PwC Exec Berbagi Wawasan tentang Strategi Transformasi Digital
“Ungkapkan masalahnya dengan kata-kata sejelas mungkin.”
Diktum itu adalah di antara banyak nasihat yang kadang-kadang samar di dek kartu Strategi Oblique yang muncul pada 1970-an. Produk dari produser musik Brian Eno dan kolaborator Peter Schmidt, strategi diciptakan untuk membantu mengatasi hambatan kreatif.
Tetapi prinsip tersebut berlaku sama baiknya dengan gagasan transformasi digital yang kabur dan seringkali penuh teka-teki, yang seringkali menimbulkan tantangannya sendiri. Sementara organisasi dari semua lapisan menghabiskan banyak uang untuk upaya semacam itu, hanya sedikit dari mereka yang berhasil dengan gemilang. Tujuh dari 10 inisiatif transformasi digital gagal mencapai tujuannya, menurut analisis Forbes. Namun dalam jangka panjang, organisasi yang gagal mengubah risiko menjadi usang. Masalah yang semakin rumit adalah banyaknya inisiatif yang sesuai dengan rubrik transformasi digital, mulai dari AI hingga IoT hingga aplikasi Salesforce kustom.
Salah satu pakar yang secara unik memenuhi syarat untuk berbicara tentang tema-tema ini adalah Reggie Walker, chief commercial officer PwC. Ketika ditanya tentang subjek tersebut, jawaban Walker lugas dan jelas. Divisi strategi dan konsultasi PwC memiliki reputasi memiliki rekam jejak transformasi digital yang solid. Dalam sebuah wawancara di acara Salesforce Dreamforce, Walker memberikan perspektif yang jelas tentang transformasi digital dan tantangan yang sering menyertainya.
Percakapan telah diedit.
Banyak vendor yang mempromosikan konsep transformasi digital. Apa yang membedakan PwC?
Pejalan: Kami telah berkecimpung dalam bisnis untuk waktu yang lama, dan kami telah menangani masalah atau perubahan yang besar, menantang, dan transformatif.
Baru-baru ini, kami telah mendorong banyak perubahan transformatif dalam organisasi kami. Pada akhirnya, itu tergantung pada kemampuan untuk menjalankan pembicaraan. Dan saya mengatakan ini sebagai bagian dari perusahaan konsultan, tetapi bagi kami, ini adalah masalah pembelajaran melalui tindakan kami secara internal dan menerapkannya di luar.
Dalam transformasi digital skala besar seperti ini, ada beberapa hal penting yang kami perhatikan. Beberapa di antaranya cukup jelas, tetapi sejelas itu, sungguh menakjubkan berapa kali orang melewatkan ini.
Pertama dan terpenting, banyak orang berbicara tentang pentingnya sponsor eksekutif untuk proyek transformasi digital. Tetapi kenyataannya adalah, apa yang disebut banyak orang sebagai sponsor eksekutif biasanya berarti para pemimpin organisasi mengatakan bahwa mereka berada di belakang inisiatif digital. Dan setelah itu, mereka melanjutkan. Fokus mereka kembali ke operasi sehari-hari atau membantu pelanggan. Jelas, itu adalah hal-hal yang sangat penting. Tetapi transformasi digital perlu memiliki tingkat keterlibatan dan keterlibatan yang sama seperti hal-hal lainnya. Kami berbicara tentang sponsor eksekutif sebagai kepemimpinan yang sangat aktif, terlihat dan terlibat dalam inisiatif transformasi. Dari atas ke bawah, semua orang memainkan peran.
Saya sering bertanya:'siapa pemilik [strategi transformasi digital]? Sponsor dan dananya dari mana? Dan apakah ini akan memiliki tingkat dukungan pendanaan yang tepat dan dorongan dari tingkat itu untuk membuatnya sukses?' Jika Anda tidak melihat keterlibatan para pemimpin senior, itu adalah tanda bahaya besar, saya akan mengatakannya secara langsung. di mana saya melihat banyak dari ini jatuh jika itu menjadi semacam proyek sampingan bagi seorang eksekutif senior, tetapi mereka tidak terlalu fokus padanya.
Siapa yang menentukan nada di PwC untuk transformasi digital internal?
Pejalan kaki: Itu adalah ketua kami Bob Moritz, yang tidak hanya menetapkan visi untuk [transformasi digital] tetapi mendorong, hampir setiap hari, pembaruan irama yang terkait dengannya. Dia akan mengajukan pertanyaan seperti:'Di mana kita?' 'Apa yang perlu kita lakukan?' Dia memimpin [inisiatif transformasi digital] dengan memberi contoh.
Apa saran Anda tentang cara mendorong visi tersebut ke seluruh organisasi?
Pejalan kaki: Anda tidak bisa hanya membeli teknologi demi teknologi. Anda tidak bisa hanya duduk dan berkata:'Kami akan mengubah organisasi secara digital' tanpa secara khusus selaras dengan apa yang Anda coba lakukan dalam hal menjalankan strategi organisasi. Itu harus sangat jelas bagi semua orang.
Sekali lagi, kita kembali ke mendefinisikan peran. Orang perlu memahami bagaimana peran mereka dalam pelaksanaan visi strategis organisasi.
Bagaimana seharusnya perubahan dalam visi strategis di seluruh organisasi memengaruhi kehidupan sehari-hari karyawan?
Pejalan kaki: Ketika Anda berbicara tentang transformasi digital, Anda harus ingat bahwa memiliki tim yang berdedikasi untuk mendorong transformasi itu adalah satu hal. Tetapi Anda juga memiliki banyak orang dalam organisasi yang secara mendasar mengubah cara mereka bekerja. Anda memiliki banyak peningkatan keterampilan yang perlu dilakukan untuk menerapkan teknologi baru secara efektif dalam organisasi.
Ketika saya mengacu pada mengubah cara orang bekerja, itu bukan hanya pertanyaan:'Bagaimana teknologi baru ini akan membantu Anda melakukan apa yang Anda lakukan hari ini?' Tetapi ada juga pertanyaan tentang:'Apa yang juga akan kita lakukan? harus berhenti melakukan?' Banyak tempat yang melewatkan langkah berikutnya. Mereka hanya akan menempatkan teknologi di luar sana tanpa tingkat pelatihan dan peningkatan keterampilan yang memadai. Kemudian, mereka semacam mengharapkan orang untuk melakukannya tanpa benar-benar mengajari mereka cara bekerja secara berbeda, dan tanpa menghilangkan hal-hal yang biasa mereka lakukan.
Apa contoh perusahaan yang tidak mengambil sesuatu dari pekerja yang dapat menjadi penghalang?
Pejalan kaki: Katakanlah Anda mencoba mengurangi alur kerja menggunakan kecerdasan buatan, menggantikan apa yang biasa Anda lakukan di spreadsheet. Jika Anda terus mengizinkan orang melakukan sesuatu di spreadsheet, mereka akan kembali ke sana. Air cenderung kembali ke keadaan alaminya.
Salah satu hal yang [PwC] temukan adalah saat kami meningkatkan keterampilan orang-orang kami pada teknologi, kami kemudian benar-benar mendesain ulang proses untuk memastikan orang bekerja secara berbeda. Kami harus secara aktif membuat orang berhenti melakukan apa yang biasa mereka lakukan. Dan meskipun kedengarannya mudah, itu termasuk orang-orang dari tim manajemen. Manajemen cenderung terus meminta hal-hal dengan cara yang sama seperti yang selalu mereka lakukan, sampai ke orang-orang di garis depan.
Saran lain apa yang Anda miliki untuk membantu perusahaan bertransformasi secara digital?
Pejalan kaki: Saya akan mengatakan bahwa Anda harus membuatnya menyenangkan. Kami melibatkan karyawan menggunakan gamification dalam transformasi kami. Kami sering melakukannya dengan klien kami sekarang. Beberapa solusi yang kami miliki di pasar seperti Adoption Central, yang merupakan salah satu solusi kami, [support gamification]. Anda dapat mengatur proses pembelajaran yang sebenarnya dan bagaimana orang menggunakan teknologi. Bagi kami, kami memberikan nilai poin karena orang-orang kami menggunakan Salesforce. Saat mereka menggunakan fungsi tertentu dalam Salesforce, mereka akan mendapatkan nilai poin tertentu yang ditetapkan. Dan kami menjalankan semua jenis kontes. Bahkan, kami menantang organisasi kami untuk mencapai tujuan tertentu secara kolektif dalam hal nilai poin. Dan kami memberi mereka libur sepanjang minggu Empat Juli untuk memenuhi tujuan itu. Kami menutup perusahaan. Itu adalah hal-hal yang kami lakukan, dan kami bawa ke klien kami dan benar-benar mencoba untuk mendorong kesuksesan dan apa yang mereka lakukan.
Bagian dari tanggung jawab Anda di PwC adalah menjadi pemimpin Salesforce. Apa artinya itu bagi Anda?
Pejalan kaki: Saya punya beberapa topi. Jadi yang pertama, saya berada di tim kepemimpinan AS kami, jadi saya mengawasi penjualan pemasaran dan organisasi komunikasi eksternal kami. Tetapi saya juga bertanggung jawab atas Tenaga Penjualan kami sendiri secara internal di dalam perusahaan AS. Saya memimpin implementasinya, dan saya aktif menjalankannya hari ini. Di sisi Tenaga Penjualan global, saya memimpin praktik global kami. Dalam hal konsultasi yang kami lakukan pada klien di sekitar Salesforce secara global, saya juga memimpinnya.
Apa artinya itu? Semuanya dimulai dari memastikan bahwa kami membangun kemampuan yang tepat untuk melayani pasar dengan bekerja sama dengan Salesforce secara langsung dan memahami arah yang dituju oleh solusi mereka, sehingga kami dapat menyelaraskan kemampuan kami di sekitarnya. Kami secara aktif mengembangkan produk dan layanan yang akan kami bawa ke pasar untuk dimasukkan ke dalam ekosistem untuk membantu mengaktifkan platform. Bagian terakhir ada di sisi go-to-market.
Apa pandangan Anda tentang bagaimana tanggung jawab Salesforce Anda terkait dengan transformasi digital?
Pejalan kaki: Ada sinergi antara tanggung jawab saya. Saya sendiri memiliki perspektif sebagai pemimpin fungsional yang telah mengubah fungsi saya melalui platform Salesforce. Saya memiliki perspektif unik yang bisa saya bawa. Saya tidak hanya akan duduk di sini dan berbicara dengan klien tentang penggunaan Salesforce untuk mengubah organisasi. Saya benar-benar melakukannya untuk diri saya sendiri. Saya juga pelanggan besar mereka. Jadi saya memiliki perspektif unik yang dapat saya bawa di kedua sisi sebagai seseorang yang bertanggung jawab atas manajemen hubungan pelanggan.
Sejumlah inisiatif transformasi digital gagal atau terhenti. Apa perspektif Anda tentang tantangan yang cenderung terdepan dan tengah?
Pejalan kaki: Yah, pertama-tama, saya pikir itu tergantung pada apa itu. Dalam skenario seperti kami, kami harus melatih staf kami secara digital. Kami berusia 170 tahun dan memiliki 250.000 orang di seluruh dunia. Kami menghadapi masalah dan tantangan yang sama yang dihadapi klien kami. Kami telah mengambil inisiatif sendiri untuk mengubah organisasi kami, dan kami yakin kami memiliki cerita unik di pasar karena keberhasilan dari apa yang telah kami lakukan selama beberapa tahun terakhir dan bagaimana kami melakukannya.
Banyak organisasi tidak selalu berpikir tentang apa yang telah mereka lakukan sebagai kelas dunia. Dan omong-omong, saya akan mengatakan kami adalah cara yang sama di masa lalu. Jika kami berada dalam bisnis layanan klien, kemampuan kelas dunia kami berada di garis depan membantu klien kami. Dan kemudian skenario 'anak tukang sepatu tidak punya sepatu' di dalam. Kami memutuskan dalam hal ini bahwa kami tidak dapat melakukannya dengan cara itu. Kelangsungan jangka panjang organisasi kesehatan mengharuskannya memiliki orang-orang terbaik yang fokus pada apa yang perlu kita lakukan. Jika tidak, kami tidak akan dapat berada di sana untuk klien kami seperti yang kami butuhkan untuk berada di sana. Jadi saya pikir kami berada dalam posisi unik di mana kami melakukan itu. Kami belajar darinya.
Sulit bagi saya untuk mengatakan apakah banyak perusahaan dapat berhasil mengubah digital atau tidak, tetapi ketika mereka tidak berhasil melakukannya, saya pikir itu sebagian besar karena mereka tidak benar-benar memikirkannya seperti itu. Mereka tidak benar-benar melakukan pekerjaan dengan baik dengan mengatakan:'Kami telah melakukan ini untuk diri kami sendiri. Sekarang kami dapat mengeluarkannya dan melakukannya untuk Anda.’
