Mengapa Implementasi CMMS Gagal:Peran Penting Penyelarasan Seluruh Perusahaan

Penelitian dari The Standish Group menunjukkan bahwa lebih dari 31% proyek implementasi perangkat lunak TI dibatalkan sebelum selesai. Saat para peneliti mempelajari mengapa beberapa proyek gagal diluncurkan sementara yang lain berhasil, beberapa kesamaan muncul.

Dalam implementasi yang sukses, tim yang bertanggung jawab tidak hanya memulai perencanaan jauh sebelum dimulainya proyek, namun juga anggota tim tidak akan bergerak maju sampai mereka sudah menetapkan arah strategis, justifikasi proyek, dan dorongan motivasi. Hal ini menempatkan mereka untuk memenangkan sponsor tingkat eksekutif yang diperlukan untuk mengamankan sumber daya yang dibutuhkan selama proyek berlangsung.

Dalam webinarnya pada bulan Oktober 2020, “AIM first:Menyelaraskan organisasi Anda untuk implementasi CMMS yang sukses,” Scott Rojas menyebut pra-perencanaan ini sebagai “misi sebelum misi”, atau, dalam bentuk singkatnya, AIM (Align, Integrate, Monitor/Measure).

Rojas, konsultan senior dan pakar penerapan sistem manajemen pemeliharaan terkomputerisasi (CMMS) untuk Fluke Reliability, berspesialisasi dalam keunggulan operasional, analisis proses bisnis, dan manajemen kualitas. Pendekatan manajemen portofolio proyek (PPM) terhadap implementasi perangkat lunak CMMS telah membantu memperjelas perlunya metodologi “yang mengutamakan AIM”.

Agar implementasi berhasil, kata Rojas, ada tiga visi yang perlu diselaraskan:misi eksekutif, proses PPM, dan rencana serta pelaksanaan implementasi CMMS.

“Apa yang berlaku bagi organisasi yang digerakkan oleh strategi juga harus berlaku bagi proyek CMMS!” tegasnya.

TUJUAN yang pertama:Fokus pada strategi dan misi

Sudut pandang AIM adalah kejelasan strategi dan misi harus diutamakan. Sejajarkan dulu, lalu integrasikan, lalu pantau.

Tempat yang baik untuk memulai proses penyelarasan adalah dengan mengonfirmasi alasan tim atau tujuan perangkat lunak CMMS yang baru. Saat Rojas menyurvei audiens webinar, sebagian besar menjawab bahwa CMMS sebaiknya digunakan sebagai bagian dari program strategis atau beberapa program (42%) dan/atau sebagai database pemeliharaan dan keandalan (40%).

Rojas sependapat dengan harapan tersebut namun memperingatkan mengenai penerapan CMMS sebagai program strategis yang berdiri sendiri. Ia mengatakan bahwa visi dan misi pabrik harus menentukan strateginya, dan perangkat lunak CMMS harus mendukung visi dan misi tersebut.

Strategi inisiatif CMMS, katanya, harus:

• Fokus secara strategis
• Didorong oleh tujuan
• Sadar akan sumber daya
• Secara teknis layak
• Layak secara ekonomi
• Dengan driver yang dibenarkan

Memvalidasi keenam poin tersebut memenuhi persyaratan AIM-first dan memposisikan tim inti untuk memulai persiapan. Perhatikan lokasi AIM pada Gambar 1:Di bagian paling awal. Proses AIM dimulai sebelum rencana implementasi dan dilaksanakan sepanjang inisiatif.

Seperti yang diilustrasikan pada Gambar 1, rencana implementasi CMMS yang sehat memerlukan persiapan, pembuatan cetak biru dan rencana implementasi, pengorganisasian transfer data secara hati-hati, konfirmasi sistem, dan pelatihan agar bisa diterapkan dan lebih jauh lagi ke aktivitas keberlanjutan.

Gambar 1. 10 kunci keberhasilan implementasi CMMS

Dengan meluangkan waktu ekstra untuk menyelaraskan misi dan visi sebelum memulai proses implementasi, Rojas mengatakan bahwa tim tidak hanya menarik dukungan tetapi juga memiliki peluang lebih besar untuk mempertahankan dukungan tersebut selama proses implementasi.

Titik kegagalan umum dalam penerapan CMMS

Rojas mengidentifikasi empat tingkat kendala yang ditemui selama implementasi CMMS dan 50 penyebab umum kegagalan implementasi CMMS. Untuk daftar lengkapnya, lihat presentasi webinarnya. Berikut ini beberapa contoh kendalanya:

Tingkat 1

• Organisasi tidak berkomitmen terhadap penerapan CMMS atau tidak memiliki budaya untuk berubah
• Penemuan faktor pendorong dan manfaat strategis yang belum lengkap

Tingkat 2

• Kurangnya pemahaman dan dukungan manajemen puncak
• Anggaran atau sumber daya tidak mencukupi

Tingkat 3

• Perencanaan proyek yang buruk
• Tidak ada ukuran kinerja proyek

Tingkat 4

• Proses pemilihan CMMS yang cacat
• Tidak ada proses implementasi atau metodologi siklus hidup proyek

Pernahkah Anda mendengar nasihat bahwa ketika merencanakan jangka waktu suatu pekerjaan, Anda harus melakukan penilaian terbaik dan kemudian menggandakannya?

Rojas cenderung setuju tentang jangka waktu yang diharapkan antara sponsorship piagam proyek CMMS dan data langsung:Anda mungkin perlu menggandakannya. Meskipun 47% audiens webinar menginginkan waktu 6-12 bulan untuk implementasi (menurut pertanyaan jajak pendapat), Rojas memperingatkan bahwa waktu tersebut mungkin tidak cukup jika semua hal tidak dilakukan sejak awal.

Kelima elemen “hijau” pada Gambar 2 harus ada agar implementasi CMMS dapat memberikan nilai yang diharapkan. Jika ada yang hilang di awal, proyek diperkirakan akan memakan waktu lebih lama dari yang diinginkan atau tidak berhasil. Telusuri ke kanan untuk melihat bagaimana kultur tanaman merespons unsur-unsur yang hilang.

Gambar 2. Memetakan lima kondisi yang diperlukan pada tingkat inisiatif untuk keberhasilan implementasi proyek

Tanpa metodologi yang mengutamakan AIM, kesenjangan seperti yang dijelaskan pada Gambar 2 kemungkinan besar akan terjadi, sehingga mengarah pada “rasa frustrasi dan kelelahan organisasi yang mendominasi,” selain dampak merusak lainnya, kata Rojas.

Berikut tanda-tanda proyek CMMS bermasalah:

• “Scope-creep” yang signifikan tanpa kontrol perubahan
• Meningkatnya biaya disertai dengan penurunan nilai dan manfaat
• Jadwalkan slippage yang tidak dapat diperbaiki
• Tenggat waktu terlewati
• Semangat rendah, disertai dengan pergantian personel proyek utama

Seperti apa “AIM yang baik”

Untuk menghindari semua ini, Anda harus menyelaraskan kembali nilai strategis proyek dan kasus bisnis.

Berikut beberapa contoh penerapan prinsip AIM dan memulai dengan benar:

• Direktur Pemeliharaan Perusahaan siap menerapkan CMMS di seluruh perusahaan.
• Dia membentuk tim Pengembangan Kasus Bisnis (BCD) untuk menjalankannya.
• Tim melakukan uji tuntas yang sesuai dan berupaya mempersiapkan kasus bisnis yang solid, termasuk analisis biaya-manfaat dengan semua kriteria pemilihan portofolio sesuai dengan skenario kasus terbaik, kasus rata-rata, kasus terburuk, dan tidak melakukan apa pun.
• Analis bisnis dalam tim menyerahkan kasus bisnis untuk persetujuan komite eksekutif.
• Setelah disetujui, proyek dimulai, dan manajer proyek ditugaskan untuk mulai bekerja, dimulai dengan penelitian menyeluruh dan peninjauan terhadap cakupan tingkat tinggi dan area kerja yang akan diterapkan.
• Dengan bantuan UKM penting, PM bekerja dengan tekun dalam Piagam Proyek. PM memberikan pembaruan dan beberapa item cakupan tambahan yang diperlukan untuk kasus bisnis dan melengkapi persyaratan sumber daya lainnya.
• PM menyerahkan Piagam Proyek dan pembaruan penyelarasan strategis, dan ROI masih terlihat menjanjikan, berkat kerja awal yang sangat baik dari tim BCD.
• Tim proyek inti memasuki tahap perencanaan dan mulai bekerja dengan analis bisnis, seperti yang diminta dalam Piagam Proyek untuk mengembangkan seluruh cakupan kebutuhan bisnis.

Rojas menyarankan untuk melibatkan analis bisnis dalam proyek ini sejak awal dan sangat bergantung pada masukan mereka.

Ia juga menyarankan ketelitian saat menentukan sumber daya lainnya – dapatkah tim internal melakukan semuanya, atau apakah bantuan eksternal diperlukan?

Dan, katanya, selalu lakukan analisis biaya-manfaat secara menyeluruh, lakukan uji tuntas, dan kembangkan kasus bisnis yang “kokoh” pada tahap awal.

Artikel terkait:

• Webinar:10 kunci kesuksesan CMMS