Mengapa Inisiatif TPM Terkadang Gagal

Dalam artikel baru-baru ini saya menawarkan pandangan saya tentang melibatkan operator dalam persamaan manajemen keandalan pabrik. Saya menyarankan bahwa tempat terbaik untuk memulai adalah membuat operator bekerja dengan benar dan konsisten dengan menstandardisasi operasi.

Langkah selanjutnya adalah melibatkan operator dalam keandalan dengan inspeksi, identifikasi kerja proaktif, prioritas dan perencanaan kerja. Kemudian, jika terlihat bagus, Anda dapat beralih ke pemeliharaan yang melibatkan operator, di mana operator sebenarnya melakukan tugas pemeliharaan tertentu sebagai pengganti pengelola tradisional.

Bagi mereka yang menerapkan keandalan yang digerakkan oleh operator sebagai bagian dari perjalanan lean manufacturing Anda, Anda mungkin menyebutnya Total Productive Maintenance (TPM). Untuk membantu Anda menghindari perangkap umum, saya menawarkan beberapa pengamatan saya tentang mengapa inisiatif TPM terkadang gagal. Ini sama sekali tidak lengkap.

1) Manajemen operasi (produksi) tidak memiliki OEE: Ini bisa dibilang elemen yang paling penting. Jika tim manajemen operasi/produksi tidak bertanggung jawab untuk mendorong efektivitas peralatan secara keseluruhan, atau OEE (ketersediaan x hasil x kualitas), TPM tidak berfungsi.

Inisiatif manajemen lean dan keandalan pabrik, secara umum, tidak berhasil jika ini masalahnya. Keandalan dan OEE bukan tentang "pemeliharaan", dan tidak pernah. Operasi harus mengenali bagaimana TPM mendorong keandalan, bagaimana keandalan mendorong lean, dan bagaimana lean mendorong laba. Mereka harus memiliki rasa urgensi untuk melibatkan operator dalam inisiatif TPM.

2) Tim tidak dididik tentang apa dan mengapa TPM: Sebagaimana dinyatakan di atas, keandalan, bertentangan dengan kepercayaan populer, bukan hanya sinonim untuk pemeliharaan. Pemeliharaan adalah tentang mengembalikan peralatan ke kondisi operasional. Keandalan adalah tentang menghindari hilangnya fungsi sejak awal. Untuk tim pemeliharaan, yang secara historis mendefinisikan dirinya sebagai orang-orang yang "memperbaiki", keandalan menantang persepsi diri mereka. Psikologi adalah hal yang kuat.

Mereka berpikir, "Jika semuanya tidak gagal, apa kontribusi nilai saya?" Demikian juga, terlepas dari pentingnya melibatkan operasi dalam persamaan keandalan, operator terkadang kesulitan melihat ini. Kami membutuhkan kepemilikan dari kedua belah pihak.

3) Kegagalan memulai dengan pemeliharaan yang melibatkan operator: Seringkali, inisiatif TPM didorong oleh departemen pemeliharaan, dan mereka mengabaikan peningkatan operasi dan keandalan yang melibatkan operator. Pengawas operasi dan operator yang curiga sering melihat ini sebagai tipuan - pemeliharaan berusaha membuat operasi melakukan tugasnya.

Bahkan jika inisiatif didorong dari atas manajer pemeliharaan, operasi mungkin cenderung menyalahkan pemeliharaan, mengklaim bahwa mereka mencoba untuk melalaikan tanggung jawab mereka dan mengabaikannya. Sebaiknya mulai dengan menstandardisasi operasi yang tepat.

Dari sana, libatkan operator dalam keandalan dengan meminta mereka melakukan inspeksi, terlibat dalam menetapkan prioritas penyelesaian pekerjaan, dan membersihkan peralatan (sehingga lebih mudah untuk diperiksa). Secara bertahap memudahkan perawatan yang melibatkan operator, di mana mereka benar-benar melakukan pekerjaan pemeliharaan.

4) Pemeriksaan menjadi terlalu teknis dan terlalu rumit terlalu cepat: Organisasi terpukau oleh teknologi pemeliharaan prediktif yang keren, seperti analisis getaran, termografi, dll. Karena itu, mereka sering melewatkan inspeksi visual dan berbasis pengukur dasar dan bergerak terlalu cepat ke hal-hal berteknologi tinggi.

Ini tidak bekerja dengan baik, terutama di tingkat operator. Organisasi akhirnya membuang banyak uang dan waktu untuk melatih operator pada materi yang sangat teknis. Mereka menjadi kewalahan dan putus asa.

Yang terbaik adalah beralih ke pemantauan yang sangat teknis, dengan memfokuskan sebagian besar upaya Anda pada dasar-dasarnya. Sebagai tip, buat semua inspeksi Anda biner - ya atau tidak. Bahkan data kuantitatif dapat diperlakukan dengan cara ini. Misalnya, "suhu antara 130 dan 135 derajat Fahrenheit - ya atau tidak." Tetap sederhana.

5) Penerapan TPM dangkal: Seringkali di pabrik, kita melihat implementasi TPM yang sangat dangkal. Jadi, alih-alih Pemeliharaan Produktif Total, kami mendapatkan "mesin yang benar-benar dicat" (seperti yang saya dengar dari sesama Pabrik Andal kolumnis John Schultz mengatakannya berkali-kali).

Biasanya, ini adalah inisiatif "window dressing" jangka pendek yang tidak menghasilkan nilai yang bertahan lama dan merusak organisasi, sehingga di masa depan, jika Anda mencoba dengan sungguh-sungguh untuk menerapkan TPM, organisasi menolak, mengklaim, "Kami mencoba TPM itu sesuatu, dan itu tidak berhasil."

6) Hasil inspeksi dan identifikasi kerja proaktif tidak menghasilkan apa-apa: Merupakan kontra-motivasi bagi tim untuk menerapkan proses inspeksi dan identifikasi kerja di tingkat operator, tetapi hasilnya diabaikan. Itu cara cepat untuk membunuh inisiatif TPM. Operator Anda akan kehilangan minat dan gagal menyelesaikan pekerjaan atau "memukul pensil" inspeksi.

Bisakah Anda benar-benar menyalahkan mereka? Tidak ada yang suka melakukan pekerjaan yang secara efektif tidak berarti. Pastikan Anda memiliki kemampuan back-end untuk melakukan inspeksi dan menyelesaikan pekerjaan proaktif yang diidentifikasi oleh operator Anda untuk menghindari program TPM Anda terhenti karena frustrasi.

7) Ketidaksejajaran dalam struktur penghargaan: Selama beberapa dekade, kami mengalami masalah sistem penghargaan dan ketidakselarasan. Tim desain dihargai untuk mencapai kemampuan fungsional dengan harga pembelian terendah; apalagi masalah hilir yang ditimbulkannya bagi manajer operasi dan pemeliharaan serta biaya kepemilikan siklus hidup yang sebenarnya.

Tim produksi dihargai untuk mencapai jumlah produksi, apakah ada permintaan untuk produk atau tidak, dan tanpa memperhatikan efek tindakan mereka terhadap kesehatan aset. Tim pemeliharaan selalu diberi penghargaan atas kegagalan, bukan keandalan.

Mereka mendapat bayaran ekstra ketika peralatan rusak (lembur) dan "atta-boys" dari manajemen karena datang untuk memperbaikinya di waktu yang tidak tepat (sambil dibayar lembur, tentu saja). Jika Anda dihargai karena kegagalan, apakah Anda menginginkan keandalan? Maukah Anda maju dan menjadi sukarelawan untuk pemotongan gaji 10 persen atau 20 persen?

Orang-orang tidak terlalu memperhatikan apa yang dikatakan pemimpin mereka dengan kata-kata mereka seperti apa yang mereka lakukan dengan tindakan mereka. Jika tim kepemimpinan mengatakan mereka menginginkan keandalan, tetapi mereka membayar untuk kegagalan, baik secara ekstrinsik maupun intrinsik, Anda akan mendapatkan kegagalan - sistemnya rusak dan harus diperbaiki. TPM tidak dapat hidup dalam struktur penghargaan yang tidak selaras.

Saya harap wawasan ini membantu Anda saat menerapkan TPM sebagai bagian dari perjalanan lean manufacturing Anda.