Cara Mengadvokasi Otomasi kepada CFO Anda (Bagian Ketiga)

Seri artikel ini adalah pembahasan mendalam tentang percakapan yang terjadi di ruang rapat di seluruh dunia:seberapa besar dan seberapa cepat kita dapat melakukan otomatisasi? Chief financial officer (CFO) dengan tepat mengakui bahwa otomatisasi memberikan nilai dan sebagian besar telah berinvestasi dalam otomatisasi proses robot (RPA) pada tingkat tertentu. Maureen Fleming, seorang analis IDC yang melacak robot perangkat lunak mengatakan, "Saya belum berbicara dengan siapa pun yang tidak melakukan otomatisasi sebagai cara untuk menjadi kompetitif, dan lebih tangguh." Gartner baru-baru ini melaporkan dalam siaran pers bahwa pengeluaran untuk RPA akan meningkat hampir 20% dari tahun 2020, mencapai $1,89 miliar pada tahun 2021.

Namun...

Belum ada kesepakatan universal tentang bagaimana berkomunikasi dan mengukur nilai otomatisasi. Ini bermasalah karena ketika orang bingung bagaimana menggambarkan nilai, mereka ragu untuk meminta lebih banyak dana. Artikel ini menawarkan kerangka nilai otomatisasi, yang akan memungkinkan Anda melibatkan CFO Anda dengan percaya diri dan yakin untuk mendapatkan persetujuan untuk tingkat pendanaan berikutnya dalam perjalanan Anda menjadi perusahaan yang sepenuhnya otomatis.

Mulailah dengan tujuan akhir:proyeksi arus kas

Membantu CFO Anda membuat keputusan investasi ini memerlukan data dan analisis yang matang tentang menginvestasikan uang tunai sekarang untuk menghasilkan lebih banyak uang di masa depan. Contoh di bawah menunjukkan skenario konservatif versus agresif untuk investasi dalam program transformasi luas di mana otomatisasi memainkan peran penting.

Pertama, CFO akan melihat model ini dan segera melihat proyeksi keuangan yang akan menghasilkan arus kas masuk dalam kisaran $25 juta hingga $40 juta pada Tahun 5. Untuk menjawab pertanyaan “seberapa cepat akankah organisasi siap memberikan nilai yang dijanjikan oleh otomatisasi?” CFO akan segera menyadari bahwa realisasi nilai dimulai pada Tahun 1. Arus kas masuk positif dimulai pada Tahun 2 dalam model contoh ini.

CFO tahu bahwa investasi diperlukan untuk menciptakan keunggulan kompetitif. CFO dapat dengan mudah menemukan jawaban untuk “berapa apakah biaya untuk 'meningkatkan' kemampuan ini" dengan melihat Tahun 0 dan berapa biaya untuk mendukung program dari waktu ke waktu dengan mengikuti peningkatan investasi lima tahun. Secara alami, Anda akan memiliki semua detail pendukung dari investasi itu termasuk orang, perangkat lunak, konsultasi, infrastruktur teknologi, dan biaya manajemen perubahan. Membuat struktur biaya yang dapat diprediksi akan menjadi penting bagi CFO.

Kerangka kerja nilai otomatisasi

Sekarang, di sinilah kerangka nilai otomatisasi masuk. Nilai yang diberikan pada Tahun 5 adalah $80 juta hingga $115 juta dalam model tersebut. Hal ini diprediksi akan mengarah pada pertanyaan, “seberapa yakin apakah kita bisa memberikan nilai yang diproyeksikan?”

Banyak orang membuat kesalahan dengan menyajikan CFO dengan keputusan pendanaan berdasarkan penilaian total biaya operasi (TCO) saja, atau apa yang saya sebut "Level 1." CFO ingin melihat nilai yang disampaikan ke seluruh organisasi—bukan hanya TI dan total nilai biaya kepemilikan.

Dengan menemukan dan menilai manfaat produktivitas (Level 2) dan dampak efektivitas bisnis (Level 3), kemungkinan pendanaan meningkat secara signifikan. Pada akhirnya, CFO ingin menunjukkan kepada dewan dan CEO bahwa program tersebut memberikan keunggulan kompetitif. Grafik di bawah ini menunjukkan tiga tingkat nilai otomatisasi dalam kerangka kerja.

Lihat versi yang lebih besar dari grafik kerangka nilai otomatisasi ini (dibuat oleh UiPath) .

Bukannya Anda tidak boleh membicarakan TCO—seharusnya. Anda seharusnya tidak berbicara hanya tentang TCO. Mencapai nilai Level 1 dilakukan saat Anda mengganti langkah manual dengan otomatisasi RPA—yang menghilangkan biaya, meningkatkan kecepatan, dan mengurangi tingkat kesalahan dari langkah proses tersebut. Namun, nilai Level 3 dicapai ketika proses ujung ke ujung ditata ulang, menggunakan otomatisasi, yang secara mendasar mengubah cara pencapaian hasil bisnis.

Pertimbangkan proses yang dimulai dengan pesanan pelanggan di kantor depan. Jika ada langkah manual dalam proses pemesanan-ke-pengiriman volume tinggi, proses tersebut menjadi penguras produktivitas dan memperlambat kemampuan piutang untuk menagih pembayaran.

Di bawah ini adalah tampilan yang disederhanakan dari langkah-langkah proses yang terdiri dari proses pesanan-ke-tunai ujung ke ujung.

Seperti yang Anda lihat, peningkatan produktivitas hulu dalam operasi pendapatan kantor depan juga akan menguntungkan produktivitas di departemen keuangan. Peningkatan Level 2 dari otomatisasi ini difokuskan pada metrik dalam diagram di bawah untuk setiap departemen.

Nilai di luar TCO

Di persimpangan nilai otomatisasi Level 2 dan Level 3 adalah keunggulan kompetitif yang berasal dari pengoptimalan bakat. Salah satu alasan otomatisasi menjadi prioritas C-suite adalah hasil nyata yang dimilikinya dalam mendesain ulang pekerjaan dan aktivitas karyawan. Eksekutif senior sering menyebut kekurangan bakat sebagai salah satu ancaman terbesar bagi bisnis mereka, namun mereka memiliki potensi yang belum dimanfaatkan dalam perusahaan. Banyak dari pekerjaan sehari-hari karyawan mereka mencakup aktivitas berulang dan bernilai rendah yang menghambat bakat.

Orang-orang adalah pengganda kekuatan dan ketika mereka mengerjakan apa yang penting, mereka dapat mempercepat perpindahan perusahaan ke pasar baru, memperkenalkan produk baru, dan membangun pengalaman pelanggan yang lebih baik.

Bacaan terkait: Temukan bagaimana robot membuat orang lebih bahagia, bisnis lebih produktif, dan bekerja lebih baik

Contoh order to cash di atas berdasarkan real customer. Nilai Level 3 yang pada akhirnya dapat mereka capai adalah pengalaman pelanggan yang lebih baik bagi pelanggan terbaik mereka. Dengan membebaskan orang dari pekerjaan transaksional dalam operasi pendapatan (seperti mengelola blok pesanan), mereka dapat mengubah peran tersebut menjadi peran yang dihadapi pelanggan. Organisasi sekarang menerima skor kepuasan pelanggan yang lebih tinggi dari pelanggan terbaik mereka karena model sentuhan tinggi mereka.

Cari tahu bagaimana pelanggan lain menggunakan otomatisasi untuk mengubah organisasi mereka.

Analisis skenario

Jika kita kembali ke contoh di awal artikel ini, menurut Anda apa yang sebenarnya dipikirkan CFO ketika mereka melihat laporan arus kas Anda? Akan mudah bagi kita untuk percaya bahwa CFO sedang berpikir:"Oke, jadi jika saya berinvestasi sekitar $20 juta maka saya akan mendapatkan $100 juta, atau lebih, dalam nilai dalam lima tahun." Dan proyek kami akan disetujui.

Namun, jangan jatuh ke dalam perangkap ini.

Sebaliknya, antisipasi keberatan dan bersiaplah untuk analisis skenario.

Saat Anda mempresentasikan nilai $100 juta Anda, pengalaman saya adalah bahwa CFO sedang mengembangkan serangkaian skenario nilai yang diharapkan seperti yang ditunjukkan dalam diagram di bawah ini.

Misalnya, CFO mungkin memiliki ambisi untuk melampaui manfaat $100 juta dan membangun skenario kasus terbaik baru sebesar $120 juta (Skenario 1). Skenario 2 adalah CFO yang mempertimbangkan pengurangan 40% dari nilai menjadi konservatif pada proyeksi nilai $60 juta. Bagian bawah kisaran yang dapat dipertimbangkan CFO adalah tidak ada nilai dan kerugian dari investasi awal (Skenario 3). Lebih buruk lagi, jika pengalaman masa lalu telah mengajarkan CFO untuk bersikap skeptis terhadap proyeksi nilai, mungkin ada Skenario 4 dalam pikiran mereka yang kehilangan $30 juta. Ini adalah skenario di mana tidak ada nilai, kerugian $20 juta dari investasi awal dari kegagalan proyek ditambah $10 juta efek limpahan negatif.

Pelajaran yang didapat adalah bahwa skenario yang Anda sajikan (dalam hal ini konservatif vs. agresif) hanyalah dua titik data dan tentu saja tidak mewakili semua kemungkinan hasil. Penting untuk mengantisipasi skenario lain ini, dari kasus terburuk hingga kasus terbaik, dan dapat mengatasinya.

Perusahaan yang sepenuhnya otomatis

Di bagian pertama seri ini, saya berbicara tentang perlunya menciptakan kesadaran akan visi besar untuk otomatisasi dengan CFO jauh sebelum meminta keputusan pendanaan.

Anda akan meningkatkan kemungkinan mendapatkan pendanaan untuk otomatisasi dengan menggabungkan visi besar dengan keselarasan yang lebih luas yang tercakup dalam bagian dua seri artikel ini.

Kerangka nilai otomatisasi akan menjadi elemen penting dalam mengadvokasi otomatisasi dengan CFO. Saya memperkirakan bahwa TCO, atau nilai Level 1, menyumbang paling banyak 40% dari nilai otomatisasi perusahaan penuh.

Nilai yang tersisa berasal dari keuntungan produktivitas dari menyerahkan tugas berulang ke robot perangkat lunak dan mengeluarkan potensi penuh orang. Dari sinilah kapabilitas baru, kapasitas baru, dan inisiatif kualitas baru berasal. Transformasi Level 3 sering kali berasal dari bandwidth yang dibebaskan ini yang harus dimiliki orang untuk mendorong inovasi. Kelola ketiganya untuk menjadi perusahaan yang sepenuhnya otomatis.

Ingin memajukan minat CFO Anda dalam otomatisasi? Undang mereka untuk melihat acara virtual Reboot Work Festival Unplugged for Finance Leaders kami. Sekarang tersedia sesuai permintaan untuk tampilan yang nyaman.