Meyakinkan CFO untuk Menerima Otomatisasi: Panduan Strategis (Bagian 3)

Seri artikel ini merupakan penjelasan mendalam tentang percakapan yang sedang berlangsung di ruangan rapat dewan direksi di seluruh dunia: seberapa besar dan seberapa cepat kita dapat pergi dengan otomatisasi? Direktur keuangan (CFO) dengan benar mengakui bahwa otomatisasi memberikan nilai dan sebagian besar telah menginvestasikan dalam otomatisasi proses robotik (RPA) pada suatu tingkat. Maureen Fleming, analis IDC yang melacak robot perangkat lunak telah berkata, “Saya belum bicara dengan siapa pun yang tidak melakukan otomatisasi sebagai cara untuk menjadi kompetitif dan lebih tangguh.” Gartner baru-baru ini melaporkan dalam pernyataan pers bahwa pengeluaran untuk RPA akan meningkat hampir 20% dari tahun 2020, mencapai $1,89 miliar pada tahun 2021.

Dan namun…

Belum ada persetujuan universal tentang cara mengomunikasikan dan mengukur nilai otomatisasi. Ini menimbulkan masalah karena ketika orang bingung tentang cara menggambarkan nilai, mereka ragu untuk meminta dana tambahan. Artikel ini menawarkan kerangka nilai otomatisasi, yang akan memungkinkan Anda melibatkan CFO Anda dengan kepercayaan dan keyakinan untuk mendapatkan persetujuan untuk tingkat pendanaan berikutnya dalam perjalanan Anda menuju menjadi perusahaan otomatisasi penuh™.

Mulai dengan Akhir dalam Pikiran: Proyeksi Arus Kas

Membantu CFO Anda membuat keputusan investasi ini memerlukan data dan analisis yang matang tentang menginvestasikan kas sekarang untuk menghasilkan lebih banyak kas di masa depan. Contoh di bawah ini menunjukkan skenario konservatif versus agresif untuk investasi dalam program transformasi luas di mana otomatisasi memerankan peran yang signifikan.

Pertama, CFO akan melihat model ini dan segera melihat bahwa proyeksi keuangan adalah untuk menghasilkan arus kas masuk dalam kisaran $25 juta hingga $40 juta pada Tahun ke-5. Untuk menjawab pertanyaan “kapan organisasi akan siap untuk memberikan nilai yang dijanjikan oleh otomatisasi?” CFO akan dengan cepat menyadari bahwa realisasi nilai dimulai pada Tahun ke-1. Arus kas positif dimulai pada Tahun ke-2 dalam contoh model ini.

CFO tahu bahwa investasi diperlukan untuk menciptakan keunggulan kompetitif. CFO dapat dengan mudah menemukan jawaban atas “berapa banyak biaya untuk ‘menyediakan’ kemampuan ini” dengan melihat Tahun ke-0 dan berapa banyak biaya untuk mendukung program seiring waktu dengan mengikuti rambat investasi lima tahun. Tentu saja, Anda akan memiliki semua detail pendukung dari investasi itu termasuk orang, perangkat lunak, konsultasi, infrastruktur teknologi, dan biaya manajemen perubahan. Membuat struktur biaya yang dapat diprediksi akan penting bagi CFO.

Kerangka Nilai Otomatisasi

Sekarang, inilah tempat kerangka nilai otomatisasi muncul. Nilai yang diberikan pada Tahun ke-5 adalah $80 juta hingga $115 juta dalam model. Ini akan secara dapat diprediksi mengarah pada pertanyaan, “seberapa yakin kita bahwa kita dapat memberikan nilai yang diproyeksikan?”

Banyak orang melakukan kesalahan dengan menyajikan keputusan pendanaan kepada CFO berdasarkan penilaian total biaya operasional (TCO) saja, atau apa yang saya sebut “Level 1.” CFO ingin melihat nilai yang diberikan di seluruh organisasi—bukan hanya IT dan nilai total biaya kepemilikan.

Dengan menemukan dan menilai manfaat produktivitas (Level 2) dan dampak efektivitas bisnis (Level 3) kemungkinan pendanaan meningkat secara signifikan. Pada akhirnya, CFO ingin menunjukkan kepada dewan dan CEO bahwa program memberikan keunggulan kompetitif. Grafik di bawah ini menunjukkan tiga tingkat nilai otomatisasi dalam kerangka tersebut.

Lihat versi yang lebih besar dari grafik kerangka nilai otomatisasi ini (dibuat oleh UiPath).

Bukan berarti Anda tidak boleh berbicara tentang TCO—Anda harus. Anda tidak boleh berbicara hanya tentang TCO. Mencapai nilai Level 1 dilakukan ketika Anda mengganti langkah manual dengan otomatisasi RPA—yang menghapus biaya, meningkatkan kecepatan, dan mengurangi tingkat error dari langkah proses tersebut. Namun, nilai Level 3 tercapai ketika proses ujung-ke-ujung diimajinasi ulang, menggunakan otomatisasi, yang secara fundamental mengubah cara hasil bisnis dicapai.

Pertimbangkan proses yang dimulai dengan pesanan pelanggan di front office. Saat ada langkah manual dalam proses pesanan-ke-pengiriman volume tinggi, proses menjadi drain produktivitas dan memperlambat kemampuan piutang usaha untuk menagih pembayaran.

Di bawah ini adalah tampilan sederhana dari langkah-langkah proses yang menyusun proses ujung-ke-ujung pesanan-ke-tunai.

Seperti yang Anda lihat, peningkatan produktivitas hulu di operasi pendapatan front office juga akan memberikan manfaat pada produktivitas di departemen keuangan. Peningkatan Level 2 dari otomatisasi ini difokuskan pada metrik dalam diagram di bawah ini untuk setiap departemen.

Nilai di Atas TCO

Di persimpangan nilai otomatisasi Level 2 dan Level 3 adalah keunggulan kompetitif yang berasal dari optimisasi talenta. Salah satu alasan otomatisasi telah menjadi prioritas C-suite adalah hasil nyata yang dimilikinya pada meredesain pekerjaan dan aktivitas karyawan. Eksekutif senior sering menyebut kesenjangan talenta sebagai salah satu ancaman terbesar bagi bisnis mereka, namun mereka memiliki potensi yang belum terungkap di dalam perusahaan. Banyak pekerjaan sehari-hari karyawan mereka mencakup aktivitas berulang, nilai rendah yang membatasi talenta.

Manusia adalah pengkalip angkatan dan saat mereka bekerja pada hal yang penting, mereka dapat mempercepat langkah perusahaan ke pasar baru, memperkenalkan produk baru, dan membangun pengalaman pelanggan yang lebih baik.

Bacaan terkait: Temukan bagaimana robot membuat orang lebih bahagia, bisnis lebih produktif, dan kerja lebih baik

Contoh pesanan-ke-tunai di atas didasarkan pada pelanggan nyata. Nilai Level 3 yang pada akhirnya mereka capai adalah pengalaman pelanggan yang lebih baik bagi pelanggan terbaik mereka. Dengan membebaskan orang dari pekerjaan transaksional di operasi pendapatan (seperti mengelola blok pesanan) mereka dapat mengubah peran tersebut menjadi peran yang berhadapan langsung dengan pelanggan. Organisasi sekarang menerima skor kepuasan pelanggan yang lebih tinggi dari pelanggan terbaik mereka karena model sentuhan tinggi mereka.

Temukan bagaimana pelanggan lain menggunakan otomatisasi untuk mengubah organisasi mereka.

Analisis Skenario

Jika kita kembali ke contoh di awal artikel ini, apa yang menurut Anda CFO pikirkan saat mereka melihat pernyataan arus kas Anda? Akan mudah bagi kita untuk percaya bahwa CFO memikirkan: “Baiklah, jadi jika saya berinvestasi sekitar $20 juta maka saya akan mendapatkan nilai sekitar $100 juta dalam lima tahun.” Dan proyek kita akan disetujui.

Namun, jangan jatuh ke dalam jebak ini.

Alih-alih, antisiapkan keberatan dan siaplah untuk analisis skenario.

Saat Anda menyajikan nilai $100 juta, pengalaman saya adalah CFO sedang mengembangkan rentang skenario nilai yang diharapkan seperti yang ditampilkan dalam diagram di bawah ini.

Misalnya, CFO mungkin memiliki ambisi untuk melebihi manfaat $100 juta dan membangun skenario terbaik baru sebesar $120 juta (Skenario 1). Skenario 2 adalah CFO mempertimbangkan pengurangan nilai 40% untuk konservatif pada proyeksi nilai $60 juta. Bawah rentang yang dapat dipertimbangkan CFO adalah tidak ada nilai dan kehilangan investasi awal (Skenario 3). Lebih buruk lagi, jika pengalaman sebelumnya telah mengajarkan CFO untuk skeptis terhadap proyeksi nilai, mungkin ada Skenario 4 dalam pikiran mereka tentang kehilangan $30 juta. Ini adalah skenario di mana tidak ada nilai, $20 juta kehilangan investasi awal dari kegagalan proyek ditambah efek spillover negatif $10 juta.

Pelajaran yang dipetik adalah skenario yang Anda sajikan (dalam hal ini konservatif versus agresif) hanyalah dua titik data dan tentu saja tidak mewakili semua hasil yang mungkin. Penting untuk mengantisipasi skenario lain ini, dari yang terburuk hingga yang terbaik, dan mampu menanggapi mereka.

Perusahaan Otomatisasi Penuh

Dalam bagian satu dari seri ini, saya membicarakan kebutuhan untuk menciptakan kesadaran tentang visi besar otomatisasi kepada CFO jauh sebelum meminta keputusan pendanaan.

Anda akan meningkatkan kemungkinan mendapatkan pendanaan untuk otomatisasi dengan menggabungkan visi besar dengan perataan yang lebih luas yang dicakup dalam bagian dua dari seri artikel ini.

Kerangka nilai otomatisasi akan menjadi elemen penting dalam mengadvokasi otomatisasi kepada CFO. Saya memperkirakan bahwa TCO, atau nilai Level 1, menyumbang paling banyak 40% dari nilai otomatisasi perusahaan penuh.

Nilai yang tersisa berasal dari peningkatan produktivitas dari menyerahkan tugas berulang kepada robot perangkat lunak dan melepaskan potensi penuh manusia. Inilah tempat kemampuan baru, kapasitas baru, dan inisiatif kualitas baru berasal dari. Transformasi Level 3 seringkali berasal dari bandwidth yang dibebaskan yang dimiliki orang untuk mendorong inovasi. Kelola ke tiga untuk menjadi perusahaan otomatisasi penuh.

Ingin memicu minat CFO Anda terhadap otomatisasi? Undang mereka untuk memeriksa Reboot Work Festival Unplugged for Finance Leaders virtual event kami. Ini sekarang tersedia on demand untuk penayangan yang nyaman.