Kebutuhan penjadwalan pemeliharaan
Mengapa kita memerlukan penjadwalan formal? Ini adalah pertanyaan yang sah. Jika kita telah menetapkan proses perencanaan pemeliharaan, bukankah seharusnya kita mengurangi penundaan pekerjaan? Bukankah seharusnya kita secara bertahap menemukan alat dan bahan yang dibutuhkan oleh sebagian besar pekerjaan peralatan? Bukankah pekerjaan dengan perkiraan waktu yang direncanakan memastikan bahwa personel kerajinan tidak menghabiskan terlalu banyak waktu untuk pekerjaan? Mengapa kita perlu menginvestasikan waktu dan upaya tambahan untuk membuat jadwal pemeliharaan formal?
Sayangnya, hanya memiliki perencanaan pemeliharaan tanpa penjadwalan tidak menambah waktu yang tepat (waktu yang dihabiskan sebenarnya untuk pekerjaan di lapangan). Penundaan terjadi tidak hanya selama pekerjaan, tetapi juga di antara pekerjaan. Merencanakan pekerjaan individu untuk memiliki keterampilan, instruksi, bahan, dan alat yang tepat membantu mengurangi penundaan selama pelaksanaan pekerjaan itu, tetapi tidak secara langsung mengurangi penundaan di antara pekerjaan. Anda akan berpikir bahwa jika personel kerajinan melakukan pekerjaan individu lebih cepat, mereka akan melakukan lebih banyak pekerjaan secara keseluruhan. Meskipun demikian, pengalaman nyata menunjukkan bahwa bahkan dengan perencanaan, waktu yang tepat tidak banyak meningkat tanpa penjadwalan formal.
Beberapa kunci utama membantu menjelaskan fenomena ini. Kunci-kunci ini melibatkan pengalaman penugasan pekerjaan di masa lalu, iming-iming pekerjaan yang mendesak, dan metode penugasan yang tidak memadai.
Pertama, banyak pabrik berasal dari latar belakang gudang yang buruk, tagihan peralatan yang tidak memadai, dan sedikit, jika ada, pekerjaan yang direncanakan secara formal. Supervisor dalam situasi ini mengembangkan pengalaman mengetahui berapa banyak pekerjaan yang mungkin diselesaikan seseorang secara wajar dalam sehari. Terhadap kendala mendapatkan suku cadang dan masalah lainnya, mungkin diperlukan waktu seharian penuh untuk menyelesaikan hanya satu atau dua pekerjaan pemeliharaan. Namun, dengan ruang penyimpanan yang lebih baik, perencanaan, dan alat bantu pemeliharaan lainnya, kami sering menemukan supervisor ini masih mengandalkan pengalaman masa lalu mereka dan hanya menugaskan satu atau dua pekerjaan setiap hari.
Kedua, budaya pemeliharaan tetap di banyak pabrik untuk mengatasi keadaan darurat pabrik dan pekerjaan mendesak saja. Tidak pernah ada banyak tekanan untuk mengerjakan tugas pemeliharaan yang tidak mendesak dengan rajin untuk mengatasi masalah kecil. Pabrik-pabrik ini sering kali memiliki tumpukan pekerjaan berprioritas rendah yang besar, dan operator merasa bahwa pemeliharaan memberikan prioritas tersembunyi "sekarang, besok, atau tidak sama sekali". Pabrik-pabrik ini melihat penundaan di antara pekerjaan setelah mereka menyelesaikan pekerjaan darurat. Bahkan di pabrik yang tidak berpikir mereka hanya melakukan pekerjaan mendesak, sering ada pola pikir tidak benar-benar memiliki banyak pekerjaan lain atau keengganan untuk menetapkan pekerjaan prioritas rendah lain setelah pasukan menang menaklukkan keadaan darurat terbaru.
Ketiga, praktik penugasan yang sebenarnya di banyak tempat sangat tertarik pada penugasan satu pekerjaan pada satu waktu dengan harapan bahwa personel kerajinan akan kembali untuk pekerjaan lain ketika selesai atau tidak menugaskan pekerjaan tertentu sama sekali dengan penerapan gagasan pemberdayaan yang salah. . Menetapkan satu pekerjaan pada satu waktu memastikan bahwa tekanan teman sebaya akan mendatangkan malapetaka dengan produktivitas. Orang-orang yang secara konsisten menyelesaikan pekerjaan tepat waktu dan kembali bekerja lebih banyak akan membuat diri mereka diejek oleh orang-orang yang lebih lambat. Paling-paling, orang yang paling teliti merasa kesal karena mereka melakukan lebih banyak pekerjaan daripada yang lain. Selain itu, tidak pernah tahu apa "pekerjaan berikutnya" akan membangkitkan imajinasi bahwa pekerjaan berikutnya akan menjadi pekerjaan yang lebih buruk dari yang ada, yang mendorong perlambatan.
Banyak pabrik juga telah mengambil pemberdayaan secara ekstrem dengan memungkinkan teknisi memilih apa yang harus mereka kerjakan secara bersamaan. Praktik ini memunculkan poin kedua yang terburuk tentang hanya menangani pekerjaan reaktif. Kami akan lebih baik dari sudut pandang produktivitas memberi tahu teknisi apa tugas mereka dan kemudian memberdayakan mereka untuk melaksanakan pekerjaan itu. Faktor-faktor ini karena terlalu mengandalkan pengalaman masa lalu untuk menetapkan pekerjaan, terutama berfokus pada pekerjaan reaktif dan metode penugasan lain yang tidak memadai, berfungsi sebagai agen yang kuat untuk menjaga waktu kerja tetap rendah, bahkan di pabrik dengan fungsi perencanaan pemeliharaan.
Untungnya, dengan informasi ini membimbing kita, kita melihat bahwa kita memerlukan beberapa metode untuk menentukan berapa banyak pekerjaan yang harus kita lakukan. Metode ini adalah penjadwalan formal. Alih-alih pertanyaannya adalah, "Mengapa kita membutuhkan penjadwalan formal?" pertanyaannya seharusnya "Berapa banyak pekerjaan yang harus kita lakukan minggu depan?" Jawabannya paling baik ditentukan dengan memiliki metode penjadwalan formal jika kita ingin meningkatkan waktu kunci pas secara dramatis.
Doc Palmer adalah penulis “Buku Pegangan Perencanaan dan Penjadwalan Pemeliharaan.” Dia adalah seorang CMRP dan memiliki hampir 25 tahun pengalaman industri sebagai praktisi dalam departemen pemeliharaan utilitas listrik utama. Dari tahun 1990 hingga 1994, ia bertanggung jawab untuk merombak organisasi perencanaan pemeliharaan yang ada. Keberhasilan yang dihasilkan memainkan peran dalam memperluas perencanaan ke semua kerajinan dan stasiun yang dimiliki dan dioperasikan oleh utilitas.
