalu pertanyaan lainnya adalah “Apa untungnya bagi saya?” Jadi dimulai dengan "mengapa" di semua tingkatan dari, Anda tahu, dengan kami, kami berurusan dengan teknisi, manajemen, dan kemudian kepemimpinan senior. Sebenarnya ada nilai yang bisa didapat, yang jelas kita sebagai orang yang bertanggung jawab untuk menerapkannya, cenderung mengetahuinya, tetapi ini bahkan harus dimulai sebelum Anda mulai mengevaluasi. Anda ingin teknisi Anda tahu mengapa Anda perlu mengumpulkan data tentang peran yang mereka lakukan dengan cara yang berbeda, bukan? Cara digital yang memiliki lebih sedikit biaya administrasi. Tim manajemen perlu dilibatkan karena mereka akan mengumpulkan data dengan cara yang berbeda dan mereka perlu tahu mengapa mereka melakukannya. Dan lagi, "Apa untungnya bagi saya?" itu seperti, bagaimana itu membuat pekerjaan mereka lebih mudah. Dan kemudian pelaporan cenderung pergi ke tim kepemimpinan dan tim kepemimpinan perlu memahami "Mengapa" dan "Apa untungnya" untuk mereka juga, bukan? Jadi, semakin awal proses Anda memulai dengan jawaban “Mengapa” dan jawaban “Apa untungnya bagi saya” di setiap level, semakin sukses Anda dalam jangka panjang. Ini seperti mengecat sebuah ruangan, bukan? Semakin banyak waktu yang Anda habiskan untuk mempersiapkan perubahan warna cat, semakin baik hasil akhir cat. Dan saya pikir itu juga berlaku di sini.

JK:  Ya, saya sangat setuju. Semakin jauh Anda bisa mendapatkan bagian komunikasi itu, mengomunikasikan mengapa kita akan berubah, bagaimana hal itu akan memengaruhi saya? Apa untungnya bagi saya? Hal-hal tertentu, saya pikir itu sangat membantu untuk meredam rumor itu, menghilangkan beberapa ketidakpastian tentang perubahan, yang membuat orang merasa nyaman, yang membuatnya lebih mudah untuk dilakukan. Jadi, seperti yang Anda katakan, ini semua tentang persiapan di awal.

SD: Ya, seratus persen. Sangat setuju.

JK:  Sekarang, apakah Anda memiliki daftar aktivitas atau langkah yang Anda gunakan saat akan menerapkan perubahan seperti menerapkan CMMS baru atau semacamnya?

SD: Ya, jadi ada banyak kerangka kerja bagus yang ada di luar sana. Saya tahu Anda telah menyebutkan kepada saya tentang Kotter atau ADKAR, hal-hal seperti itu. Saya pikir, Anda tahu, keselarasan adalah kuncinya. Setelah Anda mendapatkan keselarasan itu, ada banyak cara yang bisa dilakukan, jadi kami mencoba untuk tidak terlalu menentukan. Kutipan yang saya gunakan, dan ini adalah orang yang lucu untuk dikutip, tetapi sangat berlaku dalam manajemen perubahan, tetapi dalam kehidupan sehari-hari adalah, “Setiap orang punya rencana sampai mulutnya ditinju.” Itu kutipan dari Mike Tyson. Dan saya hanya berpikir itu sangat berlaku dalam proses manajemen perubahan apa pun, bukan? Penting untuk mendapatkan persetujuan dan penyelarasan, tetapi pahami bahwa rencana itu harus fleksibel, dan harus dapat disesuaikan dengan situasi yang berbeda ketika komplikasi yang berbeda muncul. Jadi ya, saya suka kerangka kerja yang ada di luar sana, selama Anda menerapkannya, semua orang mengerti bahwa kerangka itu fleksibel dan itu hanya dasar, fondasi yang ada untuk membantu Anda memulai dengan cara yang benar. berpikir.

JK:  Ya, itu—aku harus setuju dengan itu. Mereka ada di sana untuk membuat Anda berpikir, untuk mengajukan pertanyaan yang tepat, untuk mulai melakukan pekerjaan persiapan seperti yang Anda katakan. Tidak ada Model Perubahan yang sempurna. Itu sebabnya ada begitu banyak dari mereka, ada hal yang berbeda, segala macam hal yang berbeda, bukan? Jadi kita hanya perlu mengambil apa yang mereka miliki dan membiarkan kita menggunakan apa yang masuk akal untuk organisasi kita, apa yang masuk akal untuk situasi khusus kita, hal-hal semacam itu. Sekarang, siapa yang harus terlibat dalam mengembangkan rencana itu? Menganalisis kerangka kerja ini, mencari tahu apa yang perlu kita lakukan, siapa yang perlu terlibat dengannya?

SD: Jadi ini sangat menarik, karena ketika Anda melihat proses perubahan, anggota tim perubahan yang paling berpengaruh biasanya bukanlah orang yang memulai perubahan. Apa yang kita lihat, dan saya akan mengatakan ini cukup konsisten di banyak organisasi, tetapi perubahan cenderung dimulai di tengah. Dan maksud saya jenis lapisan manajemen menengah. Para eksekutif di puncak cenderung fokus pada masalah bisnis makro yang lebih luas. Teknisi di lantai sebagian besar fokus untuk menjaga bisnis tetap berjalan sehari-hari. Jadi orang-orang yang memiliki kesempatan untuk benar-benar mendorong dan membuat perubahan terjadi agak terjepit di antaranya. Tetapi mereka sebenarnya benar-benar perlu mendapatkan dukungan dari spektrum tinggi dan rendah itu. Jadi perubahan dimulai di tengah, tetapi itu benar-benar membutuhkan dukungan dari Anda tahu, orang-orang tingkat bawah dan orang-orang tingkat atas untuk membuatnya sukses.

JK:  Ya. Tentu saja, meskipun eksekutif senior jika Anda mau, mereka perlu mengomunikasikan perlunya ini, pentingnya ini, mereka perlu mengomunikasikannya berulang-ulang, sementara mereka yang berada di lantai dasar, mereka perlu memahami, bagaimana perkembangannya. menguntungkan mereka? Mengapa kita perlu melakukan perubahan ini, hal-hal semacam itu, bukan? Dan jika kita tidak memiliki dukungan dari salah satu dari tujuan tersebut, itu tidak akan berkelanjutan.

SD: Itu benar. Tepat. Dan keberlanjutan perubahan adalah kuncinya, bukan? Itu harus terjadi dan terus terjadi. Sebenarnya, perubahan itu sendiri bahkan perlu terus terjadi.

JK: Ya. Itu tidak. Ini terus menerus, kan? Anda harus memiliki—setelah Anda melakukan perubahan itu, perlu ada beberapa penguatan untuk memastikannya tetap ada. Jika tidak, itu akan kembali seperti semula, kan?

SD: Ya, maaf. Saya akan mengatakan, James, itu... Inersia setiap organisasi adalah untuk menjaga segala sesuatunya seperti apa adanya, dan butuh waktu lama untuk memindahkan bobot kelembaman itu ke keadaan berubah. Tetapi jika Anda dapat mempertahankannya, Anda dapat mengulangi dan mengembangkan dan melakukan perbaikan secara berkelanjutan yang, Anda tahu, sampai ke tujuan Anda, itu hanya menjadi batu besar yang menggelinding menuruni bukit.

JK:  Tepat. Sekarang, apa yang harus kita miliki dalam rencana perubahan itu? Apa yang sebenarnya kita perlukan untuk memastikan bahwa kita mendapatkan momentum ini dan mempertahankannya?

SD: Bagi saya, perencanaan perubahan harus dimulai dengan hasil yang diinginkan. Saya tahu itu istilah besar yang kami gunakan dalam kesuksesan pelanggan, banyak yang selalu berfokus pada hasil yang diinginkan, tetapi sebenarnya saya pikir rencana perubahan yang baik dimulai dengan gagasan tentang apa yang "lebih baik", bukan? Semua orang mulai berubah dari tempat ini dengan niat positif yang nyata. Saya tahu itu menciptakan banyak perasaan dan emosi yang tidak tenang pada orang-orang ketika Anda berbicara tentang perubahan, tetapi ide perubahan sebenarnya adalah, Anda tahu, Anda tidak membuat perubahan dengan sengaja mencoba memperburuk keadaan. Jadi jika Anda dapat memfokuskan perubahan dan fokus pada hasil yang diinginkan, Anda harus dapat bekerja kembali melalui langkah-langkah yang perlu Anda ambil untuk mencapainya. Jadi bagi saya, setiap rencana perubahan yang baik, saya pikir dimulai dengan, dukungan organisasi yang jelas, Anda tahu, kami telah berbicara banyak tentang mendapatkan keselarasan melalui semua hierarki organisasi. Tetapi begitu Anda memiliki keselarasan itu, saya pikir di mana Anda perlu fokus adalah pada hasil yang Anda kejar. Jadi apakah itu, Anda tahu, pengurangan biaya, peningkatan throughput, apakah Anda tahu—itu hanya perlu didefinisikan. Jika Anda tidak memiliki definisi masalah yang baik, akan sangat sulit untuk menyelesaikannya dengan cara yang bermakna.

JK:  Ya, tentu saja. Kita perlu memahami, bagaimana keadaan masa depan itu? Apa saja hambatannya? Menggunakan analisis SWOT sederhana akan membantu kita memahami apa kekuatan dan kelemahan internal kita? Apa peluang dan ancaman di luar perubahan ini yang dapat memengaruhi kita. Bahkan memahami hal-hal dasar. Kami dapat mengembangkan rencana perubahan itu dan, seperti yang Anda katakan, bekerja mundur. Apa yang perlu kami lakukan untuk memastikan kami mencapai kondisi akhir atau kondisi masa depan itu, jika Anda mau?

SD: Ya, dan temukan saja hambatan atau titik gesekan yang cenderung terjadi dalam proses perubahan dan Anda tahu, rencana perubahan terbaik menyebutkannya terlebih dahulu. Saya tidak berpikir rencana perubahan yang benar-benar bagus akan mengatakan, "Ya, ini akan berjalan seratus persen dengan lancar di setiap titik." Jadi ya, saya pikir itu panggilan yang sangat bagus juga.

JK:  Sekarang. Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menerapkan perubahan ini? Apakah ini yang bisa kita lakukan dalam seminggu? Apakah ini sesuatu yang harus kita lakukan selama beberapa tahun? Di mana tempatnya?

SD: Yah saya agak mengisyaratkan hal ini sebelumnya, tapi saya benar-benar berpikir bahwa organisasi terbaik hanya menerima perubahan. Ada banyak literatur baru yang keluar tentang ini, tetapi gagasan bahwa perubahan bukanlah tujuan. Ini adalah sebuah perjalanan. Dan jika Anda dapat membuat perubahan ke dalam organisasi Anda, dan saya tidak bermaksud mengubah seperti cara yang bergejolak, maksud saya seperti kerangka perbaikan berkelanjutan untuk setiap bagian dari bisnis Anda hanyalah cara yang benar-benar sehat untuk berpikir tentang proses manufaktur modern, benar ? Kami melakukannya dalam pembuatan produk yang sebenarnya. Anda tahu, saya pikir setiap kali Anda bisa mendapatkan beberapa keuntungan kecil dalam hal input yang lebih sedikit digunakan atau lebih sedikit waktu yang digunakan, semua orang terbuka untuk itu. Tetapi Anda perlu menerapkannya ke seluruh organisasi, bukan? Jika seluruh organisasi dapat mengadopsi dan merangkul perubahan ini sebagai filosofi perbaikan berkelanjutan, saya merasa, Anda tahu, itu harus terus berlanjut. Seharusnya tidak ada akhir untuk perubahan, tetapi itu harus menjadi hal yang positif. Saya pikir jika Anda mengatakan "tidak ada akhir", orang mungkin berpikir bahwa itu adalah hal yang buruk. Tapi, Anda tahu, bahkan ketika Anda membuatnya menjadi CMMS, Anda memasukkan bagian dan aset Anda dan program PM Anda, tetapi organisasi terbaik yang bekerja dengan saya, mereka segera mengambil program PM tersebut dan mereka mulai melakukan audit PM dan mereka mengubah PM menjadi lebih efisien atau mereka melihat, Anda tahu, penggunaan suku cadang, dan kemudian mereka dapat mengoptimalkan jendela pemesanan ulang suku cadang untuk meningkatkan di sana, jadi, Anda tahu, tindakan kecil perubahan dalam hal memasang CMMS kemudian segera mengarah ke proyek perubahan lain ini dan semuanya menjadi lebih baik, meskipun ini semacam keadaan perubahan yang berkelanjutan.

JK:  Ya, tidak ada tujuan akhir seperti yang Anda singgung. Ada pengulangan konstan, ada perubahan konstan, dan itulah cara kami menjadi lebih baik dalam apa yang kami lakukan. Jadi menerapkan CMMS mungkin merupakan tahap pertama dari perubahan, tetapi seperti yang Anda katakan, kita berbicara tentang merevisi PM, merevisi level minimum, merevisi rencana kerja untuk pemeliharaan korektif sehingga kita menjadi lebih baik dalam manajemen kerja. Hal-hal semacam itu. Dan itu semua adalah perubahan berbeda yang berputar dan mendorong nilai, dan itu tidak pernah benar-benar berakhir. Kami selalu berusaha untuk mendapatkan performa yang lebih baik di level berikutnya.

SD: Ya, tentu saja. Maksud saya, Anda dapat menggambar seperti garis keras di pasir dan berkata, "Kami telah membuat transformasi digital dan itu bagus." Tapi saya pikir idenya adalah Anda tahu, benar-benar merangkul perubahan di seluruh tim Anda adalah apa yang membuat Anda siap untuk membuat lebih banyak perubahan. Setelah selesai, itu semacam garis awal baru Anda daripada garis akhir. Dan setiap perubahan kemudian mendorong seri lain setelah itu.

JK:  Ya. Sangat. Sekarang, seberapa penting kepemimpinan dalam memastikan bahwa organisasi melanjutkan langkah itu, terus mengulangi dan mendorong perubahan itu?

SD: Ya, jadi kepemimpinan adalah istilah yang lucu. Saya benar-benar berpikir kepemimpinan diperlukan di setiap tingkat organisasi. Kepemimpinan senior, jelas dukungan mereka akan menjadi penting dari tingkat sponsor. Tapi saya pikir lapisan manajemen menengah, teknisi atau lapisan pengguna akhir juga membutuhkan kepemimpinan. Sungguh ketika kami ingin melakukan implementasi CMMS, kami mencari apa yang kami sebut "CMMS Champions" dalam grup pengguna akhir, dan maksud saya tidak seperti juara administrator, maksud saya seperti juara pengguna akhir yang bersedia untuk merangkul perubahan. Jumlah champion yang bisa Anda dapatkan akan benar-benar meningkatkan kecepatan dan dampak perubahan ini, segera. Dan agar kepemimpinan pengguna akhir, sekelompok kecil orang itu, siapa pun mereka, akhirnya menjadi sangat berpengaruh dalam manajemen perubahan awal Anda, tetapi mereka dapat benar-benar menjadi berpengaruh di seluruh organisasi setelahnya. Anda tahu, saya tahu sedikit. Kami memiliki pelanggan dan mereka memiliki empat pemimpin tim proses yang benar-benar mengadopsi CMMS dan langsung mendalaminya pada penerapan pertama mereka. Ini terjadi sekitar dua setengah tahun yang lalu dan keempatnya, pimpinan proses atau pimpinan tim sekarang menjadi manajer pabrik atau asisten manajer pabrik di pabrik yang berbeda di sekitar organisasi. Jadi, tahukah Anda, ini adalah peluang bahwa merangkul perubahan itu menjadi peluang bagi pengembangan tim dan pengembangan staf Anda yang lagi-lagi hanya menambah kompetensi inti organisasi Anda. Dan kemudian Anda memiliki agen perubahan baru dalam posisi kepemimpinan di bagian lain perusahaan Anda sekarang, dan itu menjadi seperti siklus yang baik, saya kira begitulah cara saya menggambarkannya.

JK:  Ya, siklus itu. Hal ini terus bergerak maju. Sekarang Anda menyebutkan kepemimpinan dibutuhkan di semua tingkat yang berbeda dalam perubahan itu, tetapi bagaimana dengan komunikasi? Apakah kita harus mengomunikasikan hal itu pada semua tingkat yang berbeda, semua cara yang berbeda, semua pesan yang berbeda? Seberapa penting komunikasi dan mendorong perubahan ini?

SD: Maksud saya, komunikasi sangat penting di hampir setiap aspek kehidupan. Tapi ya, intinya tentang komunikasi. Itu dimulai dari awal, kan? Anda harus mengomunikasikan perlunya perubahan. Anda harus mengomunikasikan evaluasi tentang bagaimana Anda ingin membuat perubahan itu. Jadi sekali lagi, apa solusi Anda, dan bahkan mengomunikasikan bahwa ada banyak solusi yang tersedia, saya pikir mengomunikasikan perlunya perubahan dan sudah memiliki solusi yang ditentukan hanya secara inheren, Anda tahu, bukan membangun konsensus atau koalisi, bukan? Jadi Anda perlu berkomunikasi lebih awal dan sering dan transparan. Agen perubahan terbaik hanya sepenuhnya terbuka dan jujur ​​dengan apa yang mereka lakukan, mengapa mereka melakukannya dan bagaimana mereka akan melakukannya, dan benar-benar mencari keterlibatan dari semua pihak, dan mendengarkan umpan balik yang mereka dapatkan . Anda tahu, sesuatu yang menjadi sangat menarik adalah, seringkali kepemimpinan senior dapat mengidentifikasi bahwa ada area yang memerlukan perbaikan. Jadi kami bahkan tidak akan mengatakan bahwa ada masalah. Ada, Anda tahu, bisnis perlu ditingkatkan di X. Hal terbaik yang dilakukan para pemimpin senior itu—Pemimpin senior terbaik yang akan Anda lihat tidak akan mengatakan bagaimana menurut mereka masalah itu harus ditangani. Mereka akan duduk dan mendengarkan masukan dari semua pemangku kepentingan yang terlibat. Dan yang akan Anda lihat adalah orang-orang yang paling dekat dengannya, Anda tahu, kami selalu melihatnya bersama teknisi kami. Teknisi kami tahu di mana hal-hal seperti PM yang tidak efisien, atau hal-hal yang perlu diubah dalam jadwal pemeliharaan atau siklus pada aset yang sebenarnya, karena mereka bekerja dengan aset tersebut setiap hari. Jika seseorang datang dan memberi tahu mereka cara memperbaiki aset itu, mereka mungkin akan mendengarkan kepemimpinan itu, tetapi itu akan salah. Jadi para pemimpin terbaik bersedia untuk masuk dengan pikiran terbuka untuk masalah itu, mendengarkan semua umpan balik yang mereka dapatkan, berkomunikasi kembali saat mereka membuat keputusan, dan kemudian mendapatkan, Anda tahu, persetujuan penuh dari semua orang di “Ini adalah arah yang akan kami tuju untuk mengatasi masalah ini atau mengatasi bidang peluang ini.”

JK:  Ya, Anda tahu, menerima umpan balik itu, berkomunikasi, beradaptasi berdasarkan pesan yang Anda dapatkan kembali. Semua hal yang berbeda itu. Jadi, kami terus mengulangi dan bahkan mengubah komunikasi mereka sendiri untuk lebih mendukung perjalanan perubahan itu, jika Anda mau.

SD: Ya, tepat sekali. Anda tahu, Anda tidak akan membeli rumah baru tanpa berkonsultasi, Anda tahu, istri atau pasangan Anda atau siapa pun yang tinggal bersama Anda. Anda akan mengatakan "Hei, saya pikir kami ingin pindah karena alasan ini," dan kemudian Anda akan mendengarkan beberapa tantangan dan mungkin Anda tidak memerlukan rumah yang berbeda, mungkin Anda perlu merenovasi, atau membangun tambahan , atau bahkan mungkin berhemat. Jika Anda terbuka untuk umpan balik itu, Anda bisa mendapatkan hasil yang jauh lebih positif, bukan? Jika Anda memulai dengan hasil yang ingin Anda dapatkan, Anda tahu, Anda bisa mencapainya dengan berbagai cara.

JK:  Ya. Sangat. Sekarang, apakah Anda memiliki model yang direkomendasikan yang dapat diikuti orang untuk memulai perencanaan perubahan mereka atau Anda tahu, benar-benar menemukan metodologi perubahan mereka?

SD: Jadi sebenarnya, Anda telah mengirimi saya banyak sumber daya yang bagus tentang ini. Saya suka Kotter dan ADKAR sejauh mengubah kerangka kerja manajemen. Google adalah teman Anda dalam hal itu. Leading Change karya John P. Kotter adalah buku yang bagus untuk itu. Tetapi sekali lagi, saya pikir di mana beberapa kerangka kerja ini jatuh adalah bahwa mereka cenderung fokus pada titik akhir atau seperti "perubahan selesai di sini. Tetapkan ini sebagai tujuan akhir Anda. ” Dan menurut saya, jika saya dapat meningkatkan salah satu model ini, banyak dari mereka akan mendapatkan, Anda tahu, katakan 80 atau 90% pertama dengan benar. Tapi menurut saya intinya adalah bahwa itu menjadi lingkaran daripada perjalanan linier dengan titik akhir. Seharusnya … titik akhir harus memberi umpan balik ke siklus perubahan baru sehingga Anda dapat terus tumbuh, meningkatkan, mengembangkan organisasi Anda, karena bagi saya, tetap stagnan di pasar yang terus berubah mungkin adalah titik akhir terburuk yang Anda bisa tujuan.

JK:  Ya, tentu saja. Anda tahu, kami sudah membicarakannya berkali-kali. Harus memulai perubahan baru, memiliki perubahan utama memacu perubahan tambahan setelah fakta. Ini tidak pernah berakhir. Dan organisasi terbaik selalu dalam keadaan berubah. Seperti yang Anda katakan, mereka tidak ingin menjadi stagnan di pasar. Jadi mereka terus berubah. Jadi, bagaimana kita mengadaptasi model-model ini agar sesuai dengan itu, seperti yang Anda katakan tentang mode melingkar?

SD: Ya, dan lucu bagaimana semua ini saling terkait, karena berkomunikasi itu menjadi penting juga, bukan? Bersikap terbuka terhadap umpan balik, mendengarkan peningkatan yang tersedia, membuat perubahan, dan kemudian mendengarkan lebih banyak umpan balik. Itu—semuanya tumpah begitu saja, dan kami berputar-putar sedikit, tapi itu semua adalah penguatan positif.

JK:  Ya, tentu saja. Sekarang berbicara tentang itu, menurut Anda apa yang membuat perbedaan terbesar untuk menjadi sukses dengan menerapkan perubahan ini? Ambil implementasi CMMS, misalnya?

SD: Ya, jadi kami membahasnya sedikit lebih awal, tetapi hal terpenting yang harus dilakukan adalah, bahkan sebelum Anda keluar dan mencari, katakanlah, solusi CMMS, adalah mulai menyelaraskan dengan seluruh tim tentang apa yang Anda mencari untuk melakukan. People don’t buy a CMMS just because they want a CMMS, or just because computerizing their maintenance is some sort of Silver Bullet. You know, our customers come to us to make meaningful business changes. They’re looking to standardize costs of maintenance, labor costs, parts costs. Ideally in a perfect scenario, they can start to optimize those costs and look for ways to improve asset life and labor costs, parts costs. All of these are business outcomes and you could address these in other ways, but a CMMS is an absolutely great way to get a handle on those things. But the best implementations that I’ve seen start with business outcomes in mind, and they get full alignment across a pretty broad spectrum of their team before they even begin the process of evaluating a CMMS. You know, it takes a lot of prep work to get to that point before you even consider what your options are in the market.

JK:  Yeah, I think that like you said, that stakeholder alignment, getting everyone on the same page, understanding what that journey is, those are all vital things to making sure the change is implemented and it’s the right change for everyone involved.

SD:  Well and if everyone agrees to the change in the alignment process, then you’re removing barriers and friction at the end point of actually deploying the change, right? If everybody says, “Yes, we really need a CMMS to improve our process,” then, you know, we come in as a CMMS company and to do the training and everybody’s like, “Yes. We really need this. Please help us.” And they’re pulling for information instead of you know, some organizations that are kind of safe pushing it from the top down. You’re immediately meeting resistance like “Oh, my boss said I have to be here.” And you know what I mean? It’s doomed to failure before you even get started.

JK:  Ya. Absolutely. Now if you had a magic wand, what would be that one thing you would change in a typical implementation or change project?

SD:  I would start almost—even the best ones, I would start them six months earlier than where we engage with them. I would start right at the beginning with getting organizational alignment. And we’ve probably spent a bit too much time on that, but it really really really is the entire framework for change success. If you’re not aligned and communicating openly and effectively, you know for us to come in and try to implement something puts us on our back foot the entire way through the process. It can be successful in that case, but it’s a lot more work to do so. And really, what you’re seeing happen a lot of the time is in organizations that are under prepared for the change, we come in and become the initial change agents, and so you know, you’ve bought a system or CMMS and you might pay for it for six months to a year before you really start to get those change benefits, and a lot of the times what ends up happening is you could even end up doing a full re-implementation of the system at a year in, and that’s more common than I wish it was, so if I had a magic wand I would you know, I would get everybody to get aligned internally on the business outcome that they’re looking to drive before they even start evaluating CMMSs.

JK:  Ya. Absolutely. I’ve seen that time and time again, like you said, the re-implementation, all that stuff. So having a magic wand to make sure everyone’s ready, having the organization align, all those things is vitally important to not wasting all that stuff, wasting all the time and effort. That definitely goes a long way. Now, what is the one action you want our listeners to take away from our conversation today on change?

SD:  Actually conversation is the action, James. Honestly, I would like for everybody to if you’re listening to this message, if you can hear this, just go have some conversations with other members of your team people, you maybe haven’t talked to. Talk about you know, some of your objectives, your goals or your business’s goals for the coming year, and just honestly go into it with an open mind about how they would approach the problem or how they would look to change or improve things. You’d be shocked what you can find out just by going and having those conversations, listening with an open mind, and seeing where you can get to. You know, I would love to be selfish about it and say everybody should go look at implementing a CMMS. But like I said, I think what you really get to is just, open communication drives change on its own, and a lot of the times we just become part of your broader journey.

JK:  Yeah, I really like that action. It’s just going to have that conversation, making it simple, making it easy. It doesn’t cost anything, but it’s going to drive you in the right direction. So that is probably one of the best actions I have heard people say. I appreciate that.

SD:  Thank you, James.

JK:  Now Scott, I want to thank you for taking the time to talk to us today about this, but where can people find out more about you, Fiix, and all this other stuff that we’ve talked about today?

SD:  Yeah, so obviously I love directing people to our website. We have a lot of great resources on change, change management, bunch of others on fiixsoftware.com. If you’re interested in me, my best online presence is on LinkedIn. You can just search Scott Deckers I’m pretty open to connect with anybody in our space. So look forward to having discussions there. And as always, I hopefully I can continue to make some of these appearances on your podcast, James, because I always enjoy those as well.

JK:  Yeah absolutely, we’ll definitely look to set up some more. I truly appreciate your time talk about change today I know you said it, sometimes people go to implement CMMSs and they end up redoing it a year, two years later because they didn’t manage the change properly, but that happens with everything else too, not just CMMS implementation.

SD:  70% of all change initiatives fail, according to McKinsey and Company. That’s in my notes here, so whether it’s CMMS, or otherwise, 70% of all new change initiatives are failing because of all the reasons we discussed today.

JK:  Ya. Tepat. And that’s why it’s so important to even do a little bit of prep work. A little bit of this prep work goes a long way to ensuring that success, or at least making a little bit easier.

SD:  Yep.

JK:  Well Scott. Terima kasih lagi. I truly appreciate your time today.

SD:  Yeah, hey it’s always fun, James. Thanks.