Jadwal Pemeliharaan Sukses Mendorong Perilaku
Mari kita lanjutkan diskusi kita tentang prinsip-prinsip yang memandu perencanaan dan penjadwalan kelas dunia. Artikel ini mencakup penerapan kepatuhan jadwal.
Pertama, kami menggunakan istilah "keberhasilan jadwal" untuk membahas "kepatuhan jadwal". Mengapa ini membuat perbedaan? "Kepatuhan" membuatnya terdengar seperti supervisor bertanggung jawab atas apakah mereka mematuhi jadwal atau tidak. Itu membuatnya terdengar seperti mereka dapat meningkatkan kepatuhan jadwal hanya dengan berpegang teguh pada senjata mereka dan melakukan pekerjaan yang dijadwalkan. Perusahaan melangkah lebih jauh dengan mengikat gaji penyelia dengan kepatuhan jadwal untuk menunjukkan dukungan kuat mereka. Alih-alih "kepatuhan", ini mengarah pada "stres" dan atasan dengan bisul.
Tempatkan diri Anda sebagai supervisor yang gajinya terkait dengan kepatuhan jadwal. Anda bekerja sepanjang minggu ketika keadaan darurat pabrik terjadi. Anda perlu membawa seluruh kru Anda untuk menghentikan yang satu ini dan mengembalikan pabrik itu ke jalurnya. Ayo pergi. Tidak! Tunggu sebentar. Anda sekarang menyadari bahwa jika Anda membatalkan pekerjaan yang dijadwalkan untuk memenuhi keadaan darurat ini, itu akan merugikan Anda di akhir tahun ketika mereka menghitung kenaikan gaji atau bonus. Membantu tanaman bangkit kembali akan menghabiskan uang keluarga Anda. Apa pilihan. Seorang supervisor yang baik akan menghormati kebutuhan pabrik tetapi pada akhirnya membenci manajemen.
Mengukur kinerja jadwal dengan "kesuksesan jadwal" menempatkan konotasi yang sama sekali berbeda pada keseluruhan situasi. Kita semua ingin jadwal itu berhasil, tetapi jika terjadi keadaan darurat pabrik, jelas itu mengambil prioritas langsung dengan mengorbankan jadwal. Bukan salah pengawas jika tidak sesuai dengan jadwal. Seorang supervisor perlu memecah jadwal untuk pekerjaan yang tidak bisa menunggu. Kami mengandalkan keterampilan pengawas dalam menilai dengan benar kapan harus melanggar jadwal, bukan pada keterampilan mereka mengabaikan kondisi pabrik yang mendesak.
Kedua, berapa skor sukses jadwal yang baik? Ini adalah pertanyaan jebakan karena jika Anda tidak hati-hati, itu akan membawa Anda kembali ke pemikiran kepatuhan dan bukan kesuksesan. John Crosson (pemimpin Clorox yang berbicara pada konferensi SMRP 1997) mengatakan bahwa kesuksesan jadwal adalah "ukuran tertinggi dari proaktif". Dengan kata lain, apakah tanaman memberi tahu Anda apa yang harus dilakukan atau Anda memberi tahu tanaman apa yang harus dilakukan?
Keberhasilan jadwal yang rendah biasanya berarti bahwa banyak hal yang rusak daripada memberi tahu Anda bahwa penyelia tidak bekerja cukup keras. Keberhasilan jadwal yang tinggi biasanya berarti Anda mengerjakan hal-hal yang benar untuk mencegah kerusakan terjadi di tempat pertama. Skor keberhasilan jadwal lebih merupakan ukuran seberapa tua peralatan Anda dan apakah Anda melakukan hal yang benar untuk meningkatkannya atau menjaganya agar tetap bugar daripada menyelesaikan pekerjaan yang cukup.
Dengan mengatakan ini, saya akan sangat senang di banyak pabrik dengan keberhasilan jadwal hanya 60 hingga 70 persen, atau bahkan jauh lebih rendah. Terlepas dari skornya, praktik penjadwalan menghasilkan lebih banyak penyelesaian pekerjaan daripada sebaliknya, bahkan saat bereaksi terhadap keadaan darurat. Kami tidak dapat mendikte bahwa keadaan darurat tidak terjadi, tetapi kami dapat memanfaatkan waktu yang tersisa sebaik mungkin dan tidak mendorong untuk berpuas diri setelah memperbaiki keadaan darurat. Sekarang, jangan pergi dan berkata "Dokter mengatakan kita harus memiliki 60 sampai 70 persen jadwal sukses dan mengikat supervisor membayar untuk itu". Keberhasilan jadwal Anda ditentukan oleh kondisi peralatan pabrik Anda saat ini, bukan kemauan supervisor untuk mengabaikan kenaikan gaji. Tanaman Anda adalah apa adanya.
Ketiga, dan paling banyak masalah kecil, bagaimana Anda mengukur keberhasilan jadwal? Saya telah melihatnya diukur dengan banyak cara. Saya memiliki sedikit preferensi. Saya suka mengukurnya sedemikian rupa untuk memberi supervisor manfaat dari keraguan. Saya suka mengukur permulaan pekerjaan dan memberikan kredit kepada supervisor untuk semua perkiraan jam untuk pekerjaan apa pun sesuai jadwal yang mereka mulai. Misalnya, kami memberi kru 1.000 jam kerja dan mereka memulai pekerjaan dengan perkiraan jam total 850.
Keberhasilan jadwal adalah 85 persen. Tidak masalah bahwa beberapa pekerjaan yang dimulai belum selesai. Anda tahu, kita tahu bahwa banyak pekerjaan tetap di backlog selamanya, tetapi kru pemeliharaan menyelesaikannya sesegera mungkin setelah mereka akhirnya memulainya. Pemeliharaan biasanya tidak membuat pekerjaan tergeletak setengah selesai. Jadi, perhatian kami adalah untuk memulai pekerjaan.
Saya telah melihat hasil yang sama baiknya hanya dengan menggunakan pekerjaan alih-alih jam (mis. Saya menjadwalkan 30 pekerjaan dan Anda memulai 20 untuk keberhasilan 67 persen). Saya juga melihat kesuksesan menggunakan penyelesaian pekerjaan; tapi hati-hati, ini dapat menyebabkan masalah. Sangat frustasi bagi supervisor yang menyelesaikan sebagian besar pekerjaan besar, hanya untuk mendapatkan teguran jika pekerjaan masih memiliki satu jam atau lebih untuk minggu berikutnya.
Juga, jika pabrik memiliki langkah CMMS yang rumit yang dapat menunda pencatatan penyelesaian pekerjaan, ini dapat menyebabkan meremehkan upaya pengukuran penjadwalan. Berhati-hatilah dalam menggunakan penyelesaian dokumen sebagai syarat. Saya telah melihat beberapa pabrik yang memiliki persyaratan masuk komputer yang cukup besar yang melibatkan kelompok lain untuk mengurus dokumen.
Akhirnya, saya benar-benar tidak suka memberikan kredit parsial untuk pekerjaan. Ambil contoh, pekerjaan yang direncanakan selama 20 jam di mana kru hanya menyelesaikan 12 jam pada akhir minggu. Konsep kredit parsial memberikan kredit kru hanya untuk 12 jam. Dalam prakteknya, ide kredit parsial ini dengan cepat menjadi sangat rumit. Ini membutuhkan pemeriksaan status sebagian dari setiap pekerjaan (memakan waktu) dan juga menganggap bahwa hanya ada delapan jam tersisa.
Pada kenyataannya, ketidakpastian perkiraan waktu kerja individu mungkin berarti sebenarnya ada 30 jam atau dua jam tersisa pada pekerjaan yang direncanakan selama 20 jam. Dalam kasus 30 jam tersisa, mengapa pantas untuk memberikan penghargaan kepada kru untuk menyelesaikan lebih dari setengah pekerjaan? Dalam kasus hanya dua jam tersisa, kru benar-benar harus diberi penghargaan untuk lebih banyak pekerjaan pada pekerjaan itu. Ini adalah latihan akademis yang terbaik dan tidak mendukung tujuan kita yang sebenarnya.
Apa sebenarnya tujuan kita dalam mengukur kinerja jadwal? Bukan untuk melihat apakah pekerjaan sudah selesai. Dari sudut pandang perencanaan dan penjadwalan pemeliharaan, kami mengukur keberhasilan jadwal untuk memastikan perilaku baik lainnya untuk mencapai tujuan kami yang sebenarnya - yaitu, menyelesaikan lebih banyak pekerjaan. Mengukur kesuksesan mendorong praktik dasar perencanaan dan penjadwalan, yang membuat lebih banyak pekerjaan selesai. Anda tidak dapat mengukur keberhasilan jadwal jika Anda tidak melakukan penjadwalan mingguan. Dan, Anda tidak dapat melakukan penjadwalan mingguan jika tidak merencanakan pekerjaan.
Dari sudut pandang manajemen pemeliharaan dan keandalan, kami mengukur keberhasilan jadwal untuk mendapatkan indikasi keandalan peralatan pabrik.
Bisakah kita melewati minggu dengan andal tanpa keadaan darurat? Dengan semua aspek berbeda dari pemeliharaan yang tepat bekerja sama, kita bisa.
Doc Palmer adalah penulis “Buku Pegangan Perencanaan dan Penjadwalan Pemeliharaan.” Dia adalah seorang CMRP dan memiliki hampir 25 tahun pengalaman industri sebagai praktisi dalam departemen pemeliharaan utilitas listrik utama. Dari tahun 1990 hingga 1994, ia bertanggung jawab untuk merombak organisasi perencanaan pemeliharaan yang ada. Keberhasilan yang dihasilkan memainkan peran dalam memperluas perencanaan ke semua kerajinan dan stasiun yang dimiliki dan dioperasikan oleh utilitas.
