7 Kesalahan Manajemen Pemeliharaan yang Harus Dihindari

Ada banyak paradigma dan legenda seputar manajemen pemeliharaan di pabrik. Seringkali, legenda diketahui tidak benar, tetapi orang-orang hidup dengan mereka karena secara politis benar, atau hanya nyaman.

Agar berhasil dalam meningkatkan keandalan peralatan dan manajemen pemeliharaan, pabrik harus memecahkan legenda dan kesalahan yang ada di organisasi mereka. Beberapa kesalahan akan dibahas dalam artikel ini. Anda mungkin menemukan bahwa mereka tidak nyaman untuk menggambarkan bagaimana pabrik Anda beroperasi.

1. Biaya perawatan harus dikurangi dengan cepat

Tanaman harus mengurangi biaya perawatan. Tetapi ada banyak variabel yang dapat dipengaruhi oleh penurunan anggaran pemeliharaan. Oleh karena itu, penting untuk mempertimbangkan bagaimana pemotongan biaya diterapkan.

Sebagian besar dari kita dapat memotong biaya perawatan di pabrik mana pun di dunia dengan sangat cepat hingga 40 persen. Kami hanya menyingkirkan beberapa orang dan berhenti melakukan pekerjaan pemeliharaan tertentu. Jika Anda mendapatkan kesempatan untuk mengambil pekerjaan seperti ini, jangan berencana untuk tinggal lebih dari setahun. Konsekuensi dari manajemen pemeliharaan jangka pendek kemungkinan besar akan menghancurkan total biaya, dan masalah akan mulai muncul setelah satu atau dua tahun karena aset yang tidak dirawat dengan baik.

Mengharuskan pabrik untuk menurunkan biaya perawatan dengan cepat dapat dibandingkan dengan meminta tim hoki untuk meningkatkan jumlah rata-rata gol per pertandingan dari dua gol menjadi empat tanpa pembinaan atau bimbingan. Tim kemungkinan besar dapat menghasilkan empat gol per pertandingan, jika tidak ada variabel lain yang dipertimbangkan. Jelas, kami ingin tim hoki menang, bukan hanya mencetak empat gol per pertandingan.

Ada keseimbangan antara gol yang dicetak dan gol yang diserahkan. Merupakan misteri mengapa banyak tanaman tidak memahami konsep keseimbangan yang sederhana ini. Bukan hal yang aneh untuk melihat organisasi yang sepenuhnya berfokus pada biaya tanpa mempertimbangkan gambaran totalnya.

Jika kami menurunkan anggaran pemeliharaan dan tidak mengubah aspek lain dari praktik bisnis, kemungkinan besar hasilnya akan sangat buruk.

Perubahan biaya pemeliharaan saling berkaitan dengan kualitas produk dan output produksi. Pengurangan biaya pemeliharaan tidak akan mengarah pada peningkatan kualitas dan hasil produksi. Tetapi peningkatan keandalan peralatan kemungkinan besar akan meningkatkan hasil dan kualitas produksi. Peningkatan kualitas dan hasil produksi akan mengurangi biaya pemeliharaan.

Biaya perawatan tidak dapat diturunkan dengan cepat karena perlu waktu untuk meningkatkan kehandalan peralatan. Peningkatan keandalan akan mengurangi biaya, tetapi pengurangan biaya tidak akan meningkatkan keandalan.

2. Orang tidak suka perubahan

Saya sering mendengar bahwa orang tidak suka perubahan. Menurut pengalaman saya, orang menyukai perubahan — mereka hanya tidak ingin diubah oleh orang lain. Orang sering sangat menerima perubahan selama mereka menjadi bagian dari proses perubahan. Masalahnya adalah ketika rencana peningkatan proyek berjalan dengan angka-angka yang biasa, sementara keterlibatan orang sering dilupakan.

Misalnya, orang-orang di pabrik biasanya dapat mengidentifikasi peluang peningkatan perencanaan dan penjadwalan, namun kebanyakan dari kita bersifat reaktif; kami tidak ingin bekerja dengan pedoman yang ketat, seperti merencanakan dan menjadwalkan apa yang harus dilakukan tiga hari dari sekarang. Meningkatkan perencanaan dan penjadwalan memerlukan perubahan budaya bersama dengan proses dan prosedur yang rinci dan disepakati. Meskipun kita mengetahui hal ini, pabrik terkadang mencoba meningkatkan perencanaan dan penjadwalan dengan berbicara sambil minum kopi atau, paling banter, mengirim beberapa perencana pada kursus perencanaan dan penjadwalan dua hari.

Perubahan produksi dan operasi seringkali 80 hingga 90 persen bergantung pada solusi teknis termasuk otomatisasi proses. Keandalan peralatan dan inisiatif perubahan pemeliharaan adalah 95 persen bergantung pada perubahan perilaku masyarakat. Manajemen pemeliharaan harus mengatasi masalah keterlibatan dan penerimaan sambil mendorong beberapa jiwa yang antusias dalam sebuah proyek. Keberhasilan proyek dapat dinyatakan sebagai R =Q x A x E (Hasil =kualitas tindakan x penerimaan untuk perubahan x antusiasme untuk perubahan).

3. Orang adalah aset terbesar kami

Jika Anda bekerja di manajemen pabrik atau sebagai pejabat perusahaan, secara politis benar untuk mengatakan "orang adalah aset terbesar kami." Kebanyakan manajer akan setuju dengan pernyataan itu. Saya tidak setuju. Orang bukanlah aset terbesar perusahaan — orang yang tepat adalah aset terbesar perusahaan, dan orang yang salah adalah kewajiban.

Saya mengkonfirmasi pendapat ini selama seminar baru-baru ini untuk sekelompok pengawas dan pengrajin. Salah satu diskusi dimulai dengan pertanyaan, "Bukankah benar bahwa jika ada kru tertentu di pabrik ini akan kehilangan orang-orangnya yang berkinerja paling buruk (sekitar 10 hingga 20 persen dari total), kerugian itu hampir tidak terlihat?" Setelah tawa dan saling menunjuk mereda, beberapa orang menegaskan bahwa selalu ada sejumlah orang di setiap kru yang "tidak pernah menyelesaikan pekerjaan sehari-hari dengan jujur". Orang-orang ini menghancurkan moral dan, dalam beberapa kasus, bahkan memperlambat kru lainnya.

Manajemen pemeliharaan harus berurusan dengan orang-orang yang berkinerja buruk. Jika Anda memiliki hubungan yang baik dengan serikat pekerja atau tenaga kerja non-serikat Anda, mereka biasanya terbuka untuk mendiskusikan masalah ini. Performa buruk juga merupakan masalah besar bagi mereka. Juga benar bahwa orang tidak bisa lebih efektif daripada sistem di mana mereka bekerja memungkinkan mereka untuk menjadi lebih efektif. Manajemen dapat meminimalkan jumlah waktu dan energi yang terbuang dengan menerapkan proses pemeliharaan dan keandalan yang baik.

4. Memiliki lebih banyak orang pemeliharaan pada shift mengurangi waktu henti

Jika Anda memiliki banyak masalah di pabrik Anda, operasi biasanya meminta lebih banyak orang dalam shift untuk memperbaiki kerusakan tersebut. Jika ini adalah situasi di pabrik Anda, Anda mengambil jalan yang salah.

Jika Anda memiliki banyak masalah di pabrik Anda, Anda perlu mencari tahu mengapa dan memperbaiki sumber masalahnya. Apa solusi untuk tanaman Anda? Kemungkinan besar, Anda tidak memiliki cukup waktu untuk memperbaiki semua masalah peralatan yang ditemukan di area Anda, dan Anda tidak selalu menemukan masalah sebelum kerusakan. Jadi, kita membutuhkan lebih banyak orang, bukan? Dalam jangka pendek, mungkin, tetapi tidak harus. Pasti tidak dalam jangka panjang. Berikut adalah daftar kemungkinan masalah:

• Apakah operator melakukan inspeksi peralatan secara mendetail? Jika tidak, pastikan operator mengetahui cara memeriksa bantalan, motor, kopling, motor hidrolik, kopling fluida, dll.

• Apakah petugas pemeliharaan Anda memiliki daftar inspeksi terperinci, membaca dan menganalisis tren untuk mengidentifikasi gejala pada peralatan?

• Apakah Anda menggunakan pengrajin Anda dengan memiliki pekerjaan yang direncanakan dengan baik untuk mereka? Apakah Anda menjadwalkan pekerjaan pemeliharaan dalam koordinasi dengan operasi? Dengan melakukan pemeriksaan berkualitas tinggi, kami dapat memastikan bahwa kami mengetahui sebagian besar gejala.

5. Kami tidak dapat memotivasi pengrajin pemeliharaan untuk meningkatkan keandalan karena mereka menghasilkan lebih banyak uang saat barang rusak

Orang-orang pemeliharaan biasanya menghasilkan lebih banyak uang ketika keadaan rusak. Catch-22 yang dirasakan oleh manajemen pemeliharaan adalah bahwa kru tidak dapat dimotivasi untuk meningkatkan keandalan dan pemeliharaan karena keandalan peralatan yang lebih tinggi akan mengurangi jumlah waktu lembur.

Namun, jawaban atas pertanyaan tersebut kembali ke Kesalahan 3. Hanya sebagian kecil orang yang tidak berkontribusi sebaik orang lain; kita semua ingin menjadi pemain yang baik.

Kata kuncinya adalah kebanggaan. Kebanggaan lebih penting daripada upah lembur. Kebanggaan mendorong Marinir AS yang dibayar relatif rendah untuk mempertaruhkan nyawanya selama berbulan-bulan pada suatu waktu. Kebanggaan mendorong pengrajin pemeliharaan untuk menghabiskan satu atau dua jam ekstra untuk menyelaraskan pompa hingga seperseribu inci meskipun hanya sedikit yang akan menyadarinya.

Manajemen pemeliharaan dapat menanamkan kebanggaan dalam sebuah organisasi dengan mengembangkan harapan yang jelas untuk keandalan dan pemeliharaan, dan dengan melatih dan mendukung orang-orang jangka panjang dalam mencapai harapan ini. Misalnya, kembangkan definisi pemeliharaan preventif yang jelas dan kembangkan rencana aksi dan inisiatif pelatihan tentang cara meningkatkan rute inspeksi, pelumasan, praktik pembersihan, prosedur pengoperasian, penyelarasan, dan praktik pemeliharaan preventif lainnya.

Karena uang juga merupakan motivator, berikan pembayaran insentif untuk keandalan peralatan. Salah satu penyiapan program pemeliharaan preventif tercepat yang pernah kami lihat adalah di pabrik manufaktur mobil di Eropa yang menawarkan bonus kepada krunya (operasi dan pemeliharaan) untuk setiap persentase di atas 97 persen efisiensi lini. Hasilnya muncul di laporan hanya beberapa minggu setelah pengumuman — peningkatan keandalan peralatan yang sebenarnya mungkin dimulai beberapa jam setelah pengumuman.

6. Perangkat lunak komputer baru akan meningkatkan keandalan dan kinerja pemeliharaan

Bukan hal yang aneh untuk melihat organisasi pemeliharaan menerapkan CMMS baru dengan harapan bahwa perangkat lunak komputer baru ini akan meningkatkan keandalan pabrik. Sebenarnya, perangkat lunak baru bisa sangat membantu, tetapi itu hanya alat.

Jika kinerja pabrik meningkat setelah perubahan perangkat lunak, bukan perangkat lunak itu sendiri yang memberikan kontribusi sebagian besar perbaikan. Perbaikan akan menjadi sintesis dari implementasi dan pelaksanaan proses kerja yang lebih baik, perubahan perilaku dan data berkualitas lebih tinggi dari perangkat lunak. Pertanyaan yang jelas kemudian menjadi, "Tidak bisakah pabrik meningkatkan proses kerja, perilaku, dan kualitas data dengan CMMS lama?"

Terkadang pembaruan perangkat lunak pemeliharaan menjadi sangat rumit sehingga pabrik mengabaikan dasar-dasar yang jelas karena beban kerja yang berlebihan. Misalnya, tagihan bahan untuk peralatan tidak selalu up to date di sistem lama, dan tidak akan up to date di sistem baru kecuali ada upaya untuk memperbaiki data. Ini adalah argumen umum bahwa terlalu banyak biaya untuk memperbarui daftar bahan, namun kami menerima biaya karena setiap pengrajin menggunakan banyak waktu setiap hari untuk mencari suku cadang.

Di beberapa pabrik, pelatihan dikurangi seminimal mungkin dan sering dilakukan beberapa bulan sebelum sistem digunakan. Hasilnya, paling banter, sekitar 30 persen fungsionalitas CMMS digunakan dan hanya 30 persen orang yang tahu cara menggunakannya secara efektif. Ini menghasilkan 9 persen penggunaan sistem.

Jika organisasi Anda siap untuk menerapkan CMMS baru, pastikan Anda memperbarui tagihan material, rencana kerja standar, penomoran peralatan, dan penomoran aset di sistem lama. Juga, tanyakan pada diri Anda apakah Anda merencanakan dan menjadwalkan pekerjaan dengan baik hari ini. Jika tidak, masalahnya biasanya bukan pada perangkat lunaknya. Orang akan menyalahkan perangkat lunak karena tidak dapat membalas, tetapi masalah sebenarnya adalah kurangnya disiplin dalam manajemen simpanan, masalah prioritas, dan ketidakmampuan operasi dan pemeliharaan untuk mengoordinasikan jadwal produksi dan pemeliharaan.

7. Kekritisan peralatan menentukan frekuensi inspeksi

Adalah umum untuk melihat frekuensi inspeksi komponen dasar pabrik pada studi analisis kekritisan. Pada awalnya, mungkin masuk akal untuk mendasarkan frekuensi inspeksi pada kekritisan peralatan, tetapi mari kita ilustrasikan kesalahpahaman dengan sebuah contoh.

Mari kita asumsikan kita sedang menyetel frekuensi pemeriksaan untuk komponen yang sangat sederhana seperti baut. Mari kita asumsikan baut yang dimaksud memegang segel mekanis pada pompa. Pompa dan segel sangat kritis menurut studi kekritisan. Frekuensi inspeksi untuk skor kekritisan tertinggi sering direkomendasikan untuk satu inspeksi setiap shift.

Secara intuitif, Anda melihat bahwa tidak masuk akal untuk memeriksa baut setiap shift. Mengapa? Karena frekuensi pemeriksaan harus didasarkan pada berapa lama rata-rata yang diperlukan untuk mengembangkan kegagalan pada suatu komponen. Baut dalam contoh kita tidak akan gagal dari satu shift ke shift lain kecuali ada kejadian yang benar-benar acak. Kegagalan yang paling mungkin terjadi adalah baut lepas selama periode dua hingga enam bulan. Oleh karena itu, kita harus mengatur frekuensi inspeksi sesuai dengan Periode Pengembangan Kegagalan (FDP), dengan memperkirakan FDP, dan mengatur frekuensi inspeksi ke FDP lebih dari dua. Dalam contoh kami, kami memperkirakan FDP empat bulan dan mengatur frekuensi inspeksi menjadi dua bulan.

Tentang penulis:

Torbjörn (Tor) Idhammar adalah mitra dan wakil presiden konsultan manajemen keandalan dan pemeliharaan untuk IDCON Inc. Tanggung jawab utamanya meliputi pelatihan dan dukungan implementasi untuk pemeliharaan preventif/perawatan esensial dan pemantauan kondisi, perencanaan dan penjadwalan, manajemen suku cadang, dan akar masalah eliminasi. Dia adalah penulis “Standar Pemantauan Kondisi” (volume 1 sampai 3). Ia memperoleh gelar BS di bidang teknik industri dari North Carolina State University dan gelar MS di bidang teknik mesin dari Universitas Lund (Swedia). Hubungi Tor di 800-849-2041 atau email [email protected].
Konsultan Manajemen dalam Keandalan dan Pemeliharaan – IDCON
www.idcon.com