Bagus hingga hebat:Lihat ke cermin

Dalam bukunya yang inovatif "Good to Great", penulis Jim Collins melihat secara kritis perusahaan yang telah berevolusi menjadi hebat berdasarkan kinerja harga saham mereka relatif terhadap pasar umum dan perusahaan pembanding yang beroperasi di pasar serupa di bawah kondisi serupa. Meskipun buku ini mengidentifikasi banyak faktor yang berkontribusi pada pencapaian "kehebatan" perusahaan, salah satu argumen paling menarik berpusat pada kepemimpinan - dan, khususnya, apa yang disebut Collins sebagai kepemimpinan "Level 5".

Menurut Collins, salah satu faktor kunci yang membedakan seorang pemimpin Level 5 dari perusahaan "hebat" dari eksekutif kunci lainnya dari perusahaan yang mungkin bagus tetapi tidak membuat nilai sebagai "hebat" adalah kerendahan hati pribadi. Orang-orang ini memuji orang lain atas kesuksesan perusahaan mereka dan menyalahkan diri mereka sendiri atas hambatan kecil di sepanjang jalan menuju kehebatan.

Membaca ulang buku ini baru-baru ini, saya tertarik pada satu bagian di mana Collins menggambarkan pola perilaku para pemimpin Level 5. Dia menyebutnya "jendela dan cermin". Berdasarkan penelitiannya, para pemimpin Level 5 melihat ke luar jendela untuk memuji orang lain atas keberhasilannya dan melihat ke cermin untuk membagi tanggung jawab ketika segala sesuatunya tidak berjalan sesuai rencana. Sebaliknya, para pemimpin karismatik dari perusahaan yang tidak mendapatkan peringkat yang bagus memiliki kecenderungan untuk melihat ke luar jendela untuk menyalahkan faktor-faktor lain atas kurangnya keberhasilan mereka dan melihat ke cermin untuk mengambil pujian ketika segala sesuatunya berjalan dengan baik.

Setelah menghabiskan 12 tahun terakhir membantu perusahaan meningkatkan proses dan praktik pelumasan mereka, pengalaman saya adalah bahwa organisasi dan mereka yang tertantang dengan tugas memimpin peningkatan pelumas jatuh ke dalam dua kategori yang sama:

1. mereka yang melihat ke cermin dan menyadari bahwa ada ruang untuk perbaikan sambil melihat melalui jendela untuk mencari solusi, dan

2. mereka yang melihat ke cermin dan membuktikan bahwa mereka telah melakukan beberapa hal baik sambil melihat melalui jendela karena alasan mengapa mereka tidak dapat mencapai pelumasan kelas dunia.

Ambil contoh, kasus tambang. Menurut sifatnya, tambang adalah tempat yang kotor, berbahaya, dan sulit untuk mencapai keunggulan pelumasan. Tapi, apakah ini benar-benar alasan untuk kinerja yang buruk atau peluang untuk sukses? Menurut pendapat saya, itu benar-benar tergantung pada apakah Anda tipe orang "gelas setengah penuh" atau "gelas setengah kosong". Dengan kepemimpinan yang tepat - sekali lagi, apa yang disebut Collins sebagai kepemimpinan Level 5 - tidak ada alasan mengapa tambang tidak bisa benar-benar kelas dunia; ini semua soal seberapa besar Anda benar-benar ingin sukses.

Dalam karir saya, saya telah bertemu dua jenis profesional pemeliharaan di tambang:

• mereka yang dapat membangun kembali mesin diesel 16 silinder dengan mata tertutup namun tidak mau keluar dari zona nyaman mereka dengan menyalahkan beban berat dan lingkungan kotor di tambang untuk "kinerja rata-rata", dan

• mereka yang terus mencari perbaikan.

Ambil contoh mesin diesel besar yang saya tulis di kolom terakhir saya, di mana filtrasi yang ditingkatkan memperpanjang masa pakai pembuatan ulang dari 14.000 jam menjadi 50.000 jam. Hal ini membutuhkan kepemimpinan Level 5 untuk melihat keluar dari masalah dan tantangan saat ini dan mencari peluang daripada menerima biasa-biasa saja sebagai norma.

Manajer yang tidak membuat nilai bagus tetapi puas dengan yang baik (pasti memiliki keterampilan, pengetahuan dan pengalaman untuk membangun kembali mesin itu baik, kan?) biasanya bersembunyi di balik kondisi pasar dan tekanan untuk menghasilkan lebih banyak sambil memotong biaya perawatan sebagai "alasan" mengapa keunggulan pelumasan tidak dapat dicapai. Pemimpin Level 5 menerima ini sebagai tantangan dan melihat ke cermin untuk bertanya "apa lagi yang bisa kita lakukan" sambil melihat ke luar jendela untuk mencari solusi atas masalah yang sudah berlangsung lama.

Sebagai contoh lain, saya sering mengalami perselisihan antara mereka yang bertugas melakukan tugas pelumasan setiap hari dan mereka yang mengelola aktivitas ini. Berbicara dengan teknisi atau operator, saya sering mendengar bahwa "manajemen" tidak memiliki petunjuk dan tidak ada yang mendengarkan masalah yang telah mereka identifikasi selama bertahun-tahun. Tetapi ketika Anda berbicara dengan seorang manajer, apa yang Anda dengar adalah bahwa orang-orang kami menyebabkan lebih banyak masalah pelumasan daripada apa pun, dan yang mereka lakukan hanyalah mengeluh. Jadi, siapa yang benar? Apakah itu penting?

Apa yang diperlukan untuk mengatasi kebuntuan ini adalah, sekali lagi, seorang pemimpin Level 5 - orang yang siap untuk mendengarkan kekhawatiran dan umpan balik dari lantai toko dan, jika perlu, menerima bahwa perubahan diperlukan (melihat melalui jendela) sambil bertanya pada diri sendiri apakah mungkin ada cara yang lebih baik untuk mendapatkan peralatan atau mengelola proses pemeliharaan atau produksi untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi (lihat ke cermin). Meskipun tidak realistis untuk mengharapkan teknisi atau operator pemeliharaan menjadi pemimpin Level 5 - meskipun beberapa memang demikian - jenis kepemimpinan ini adalah sifat mendasar yang dibutuhkan oleh setiap pemimpin pemeliharaan dan keandalan yang berhasil untuk berhasil.

Jadi, tanyakan pada diri Anda sendiri, dalam hal pelumasan kelas dunia, apakah Anda seorang pemimpin Level 5 - orang yang bercita-cita menjadi hebat - atau apakah Anda puas dengan yang baik?