Mengubah organisasi Anda dari tengah ke luar

Sebagai konsultan, saya diminta - terkadang secara langsung dan terkadang secara tidak langsung - untuk membantu orang mengubah bisnis mereka. Dalam beberapa kasus, perubahan yang diinginkan kecil dan ditargetkan. Di tempat lain, mereka signifikan dan menyapu. Dalam hampir semua kasus, perubahan didorong dari tengah organisasi. Saya sering mendengar orang berkomentar dengan frustrasi bahwa tidak ada yang dilakukan jika tidak datang dari atas. Di satu sisi, mereka benar, tetapi jangan meremehkan peran penting manajemen menengah, di mana sebagian besar perubahan organisasi benar-benar dimulai.

Gambar 1. Garis besar cara mengubah organisasi dari tengah ke luar.

Manajer senior memfokuskan upaya mereka untuk mengarahkan jalur strategis organisasi. Terkait dengan menjalankan bisnis, mereka mengambil sebagian besar petunjuk dari manajer menengah. Menurut Dr. Jonathon Byrnes, dosen senior di MIT, manajemen menengah sangat penting untuk kesuksesan. Faktanya, dia mengatakan bahwa mengembangkan dan mendukung manajemen menengah adalah satu-satunya faktor terpenting yang dapat dipengaruhi oleh manajer senior untuk mendorong kesuksesan di perusahaan mereka. Kata-kata dan pandangannya tentang profitabilitas perusahaan bergema keras, dan konsisten dengan pengalaman dan pengamatan empiris saya sendiri.

Sebagian besar perubahan nyata yang mendorong keuntungan terjadi dalam apa yang saya sebut pola "middle-out", penyimpangan dari argumen kuno tentang apakah perubahan terjadi dari atas ke bawah atau dari bawah ke atas. Manajer menengah keduanya cukup dekat dengan api untuk melihat masalah dan peluang dengan jelas dan cukup dekat dengan uang untuk menghubungkan api yang membakar laba dengan laporan laba rugi organisasi. Cara terjadinya perubahan yang berhasil sangat jelas:

• Manajer menengah membayangkan sebuah inisiatif yang dia yakini akan berdampak pada profitabilitas organisasi.

• Dia menjualnya kepada manajer senior, yang memberikan bimbingan/sponsor dan mendorong inisiatif ke manajer menengah lainnya yang, pada gilirannya, menjalankan inisiatif di antara jajaran dan arsip dengan dukungan pembinaan dan pendampingan dari manajer menengah yang pertama kali memahami perubahan. (Gambar 1).

Manajer senior terlalu jauh dari api untuk mempengaruhi perubahan. Orang-orang di peringkat dan file sering terlalu dekat dengannya untuk melihat hutan dari pepohonan, atau mereka tidak memiliki akses ke manajemen senior dan tidak dapat mendorong inisiatif. Hal-hal baik terjadi (atau tidak terjadi) sejak awal.

Kedengarannya sederhana? Saya telah menguraikan tiga area di mana biasanya terjadi kesalahan.

1) Kegagalan untuk menghasilkan dolar: Kesalahan umum yang dilakukan manajer menengah dalam menjual proyek yang mereka usulkan kepada manajemen adalah kegagalan untuk mengungkapkan inisiatif dalam istilah ekonomi. Saya melihat banyak proposal perubahan yang gagal disajikan kepada manajemen dengan detail teknis yang berlarut-larut tetapi sama sekali tidak ada detail tentang dampak ekonomi pada perusahaan. Seringkali, proposal datang dari manajer menengah manufaktur - seringkali insinyur atau orang-orang yang cenderung teknis lainnya yang, dalam banyak kasus, tidak memiliki pelatihan dasar di bidang keuangan atau tidak memiliki pengalaman yang mereka butuhkan untuk menyampaikan argumen dalam istilah ekonomi.

Terlepas dari latar belakang dan pelatihannya, begitu seseorang mencapai jajaran manajemen senior, unit tekniknya satu-satunya adalah dalam dolar dan sen. Adalah kewajiban Anda, manajer menengah, untuk menyusun proposal Anda dengan persyaratan seperti itu. Abstrak rincian teknis dan menekankan uang. Mendolarisasi proyek adalah bagaimana Anda menjual kepada manajer senior konsep yang ingin Anda arahkan ke dan melalui organisasi.

2) Dorongan horizontal: Beberapa manajer menengah tidak pernah membawa kasus mereka ke manajer senior. Mungkin mereka takut untuk berbicara dengan manajer senior. Mungkin tim manajemen senior belum memahami pesan Dr. Byrnes tentang betapa pentingnya manajer menengah bagi kesehatan dan kemakmuran perusahaan, dan mereka mengisolasi diri di kantor.

Bagaimanapun, banyak inisiatif yang baik gagal karena manajer menengah yang mendorong perubahan mencoba untuk mendorong inisiatif secara horizontal kepada rekan-rekannya dalam kelompok fungsional lain dalam organisasi. Ini adalah masalah karena tidak ada pengaruh untuk mematahkan "homeostasis organisasi" yang membuat orang terkunci dalam pola perilaku mereka, kadang-kadang disebut "kelembaman psikologis". Pola-pola ini sering diabadikan oleh struktur penghargaan yang mendorong individu dan kelompok untuk memfokuskan upaya dalam silo fungsional mereka terlepas dari kenyataan bahwa sebagian besar inisiatif memerlukan perubahan lintas fungsional. Ini rumit dengan dukungan manajemen senior dan tidak mungkin tanpanya. Meminta rekan kerja untuk mengubah perilakunya dengan cara yang berdampak buruk pada tinjauan kinerja dan bonus adalah hal yang tidak boleh dilakukan.

3) Memaksanya dari bawah ke atas: Sebagian besar manajer menengah lebih nyaman menjual konsep mereka ke peringkat dan file perusahaan daripada ke manajer senior dan/atau rekan mereka di manajemen menengah. Mereka menerapkan logika "trickle-up" dalam upaya mereka untuk membuat perubahan terjadi, mengandalkan hubungan mereka dengan peringkat dan file untuk menjual konsep tersebut kepada rekan-rekan agen perubahan di manajemen menengah.

Pendekatan ini jarang berhasil. Selain mengacaukan pesan - menciptakan kebingungan tentang perubahan yang diusulkan dan/atau manfaat yang diharapkan, pendekatan ini dapat tampak licik, semakin meningkatkan konflik lintas lini fungsional dalam suatu organisasi. Saya telah melihat banyak kesempatan di mana seorang manajer menengah telah menyelundupkan program percontohan ke peringkat dan file, terbang di bawah layar radar manajer menengah yang bertanggung jawab atau sangat terpengaruh oleh area yang ditargetkan untuk perubahan. Kebanyakan orang merespons dengan buruk untuk dibutakan. Sekali lagi, hal ini terjadi karena manajer menengah yang mengusulkan perubahan kurang percaya diri pada proyek, tidak pandai berkomunikasi dengan rekan kerja atau atasan (sehingga memilih untuk mengabaikan mereka), atau tidak mengerti apa yang membuat orang tertarik.

Yang benar adalah bahwa mengubah organisasi itu rumit, terutama ketika perubahan itu lintas fungsi, yang biasanya terjadi. Tapi, Anda tidak bisa menunggu manajer senior tiba-tiba "mengerti" untuk mempengaruhi perubahan dalam organisasi Anda. Manajer senior sering membuat perubahan besar - menjual divisi, mengakuisisi divisi, menambah lini produk, memasuki pasar baru, dll. - dan menganggap bahwa mereka bertanggung jawab atas semua perubahan. Pada kenyataannya, manajer menengahlah yang menciptakan (atau gagal menciptakan) keunggulan operasional.

Jika Anda seorang manajer menengah, membuat perubahan terjadi terserah Anda. Tetapi Anda harus memahami bagaimana memaksimalkan peluang Anda untuk sukses. Ingatlah untuk:1) mendolarisasi inisiatif; 2) menjual inisiatif kepada manajemen senior; 3) siap membantu manajer menengah lainnya memahami mengapa perubahan itu baik untuk organisasi dan untuk area fungsional yang mereka awasi; dan 4) siap mendukung seluruh organisasi dengan melatih dan membimbing jajaran organisasi.

Perubahan terjadi dari tengah ke luar, yang berarti semuanya dimulai dari Anda.

Referensi: Byrnes, J. (2005) "Keunggulan Manajemen Menengah," Pengetahuan Kerja untuk Pemimpin Bisnis, Arsip Sekolah Bisnis Harvard.