Fenomena 70/30
Ketika Anda bertanya kepada supervisor garis depan atau pemimpin tim apakah semua orang dalam tim mereka berkinerja dengan standar yang sama atau jika beberapa melakukan lebih banyak pekerjaan dan mencapai hasil lebih banyak daripada yang lain, Anda akan sering mendapatkan jawaban yang sama. Di seluruh dunia, jawaban paling umum, setelah beberapa analisis, memverifikasi bahwa sekitar 30 persen orang melakukan 70 persen pekerjaan. Ini tidak hanya berlaku untuk orang-orang garis depan seperti mekanik dan listrik, tetapi juga untuk perencana, insinyur dan karyawan bergaji lainnya. Namun, fokus kami di kolom ini adalah di garis depan pemeliharaan.
Ketika saya terlibat dalam menilai kinerja pemeliharaan untuk pelanggan, saya selalu berusaha untuk berbicara satu-satu dengan individu, tetapi saya juga berbicara dengan kelompok yang terdiri dari tiga hingga delapan individu. Ketika Anda berbicara dengan orang-orang secara pribadi, mereka, dalam banyak kasus, sangat terbuka dan jujur tentang apa yang mereka katakan. Ketika Anda berbicara dengan kelompok yang terdiri dari lebih dari tiga orang, akan sering terjadi perubahan sikap.
Dalam sistem kerja yang baik dengan kelompok homogen yang berkinerja kuat, tidak banyak perbedaan dalam berbicara dengan orang-orang dalam kelompok atau secara individu. Namun, dalam situasi kerja yang khas, adalah umum untuk melihat perbedaan besar.
Apa yang saya sebut "tingkat keluhan" sangat tinggi dalam kelompok tipikal. Misalnya, dalam kelompok sembilan, kemungkinan tiga orang akan berbicara dan mengeluh tentang semua aspek buruk dari bekerja di pabrik mereka, tiga orang akan menunjukkan tanda-tanda dukungan untuk pengeluh, dan tiga akan mengatakan sangat sedikit dan tetap pasif. .
Saya telah menemukan bahwa segelintir orang yang pendiam seringkali merupakan pengrajin yang sangat baik yang termasuk dalam kelompok berkinerja baik, yang melakukan 70 persen pekerjaan. Mereka juga muak dan lelah mendengar keluhan terus menerus dari para pengeluh tentang segala sesuatu yang salah, terutama ketika para pengeluh ini tidak pernah melakukan apapun untuk memperbaiki situasi. Sebagai seorang manajer, Anda harus ingat untuk mendengarkan para pemain yang baik dan meremehkan komentar dari para pengeluh. Anda harus memberikan lebih banyak waktu dan perhatian kepada yang berkinerja terbaik; jika tidak, Anda berisiko kehilangan mereka.
Saat mempresentasikan pengamatan dan rekomendasi kepada sekelompok besar orang, saya sering mengangkat tingkat keluhan sebagai peluang peningkatan. Setelah mengatasi masalah ini, saya memiliki banyak pengrajin yang berterima kasih kepada saya karena telah mengemukakannya. "Jika kami bisa mendapatkan 70 persen yang Anda bicarakan - dan saya yakin Anda benar dengan angka itu di organisasi kami - untuk menarik beban mereka, kami akan melakukannya dengan sangat baik di sini," adalah komentar yang telah saya dengar berkali-kali dari masing-masing pengrajin. rakyat.
Saya juga memiliki manajer sumber daya manusia, produksi dan pemeliharaan yang berterima kasih kepada saya karena telah mengatasi tingkat yang mengganggu. Faktanya adalah bahwa sikap orang berubah dengan cepat setelah diskusi terbuka seperti itu, terutama setelah berbicara tentang kelompok mereka. Tidaklah positif dicap sebagai pengeluh, sehingga keluhan berkurang dan orang-orang mulai membicarakan masalah yang lebih produktif dan positif. Kemudian, ketika mereka mendengar orang lain mengatakan bahwa mereka tidak memiliki sumber daya yang cukup untuk suatu tugas, reaksi mereka menjadi "kita masing-masing harus melakukan bagian pekerjaan kita sendiri sebelum kita mengeluh tentang kekurangan orang."
Untuk benar-benar mengubah situasi, supervisor atau tim harus mulai menugaskan pekerjaan sedemikian rupa sehingga semua karyawan memiliki kesempatan untuk meningkatkan kinerja mereka. Dalam lingkungan tim, terutama jika tim seharusnya mengarahkan diri sendiri, ini bisa jadi sulit. Di tumpukan perintah kerja yang harus diselesaikan, selalu ada pekerjaan di bagian bawah tumpukan yang tidak diinginkan siapa pun.
Sebagai supervisor, wajar jika Anda tergoda untuk menyerahkan pekerjaan kepada karyawan terbaik Anda, karena Anda tahu itu akan selesai dan Anda tidak perlu khawatir lagi. Namun, untuk membawa seluruh tim ke tingkat kinerja tinggi, Anda harus berusaha untuk mencocokkan yang berkinerja terbaik dengan orang lain saat Anda menugaskan pekerjaan. Mungkin butuh waktu sedikit lebih lama, tetapi itu akan terbayar dalam jangka panjang.
Prinsip yang sama sangat penting ketika sistem kerja fleksibel yang diusulkan beralih dari kontrak yang dinegosiasikan menjadi kenyataan. Sayangnya, adalah umum untuk melihat bahwa setelah negosiasi panjang, pemogokan dan kenaikan gaji, kesepakatan fleksibilitas tidak dilaksanakan. Ingatlah bahwa Anda hanya mendapatkan fleksibilitas yang telah Anda latih untuk orang-orang melalui tugas kerja mereka.
Torbjörn (Tor) Idhammar adalah mitra dan wakil presiden konsultan manajemen keandalan dan pemeliharaan untuk IDCON Inc. Tanggung jawab utamanya meliputi pelatihan dan dukungan implementasi untuk pemeliharaan preventif/perawatan penting dan pemantauan kondisi, perencanaan dan penjadwalan, manajemen suku cadang, dan akar penyebab masalah eliminasi. Dia adalah penulis “Standar Pemantauan Kondisi” (volume 1 sampai 3). Ia memperoleh gelar BS di bidang teknik industri dari North Carolina State University dan gelar MS di bidang teknik mesin dari Universitas Lund (Swedia). Hubungi Tor di 800-849-2041 atau email [email protected].
Konsultan Manajemen dalam Keandalan dan Pemeliharaan – IDCON
www.idcon.com
