Kepemimpinan Level 5: Cermin yang Mendorong Keghearan
Dalam buku legendarisnya Good to Great, Jim Collins mengkaji bagaimana perusahaan yang mengalahkan pasar berkembang menjadi raksasa sejati. Sementara banyak faktor mendorong transformasi itu, Collins menunjuk kepemimpinan—khususnya, yang ia sebut kepemimpinan Level 5—as simpulan utama.
Pemimpin Level 5 berbeda dari eksekutif perusahaan “baik” dalam satu sifat yang sederhana dan kuat: kesederhanaan pribadi. Mereka memberikan kredit kepada rekan tim atas keberhasilan dan bertanggung jawab penuh ketika keguntulan terjadi.
Collins menggambarkan dinamika ini sebagai “jendela dan cermin.” Pemimpin Level 5 melihat keluar jendela untuk mengakui kontribusi orang lain dan melihat ke dalam cermin untuk menanggung kesalahan ketika hasil tidak memuaskan. Sebaliknya, pemimpin karismatik dari perusahaan yang tidak pernah mencapai keghearan, keluar jendela untuk menyalahkan faktor eksternal dan melihat ke dalam cermin untuk mengklaim kredit saat hal-hal berjalan dengan baik.
Selama 12 tahun terakhir memberikan nasihat kepada perusahaan tentang praktik pelumasan, saya telah melihat dua pola yang familiar di tim pemeliharaan:
Mereka yang mengakui ada ruang untuk perbaikan dan mencari solusi dari luar.
Mereka yang membanggakan kemenangan masa lalu tetapi menyebut kendala eksternal untuk menjelaskan mengapa pelumasan kelas dunia tetap sulit dicapai.
Pertimbangkan sektor pertambangan. Tambang adalah lingkungan yang secara inheren kotor, berbahaya, dan menantang. Pertanyaan bukan apakah mereka takdirkan untuk kederungan—melainkan apakah pemimpin mengadopsi pikiran “gelas setengah penuh.” Dengan kepemimpinan Level 5, bahkan tambang dapat mencapai kinerja kelas dunia; ini adalah masalah ambisi dan eksekusi.
Menurut pengalaman saya, tim pemeliharaan tambang terbagi menjadi dua architype:
Insinyur yang dapat merekonstruksi mesin diesel 16 silinder dengan mata tertutup namun menolak untuk melihat di luar lingkungan berdebu sebagai alasan untuk kinerja rata-rata.
Insinyur yang terus-menerus mencari perbaikan.
Ambil contoh mesin diesel yang saya bahas dalam kolom terbaru: upgrade filtrasi memperpanjang umur rekonstruksi dari 14.000 jam menjadi 50.000 jam. Lonjakan itu membutuhkan kepemimpinan Level 5—melihat di luar tantangan saat ini untuk merebut peluang, daripada puas dengan keterbelakangan.
Manajer yang puas dengan “baik” sering menyebut tekanan pasar dan penghematan biaya sebagai hambatan untuk keunggulan pelumasan. Pemimpin Level 5, justru, memperlakukan kendala ini sebagai tantangan. Mereka bertanya, “Apa lagi yang dapat kita lakukan?” dan kemudian mencari solusi di luar yang jelas.
Gesekan umum lainnya adalah antara teknisi di lantai produksi dan manajer mereka. Teknisi mungkin mengklaim manajemen tidak menyentuh lapangan, sementara manajer menyalahkan staf karena menyebabkan masalah pelumasan. Memecahkan pembagian ini membutuhkan kepemimpinan Level 5: mendengarkan aktif, refleksi diri yang jujur, dan keinginan untuk berubah.
Sementara tidak realistis untuk mengharapkan setiap teknisi menjadi pemimpin Level 5, pola pikir ini penting untuk setiap manajer pemeliharaan atau keandalan yang bertujuan untuk keghearan.
Jadi tanyakan pada diri sendiri: apakah Anda berusaha mencapai keghearan sebagai pemimpin Level 5, atau Anda puas menjadi “baik” dalam pelumasan?
