Manajemen Perubahan Berkelanjutan: Membimbing Tim untuk Mengimplementasikan Proses Baru

By J.R. McGee
Master Black Belt, Founder and CEO, X-Stream Leadership Group

Sebagian besar dari kita saat ini nyaman dengan memahami dan menggunakan alat Lean dan Six Sigma untuk mengembangkan proses baru dan mendapatkan kontrol atas data kita. Kami berlatihnya setiap hari, dan sebagian besar waktu, tidak terlalu sulit untuk menggunakan alat! Yang sulit adalah mengimplementasikan dan mempertahankan proses baru dan perubahan yang tim kami hasilkan selama acara dan proyek mereka untuk jangka panjang!

Saya sekarang telah memimpin, memfasilitasi, dan/atau membimbing lebih dari 750 proyek perbaikan di seluruh dunia sebagai Master Black Belt Sensei. Saya telah melatih dan sertifikasi 73 Master Black Belts, dengan tiga lagi dalam gelombang pelatihan saat ini. Saya telah mengalami banyak masalah keberlangsungnya secara langsung dan telah bersusah payah dengan mereka sama seperti Anda! Karena pengalaman itu, saya telah belajar bahwa ada teknik yang dapat Anda gunakan dan struktur yang dapat Anda buat untuk pergi dari tingkat kegagalan 60% hingga 80% untuk ide baru, hingga tingkat keberhasilan 70%+ untuk mempertahankan ide dan perubahan baru selama 12 bulan atau lebih. Kunci sebenarnya dari semuanya ini adalah apa yang terjadi setelah acara!

Failure Mode 1: Percaya bahwa hal-hal yang dibahas dalam Project Out-Brief akan terjadi hanya karena itu adalah ide bagus dan semua orang “suka”

Ini adalah failure mode yang paling umum dan yang paling mudah untuk diatasi. Masalah utamanya adalah orang percaya bahwa mereka dapat “menyelesaikan hal-hal” di atas apa yang sudah mereka lakukan. Maaf, namun sangat sedikit orang yang datang ke acara kami “mencari sesuatu untuk dilakukan.” Tanpa eccepsi, mendapatkan orang yang Anda butuhkan seperti mencabut gigi! Mereka sudah sangat sibuk dengan pekerjaan reguler mereka sehingga mereka seringkali memiliki masalah menghadiri rapat proyek. Dan kami pikir mereka akan memiliki banyak waktu untuk menerapkan perubahan? Tentu tidak! Kami harus menyesuaikan pendekatan “diganti dengan” jika kami ingin memiliki kesempatan untuk sukses. Sama seperti ketika orang ini berlibur atau sakit, seseorang harus menutupi pekerjaan mereka. Jika tidak ada, malalah pada Anda! Itu adalah manajemen dasar 101 yang buruk. Cari secara aktif seseorang yang dapat menutupi jadwal Anda/mereka beberapa jam sehari atau untuk blok 4 jam selama minggu sehingga Anda memiliki waktu khusus untuk bekerja pada Action Items Anda. Menunggu sampai Anda memiliki “waktu luang” adalah rencana untuk gagal!

Failure Mode 2: Memiliki rencana komunikasi yang buruk (atau lebih buruk, tidak ada) yang efektif

Saya telah lupa berapa kali seorang Tim Lead telah berkata padaku “Saya hanya akan mengirim email untuk memberitahu orang apa yang kami lakukan.” Email bagus untuk menyampaikan status, memberikan bukti Anda melakukan atau mengatakan sesuatu (CYA pertama magnitude), dan untuk mencapai teman untuk membuat rencana informal. Namun, email buruk untuk menyampaikan informasi! Semua orang yang akan menggunakan atau terpengaruh oleh perubahan baru pada proses perlu mendapatkan informasi langsung tentang Who, What, When, Where, How, dan How Often sehingga mereka tidak hanya mengetahui apa yang harus dilakukan saat tiba waktunya, tetapi mereka juga mengetahui kapan harus melakukannya. Jangan hanya membaca bullet PowerPoint “kepada” mereka atau memberikan hand-out; buat komunikasi Anda pribadi dan sesuaikan dengan cara setiap orang ingin menerima informasi. Buatlah hands-on; biarkan mereka melakukan simulasi proses baru. Bimbing mereka melalui dan biarkan mereka “melalui” cara baru sehingga mereka dapat menghasilkan pertanyaan dan mengembangkan kesadaran situasi yang padu tentang apa yang akan berubah, apa yang secara khusus mereka akan perlu lakukan berbeda, dan kapan perubahan ini sebenarnya terjadi. Hanya memberitahu orang bahwa sesuatu akan berubah adalah jalan menuju kegagalan yang berlapis emas.

Failure Mode 3: Memiliki sedikit atau tidak ada akuntabilitas yang efektif.

Ini paling sering tercermin dalam mengidentifikasi siapa yang bertanggung jawab untuk setiap Action Item. Jika lebih dari satu orang terdaftar, atau lebih buruk, “tim” terdaftar, Anda benar-benar di jalur menuju gagal secara luar biasa. Seperti yang pernah dikatakan dengan terkenal oleh Admiral Hyman Rickover, “Jika Anda tidak dapat meletakkan jari Anda di pusar perut orang yang bertanggung jawab, TIDAK ADA yang bertanggung jawab!” Ia sangat tepat. Ketika tanggung jawab dibagi, akuntabilitas hilang. Lebih dari satu orang mungkin diperlukan untuk menyelesaikan sebuah item atau tindakan. Namun saya tidak dapat menekankan cukup betapa pentingnya setiap Action Item memiliki satu, dan hanya satu orang yang bertanggung jawab untuk menanggapi keberhasilan atau kegagalan item tersebut!

Failure Mode 4: Mengizinkan “Tirani dari yang Mendesak” untuk mengganggu eksekusi yang penting!

Ini paling sering tercermin dalam memiliki sedikit atau tidak ada follow-up atau follow-through yang efektif. Saya melihat ini paling sering ketika Facilitator atau Tim Lead tidak mengadakan rapat rutin dan teratur untuk melaporkan status dan membahas progres serta masalah. Ingat, orang sudah memiliki banyak yang harus dilakukan setiap hari! Saya menemukan bahwa bertemu setiap dua minggu selama satu jam tampaknya ideal untuk sebagian besar situasi. Bertemu setiap minggu dapat menjadi beban, dan setiap tiga minggu atau lebih cenderung memungkinkan hal-hal terlupakan atau terkesiap dalam perjuangan sehari-hari. Juga, warnai status Action Items Anda. Biru dapat mewakili 100% selesai, Hijau mengatakan semuanya berjalan sesuai jadwal; Kuning menunjukkan terlambat atau Anda telah mengalami hambatan yang tidak terduga; dan Merah menunjukkan kegagalan besar atau ketidakmampuan untuk mengimplementasikan dengan sumber daya atau izin saat ini. Untuk rapat satu jam Anda, hanya fokus pada Merah, kemudian Kuning jika Anda punya waktu. Ini adalah demotivator serius bagi anggota tim Anda untuk duduk dan mendengarkan Hijau dan Biru, terutama jika tidak mempengaruhi mereka. Membuang waktu orang bukan cara yang baik untuk membuat mereka datang ke rapat di masa depan! Terakhir, jangan menghabiskan waktu membiarkan orang “menjelaskan mengapa itu tidak akan berhasil.” Itu adalah pemborosan waktu sepenuhnya. Hanya izinkan orang untuk membahas apa yang akan mereka lakukan untuk menyelesaikan masalah dan bagaimana mereka akan mencapai hasil yang diinginkan!

Ini hanya beberapa hal yang dapat Anda lakukan untuk secara signifikan meningkatkan keberhasilan Anda dalam sebenarnya mengimplementasikan perubahan besar dalam organisasi Anda. Sekarang pergi dan ubah dunia Anda!

Pelajari lebih lanjut tentang cara kami dapat membantu Anda dengan kebutuhan Six Sigma dan Continuous Improvement Anda, atau hubungi kami.