Mendalami Servitisasi - Bagian 2 - Dengan Dr Parikshit Naik
Selamat datang di podcast Trend Detection baru, yang didukung oleh Senseye, pemimpin industri dalam menggunakan AI untuk mendorong kinerja dan keandalan aset yang skalabel dan berkelanjutan. Ini adalah publikasi baru yang dirancang untuk membantu Anda mendapatkan ide tentang cara mencapai efisiensi pemeliharaan.
Di bagian 2 seri kami seputar topik servisisasi, kami sekali lagi menyambut Dr Parikesit Naik dari The Advanced Services Group untuk membahas langkah-langkah yang perlu diambil produsen untuk menerapkan model bisnis servisisasi - dengan studi kasus kehidupan nyata.
Silakan berlangganan melalui penyedia podcast favorit Anda (Apple, Google, dan Spotify) jika Anda ingin diberi tahu tentang episode mendatang dalam seri ini dan beri tahu kami tanggapan Anda dengan meninggalkan kami ulasan.
Transkrip
Niall Sullivan, Senseye:Saya ingin mengalihkan pembicaraan, saya kira, untuk membahas langkah-langkah yang harus diambil produsen untuk menerapkan model bisnis Servitization. Jadi saya kira itu akan menjadi pertanyaan pertama saya. Apa saja langkah-langkah itu? Jadi apa pertimbangan utama, terutama seputar IoT dan jenis platform yang harus mereka gunakan?
Dr Parikesit Naik, Grup Layanan Lanjutan:Ya. Jadi dengan Servitization, dan saya menyebutkan kata Layanan Lanjutan sebelumnya, jadi mungkin bermanfaat untuk menguraikan apa artinya sebenarnya. Proses Servitisasi, bayangkan seperti katakanlah, jalan berangin dengan banyak bundaran sebagai peta jalan. Dan transformasi ini, hasil dari transformasi ini adalah penciptaan model bisnis baru.
Sekarang model bisnis ini, kami mengkategorikannya, bukan model bisnis, tetapi layanan yang akan diberikan model bisnis ini dapat terdiri dari tiga jenis. Salah satunya adalah dasar, menengah, atau lanjutan. Sekarang layanan dasar adalah sesuatu yang sangat umum disediakan oleh produsen, seperti hanya mengirimkan produk dan suku cadang produk. Perantara dapat melibatkan hal-hal seperti memperbaiki dan memperbaiki produk, memastikan pemeliharaan. Sekarang kedua, beberapa produsen melakukan itu. Mereka akan memperbaikinya. Mereka akan menjamin Anda pemeliharaan juga. Dan bagian perantara lainnya adalah penasihat kinerja.
Di sinilah mulai menjadi sangat menarik dan data mulai masuk ke dalam proses juga. Sekarang, penasihat kinerja adalah tentang mengumpulkan cukup data dan membuat wawasan dengan cara yang Anda, sebagai produsen, dapat membantu pelanggan Anda mengekstrak nilai maksimum dari aset.
Saya akan memberikan contoh, Truk &Bus. Mereka memulai dengan perjalanan Servitization mereka dan mereka menciptakan sistem penilaian pengemudi dari A ke G. Dan dalam hal itu mereka akan mengukur pengereman, mereka akan mengukur menikung, kecepatan, bagaimana gigi berubah, bagaimana putarannya. Dan mereka mulai membuat sistem penilaian seberapa baik pengemudi di truk mereka. Dan mereka akan memberikan tips kepada pengemudi untuk menjadi lebih baik dalam mengemudi dan mengatakan bahwa jika Anda mengemudi, Anda berada di level F sekarang, jika Anda melakukan X, Y, Z, Anda akan berada di level B.
Apa yang dimaksud dengan level B itu? Anda akan menghemat X jumlah bahan bakar sepanjang tahun, yang berarti ribuan dan ribuan pound. Dan mereka akan memasukkan angka pound itu ke dalamnya. Dan ini adalah layanan konsultasi kinerja. Dan lebih dari itu, datanglah Layanan Lanjutan di mana Anda mulai menjamin hasil dari salah satu produk Anda. Menjamin hasil dari proses Anda, atau menjamin dengan baik hasil dari proses di mana produk itu berada atau menjamin hasil dari bisnis itu sendiri di mana produk itu berada. Dan di sinilah kami membantu banyak klien kami, adalah bagian Layanan Lanjutan. Sekarang, transformasi ini sendiri, seperti yang saya katakan, adalah jalan berangin dengan banyak bundaran. Dan kami melihat bahwa produsen melewati empat tahap dalam transformasi ini. Yang pertama dimulai dengan eksplorasi di mana produsen benar-benar mencoba dan mencari tahu apakah ini hal yang benar untuk mereka lakukan dan apa artinya Servitize dalam konteks mereka.
Kemudian tahap kedua adalah keterlibatan, di mana mereka mulai menguji ide-ide mereka tentang Servitisasi dan layanan lanjutan, dan mulai mendekati beberapa pelanggan yang ingin mereka libatkan. Kemudian kita masuk ke ekspansi. Dalam ekspansi, pabrikan mulai mengkomersialkan proposisi nilai baru ini, layanan baru mereka yang telah mereka buat dan mengeksplorasi apakah ada peluang untuk menambahkan lebih banyak layanan jika yang ini berfungsi dengan baik. Dan dalam tahap eksploitasi, bisnis akan memberikan lebih banyak sumber daya dan kemampuan ke dalam bisnis layanan secara khusus, dan kemudian layanan menjadi begitu terintegrasi dalam bisnis itu sehingga organisasi mulai bersaing berdasarkan layanan tersebut dan menggunakan produk hanya sebagai platform untuk memberikan layanan tersebut. . Tapi itu tidak linier seperti yang saya jelaskan bahwa itu tidak pergi dari eksplorasi, keterlibatan, ekspansi, eksploitasi. Bundaran itu ada untuk menandakan masalah dan tantangan serta beberapa keputusan yang harus Anda ulangi dan ulangi.
Dan itu adalah sesuatu yang dapat Anda katakan bahwa di satu bundaran, pabrikan dapat mengambil jalan keluar di mana mereka kembali ke rute mereka dan mundur beberapa langkah, atau mereka dapat mengambil jalan keluar , yang berarti bahwa mereka telah gagal. Dan mereka telah memutuskan bahwa ini bukan hal yang benar untuk dilakukan. Pada dasarnya bundaran itu bisa menjadi titik keputusan di mana Anda menyadari ada sesuatu yang berfungsi, ada yang tidak berfungsi atau sesuatu perlu dilakukan dengan lebih baik. Dan begitulah cara Anda melalui transformasi itu. Dan itu lambat. Butuh beberapa saat, tetapi begitulah cara kami melihat produsen melalui proses ini, merupakan bagian dari transformasi empat tahap itu sendiri.
Niall Sullivan, Senseye:Dan Anda mencatat pemberhentian yang berbeda. Dan saya pikir Anda juga menyebutkan tentang, pada tahap selanjutnya memasukkan sumber daya tambahan. Saya kira setelah Anda menyadari manfaatnya, maka jelas itu ROI dasar, bukan? Bahwa Anda akan memasukkan lebih banyak sumber daya, tetapi untuk melakukan itu, saya kira Anda memerlukan dukungan dari pemangku kepentingan utama, berbagai tingkat. Bisakah Anda menjelaskan beberapa pemangku kepentingan utama yang cukup penting untuk terlibat dalam hal ini, ke proyek Servitization, atau untuk pindah ke model itu?
Dr Parikesit Naik, Grup Layanan Lanjutan:Ya. Jadi untuk memulai, saya pikir pemangku kepentingan yang paling mendasar adalah pelanggan. Anda harus memiliki pelanggan yang setuju untuk berpartisipasi dengan Anda dalam kreasi bersama ini. Kadang-kadang bahkan pelanggan pelanggan, pelanggan akhir, konsumen akhir. Kami juga melihat pemasok utama ke produsen ikut bergabung karena sering kali saat Anda membuat layanan lanjutan, jika model pendapatan Anda mengubah cara Anda membebankan biaya untuk produk Anda, uang yang Anda dapatkan kembali juga datang dalam bentuk yang berbeda. Jadi uang yang Anda bayarkan kembali ke pemasok Anda perlu dikomunikasikan dengan cara yang sama. Jadi, Anda memerlukan pemasok Anda untuk memahami apa yang sudah Anda lakukan dan sering kali mereka perlu mengatakan, "Ya, kami juga ingin menyelaraskan sistem kami dengan sistem Anda," yang akan ideal. Namun terkadang mereka sampai pada pemahaman bahwa mereka mungkin mengubah persyaratan pembayaran, dan lain-lain.
Dan, masih banyak lagi yang bisa kita bicarakan, tetapi cara terbaik yang kita lihat untuk mengidentifikasi pemangku kepentingan yang berbeda ini adalah melakukan analisis jaringan nilai, di mana Anda melihat perbedaan pemangku kepentingan dan nilai apa yang mereka bawa ke penawaran layanan. Bukan untuk Anda, tetapi penawaran layanan seperti itu, dan kemudian coba lihat mana yang ingin Anda ajak berkolaborasi terlebih dahulu dan bagaimana Anda ingin menjalani hubungan itu. Dan kemudian ada mitra, yang benar-benar menarik bagi saya. Mitra ini adalah mitra baru yang tidak digunakan oleh produsen untuk berkolaborasi karena mereka tidak pernah harus menyediakan layanan. Jadi sekarang untuk mengaktifkan layanan ini, Anda mendatangkan orang baru yang memiliki pengalaman dan keahlian tertentu, misalnya, mitra teknologi. Jadi, pabrikan mungkin tidak memiliki kemampuan untuk merancang rangkaian atau platform IoT.
Dan mereka membawa mitra teknologi. Contoh, sekali lagi, berbicara tentang MEI Truck &Bus, sistem penilaian yang mereka buat dan sensor dan mendapatkan kembali data, mereka tidak melakukannya sendiri. Mereka memiliki perusahaan bernama Microlife yang membantu mereka melakukan ini, dan mereka memiliki perangkat keras dan perangkat lunak untuk mendukungnya. Mitra lain yang menarik adalah pemodal. Dan sangat penting untuk berbicara tentang pemodal karena tidak semua perusahaan mampu memiliki aset mereka di neraca. jadi bagaimana kamu melakukan ini? Banyak perusahaan menggunakan perusahaan pembiayaan captive, pemodal captive mereka sendiri, seperti Rolls-Royce.
Semua orang membicarakan Rolls-Royce memiliki mesin mereka. Nah, perusahaan yang membuat mesin tidak benar-benar memiliki mesin itu. Mereka memiliki anak perusahaan lain, yang merupakan semacam bank Rolls-Royce yang memiliki mesin dan menyewakannya kepada pelanggan. Dan itu adalah perjanjian tiga pihak antara pelanggan, Rolls-Royce, katakanlah bank Rolls-Royce, dan Rolls-Royce sebenarnya yang memproduksi mesin. Jadi Anda membawa mitra yang berbeda itu, dan terkadang Anda juga membawa pihak ketiga, jika bukan captive finance, pemodal pihak ketiga. Dan kami juga berbicara banyak dengan beberapa pemodal ini. Jadi ada minat yang meningkat dari pihak mereka untuk membantu produsen dalam hal ini.
Niall Sullivan, Senseye:Tentu. Saya sebenarnya tertarik, ketika menyebutkan mitra teknologi, membawa mereka ke dalamnya. Karena latar belakang yang jelas terpusat atau pemeliharaan prediktif, analitik prediktif. Peran seperti apa yang dimainkan dalam meningkatkan penawaran Servitization kepada pelanggan akhir, saya kira yang sedang kita bicarakan di sini?
Dr Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Jadi maksud saya, sebagai bagian dari PhD saya juga, saya bekerja keras untuk mencoba memahami nilai IoT dalam Servitization dan prediktif pemeliharaan selalu datang. Sekarang, seperti yang kami katakan, mereka adalah salah satu pemangku kepentingan besar, mitra teknologi. Dan teknologi digital itu sendiri adalah salah satu pendukung utama yang kita bicarakan di Layanan Lanjutan. Dan peran terpentingnya adalah menghilangkan risiko seluruh model bisnis. Jika model bisnis menjamin hasil dari suatu produk, maka merupakan tanggung jawab produsen untuk memastikan bahwa produk tersebut berfungsi terlebih dahulu. Kedua bekerja pada tingkat kinerja yang diharapkan. Dan ketiga bekerja pada tingkat kinerja yang diharapkan untuk jumlah waktu yang diharapkan. Sekarang, bagaimana kita mengelola semua itu? Bagaimana kita memastikan ketiga komponen itu terjamin? Dan apa yang dimiliki bisnis untuk mengatakan bahwa kami dapat menjamin produk kami akan melakukan ketiga komponen tersebut.
Perlu memiliki data. Itu perlu memiliki analitik di balik data dan program pemeliharaan prediktif yang efektif. Untuk menjamin itu, yah, kita akan tahu kapan produk akan rusak. Tidak akan ada downtime karena kami akan memperbaikinya sebelum downtime. Dan itu benar-benar menjadi bagian penting dari kontrak. Dan mengapa saya menyebutnya de-risiko karena ini juga berkaitan dengan model pendapatan. Jadi, jika Anda memiliki pemodal yang Anda beri tahu bahwa kami akan menjamin hasil produk ini. Pemodal akan bertanya, "Bagaimana Anda bisa dengan percaya diri mengatakan Anda bisa melakukan itu. Apa yang harus Anda tunjukkan kepada saya yang akan meyakinkan saya bahwa saya bisa menaruh uang saya untuk ini?"
Dan ketika Anda menunjukkan kepada mereka bahwa saya memiliki program pemeliharaan prediktif ini, yang menjamin bahwa produk ini tidak akan pernah rusak, yang berarti pelanggan akan selalu membayar hasilnya, yang berarti Anda akan selalu mendapatkan pembayaran kembali uang Anda yang telah Anda investasikan. Saat itulah pemodal merasa bahwa itu tidak terlalu berisiko. Mereka ada di sana untuk mengambil alih risiko, tetapi jelas mereka tidak suka terlalu banyak risiko. Mereka ingin Anda mengurangi risiko model sebanyak mungkin. Dan di situlah kami melihat program seperti pemeliharaan prediktif dan pemeliharaan preventif yang baik, banyak pabrikan sudah melakukannya. Namun pemeliharaan prediktif, AI, dan IoT benar-benar membantu mengurangi risiko model bisnis.
Niall Sullivan, Senseye:Dan itu benar-benar disebutkan, saya tidak ingin mengubah ini menjadi semacam promosi penjualan Senseye. Itu adalah arah yang berlawanan dengan tujuan yang ingin saya tuju. Tetapi hanya karena Anda berbicara tentang de-risiko dan pemodal, apa yang menjamin bahwa metrik tertentu akan terpenuhi? Dan itu karena Senseye menawarkan jaminan pengembalian investasi yang didukung oleh reasuradur. Jadi maksud saya, jenis inisiatif itu, saya kira, akan benar-benar berhasil dalam Servitization itu.
Dr Parikesit Naik, Grup Layanan Lanjutan:Ya. Jadi, Anda juga melihatnya di industri Anda, bukan?
Niall Sullivan, Senseye:Tentu saja. Ya, ya. Ya, jadi itu hanya dijamin dalam apa yang disebut risiko, kurasa. Ya.
Dr Parikesit Naik, The Advanced Services Group:Mm-hmm (afirmatif), ya.
Niall Sullivan, Senseye:Jadi jelas Anda mengatakan tentang perjalanan, bundaran yang berbeda. Saya ingin menambahkan analogi lain, cukup lucu, mungkin cukup lucu. Jadi, ada gundukan di jalan, kurasa. Dan saya akan mengatakan bahwa hambatan di jalan adalah orang-orang dalam suatu organisasi, saya kira, dengan proyek apa pun, seperti pemeliharaan prediktif, Servitisasi, apa pun itu. Akan selalu ada orang yang menolak untuk alasan apa pun, apakah itu masalah budaya atau saya tidak tahu. Tapi bagaimana Anda mengatasi segala jenis perlawanan terhadap Servitization dalam suatu organisasi? Saya kira menghilangkan risiko adalah satu area, tetapi apakah ada area lain, saya kira?
Dr Parikesit Naik, Grup Layanan Lanjutan:Ya. Kami melihat bahwa sebagai tantangan besar dalam pekerjaan kami dengan bisnis juga, bahwa komunikasi internal dan dukungan sama pentingnya dengan menunjukkan nilai kepada pelanggan. Ini hampir seperti jika Anda seorang juara dalam organisasi Anda, Anda harus meyakinkan pelanggan, ini adalah ide bagus. Anda harus meyakinkan atasan Anda dan dewan juga, bahwa ini adalah ide yang bagus. Dan sangat penting bagi Anda untuk mendapatkan dukungan dari manajemen senior kepada inisiator Servitization Anda. Dan ini sering dimulai, seperti yang saya katakan, dengan seorang juara yang percaya bahwa ini adalah hal yang benar untuk dilakukan dan memiliki potensi untuk mengomunikasikan hal ini kepada semua pemangku kepentingan bahwa ini adalah hal yang benar untuk dilakukan. Dan kami membantu banyak bisnis kami mengomunikasikan hal ini melalui latihan visi. Jadi sungguh, jika Anda dapat memahami model bisnis yang Anda coba ciptakan, maka Anda dapat membuat visi dan misi di sekitarnya.
Dan semoga visi dan misi itu membantu Anda mengomunikasikan ide dan nilai yang dapat Anda ciptakan, tidak hanya untuk bisnis Anda, juga untuk pelanggan secara internal. Dan cara lain yang gratis untuk melakukan, yah, cara yang cukup menarik dan lucu juga adalah mendongeng. Dan kita telah melihat keajaiban itu bekerja dan di mana Anda akan mengatakan juara yang ingin pergi ke bos mereka dan meyakinkan mereka bahwa ini adalah ide yang tepat untuk dilalui. Tapi bagaimana Anda meyakinkan mereka? Nah, Anda bisa membawa cerita tentang bagaimana ada pahlawan, ada penjahat, ada sekutu dalam cerita Servitization. Bahwa Anda mencoba untuk meninggalkan dunia Anda yang sudah ada ini, yang tidak baik, tetapi masa depan tidak terlihat bagus. Dan Anda mencoba untuk mencapai dunia yang berbeda, tetapi ada jalan bergelombang, seperti yang Anda katakan, dan bundaran. Dan bagaimana pahlawan melewati ini?
Apakah ada mentor yang dapat membantu mereka mencapainya? Apakah ada sekutu seperti mitra yang dapat membantu mereka melalui perjalanan ini, dan Anda membangun cerita itu di sekitarnya. Dan itu bukan sesuatu yang muncul dalam mimpi seseorang, tetapi ini adalah alat yang sangat berbasis penelitian, yang telah digunakan oleh orang-orang seperti Steve Jobs. Dan jika Anda melihat wawancara Steve Jobs dan siaran persnya tentang iPhone, Anda dapat menguraikan cara dia berbicara tentang suatu produk ke dalam ini. Dan juga dalam narasi film seperti Star Wars. Jika Anda berpikir tentang Star Wars dan sekutu yang berbeda dari para pahlawan, mereka telah dipecah di bagian-bagian ini juga, tentang bagaimana seorang pahlawan melewati perjalanan cobaan dan kesengsaraan ini, dan lain-lain. Jadi, kami melihatnya sebagai tantangan besar, tetapi ada cara untuk mengkomunikasikan visi, misi, dan cerita secara efektif. Ya.
Niall Sullivan, Senseye:Saya tidak akan mencoba dan membuat Anda mengidentifikasi siapa Darth Vader dalam karya tersebut. Ya, karena Anda menyebutkan tentang mitra sekutu dan tentang para pahlawan, tetapi siapa yang akan menjadi penjahat di bagian khusus ini, dalam konteks ini?
Dr Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Ya, kami menyebut mereka penjahat, tetapi cara lain, menurut saya, cara yang bijaksana untuk membicarakan mereka adalah, yah , tidak terlalu bijaksana, tetapi akan menjadi predator jaringan nilai. Kedengarannya juga tidak bagus.
Niall Sullivan, Senseye:Tidak. Tidak.
Dr Parikesit Naik, Grup Layanan Lanjutan:Ya. Jadi misalnya, jika Anda adalah produsen ketel, siapa yang menyediakan ketel dan sekarang ingin menyalurkan panas sebagai layanan. Dan Anda melihat bahwa Anda mendapatkan banyak data dari perangkat pemanas rumah pintar Anda, dan lain-lain. Siapa lagi yang melakukan semacam peralatan pemanas rumah ini dan siapa yang mendapatkan banyak data ini kembali? Ya, seperti Amazon dan Google, raksasa teknologi. Dan kami melihat banyak raksasa teknologi ini memasuki ruang yang juga coba dimasuki oleh banyak produsen ini.
Dan pada saat yang sama, orang-orang seperti British Gas, mereka memiliki begitu banyak kekuasaan dan kendali atas rantai pasokan di industri gas. Jadi orang seperti mereka dapat dipahami oleh beberapa produsen sebagai predator atau penjahat. Sekarang bukan berarti Anda harus membunuh penjahat dengan cara apa pun di akhir cerita, tetapi terkadang Anda juga menyadari bahwa Anda harus bekerja sama dengan para predator ini, karena itu menambah nilai bagi Anda dan membantu Anda mempertahankannya. menguasai beberapa pasar juga. Tapi ya. Jadi ada beberapa penjahat atau pemangsa ini.
Niall Sullivan, Senseye:Ya. Lebih baik hindari itu, perusahaan besar mana yang kita lihat sebagai penjahat atau berhati-hatilah, tapi tidak, tidak. Apa yang akan saya katakan, itu menarik. Jadi saya tahu Anda menyebutkannya di awal, saya kira di episode pertama kami tentang Anda bekerja dengan bisnis kecil dan besar. Dan saya kira masing-masing akan memiliki tantangannya sendiri saat mereka mendekati dan menerapkan model Servitization. Bisakah Anda berbicara kepada kami tentang perbedaan antara keduanya, jika ada perbedaan antara kedua pendekatan, saya kira?
Dr Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Pasti ada beberapa perbedaan yang kami lihat, terutama dengan laju transformasi, seberapa cepat pabrikan mengadopsi perubahan tertentu, seberapa besar penolakan yang ada secara internal. Itu adalah sesuatu yang kami lihat dengan UKM, bahwa ketika kami berbicara dengan mereka dan ketika kami membantu mereka melaluinya, kami langsung berbicara dengan direktur pelaksana dan CEO. Jadi perubahannya benar-benar didorong dari atas ke bawah. Tetapi ketika kita berbicara dengan perusahaan yang sangat besar, kita memiliki para juara yang berada di antara dewan dan tingkat staf yang sangat operasional. Dan itu bisa lebih sulit bagi mereka. Ini bisa lebih lambat sebagai transformasi. Juga, pada saat yang sama, organisasi besar ini, sebagai entitas, cukup kaku untuk berubah karena ada begitu banyak elemen yang harus diubah. Yang lebih kecil lebih cepat berubah, tetapi yang besar mendapatkan perhatian pelanggan lebih cepat karena mereka memiliki nilai merek yang menyertainya.
Karena jika, misalnya, Baxi berkata, "Kami akan melakukan panas sebagai layanan. Berapa banyak pelanggan kami yang ingin mendaftar?" Jika mereka mengirim SMS, mereka akan mendapatkan beberapa SMS yang mengatakan, "Ya, ayo kita coba." Tapi sebuah perusahaan kecil yang baru saja masuk ke boiler, jika mereka mengirim itu, akan sulit untuk mendapatkan daya tarik. Jadi kami melihat beberapa dari tantangan tersebut, tetapi tantangan terbesar yang kami lihat di semua bisnis, kecil atau besar adalah pada model bisnis dan bagaimana hal-hal menumpuk bersama-sama. Sekarang, saya telah banyak berbicara tentang model bisnis, tetapi apa yang kami lakukan untuk membantu banyak produsen memahami model bisnis adalah memecahnya menjadi empat hal. Jadi kami memecahnya menjadi empat komponen, empat mekanisme. Salah satunya adalah proposisi nilai itu sendiri.
Jadi, layanan apa yang Anda sediakan. Kedua, bagaimana Anda memberikan layanan ini? Jadi sistem yang memungkinkan layanan. Ketiga adalah proses penangkapan nilai. Bagaimana Anda mendapatkan uang dari itu? Dan yang keempat adalah lanskap kompetitif. Jadi ketiga komponen pertama ini bekerja sama untuk membantu Anda mencapai keunggulan kompetitif dan menangkap pengaruh lanskap kompetitif Anda. Sekarang keempat mekanisme ini benar-benar perlu disusun dengan baik agar inisiatif Servitization itu sendiri berhasil. Proposisi nilai yang dirancang untuk memberikan atau mengatakan jaminan hasil suatu produk perlu memiliki proses perolehan nilai yang sangat mendukung dan mendukung, model pendapatan yang tepat untuk itu. Dan pada saat yang sama, perlu memiliki sistem yang memungkinkan layanan yang tepat, seperti mitra yang tepat, teknologi yang berbeda, fasilitas dan keterampilan yang berbeda. Jadi semua hal ini perlu ditumpuk. Itu adalah salah satu tantangan terbesar yang kami lihat.
Satu lagi, saya akan mengatakan secara khusus, masuk ke proses penangkapan nilai itu sendiri dari model pendapatan. Seringkali produsen berpikir dengan baik, Servitization adalah X pound per R produk saya. Yah, tidak, Anda tidak hanya menyewakan aset, ada lebih dari itu di sekitarnya, itulah sebabnya penangkapan nilai hanya satu dari empat komponen. Jadi jika Anda ingin membuat model pendapatan, perlu ada kasus yang sangat kuat dari proposisi nilai di sekitarnya dan menghubungkan semuanya bersama-sama. Dan juga berlangganan X pound per bulan atau per kuartal atau per tahun bukanlah satu-satunya jawaban untuk semuanya. Ada berbagai bentuk model pendapatan. Misalnya, ketika kami melakukan pekerjaan dengan Koolmill, perusahaan penggilingan, itu bukan tentang, Anda dapat memiliki mesin ini dengan dua pon per waktu berjalan. Itu tidak seperti itu. Itu tentang hasil yang disampaikan.
Hasilnya adalah nasi yang enak. Dan jika faktor pembeda Koolmill adalah kita dapat mengurangi limbah beras, maka hasilnya adalah Anda hanya membayar kami untuk setiap kilo beras bagus yang Anda dapatkan. Antara itu, jangan khawatir, semua listrik, semua perawatan, semua akan kami urus. Kami jamin jika Anda memasukkan lima kilo padi ke dalam mesin, Anda akan mendapatkan setidaknya empat setengah kilo beras dari mesin itu. Dan pada jaminan itu, jika kami menjamin bahwa Anda hanya membayar empat setengah kilo beras yang muncul. Dan itulah yang benar-benar membuat semuanya tertumpuk dalam model bisnis.
Niall Sullivan, Senseye:Oh, saya rasa itu sangat menarik. Saya kira hal lain yang Anda sebutkan, hal yang mungkin telah Anda sebutkan sebelumnya, kami tidak membahas terlalu banyak detail, tetapi juga sangat penting adalah betapa pentingnya perubahan budaya dalam proyek-proyek ini juga. Bisakah Anda berbicara sedikit tentang itu juga?
Dr Parikesit Naik, Grup Layanan Lanjutan:Ya. Pernahkah Anda mendengar tentang Peter Drucker?
Niall Sullivan, Senseye:Tidak
Dr Parikesit Naik, Grup Layanan Lanjutan:Benar. Jadi Peter Drucker, dia adalah seorang sarjana manajemen terkenal, konsultan guru. Dan beberapa bahkan memanggilnya karena dia menemukan manajemen sampai batas tertentu. Tapi dari semua kutipan terkenalnya, banyak orang menyukai kutipannya, adalah strategi makan budaya untuk sarapan. Dan saya pikir itu berlaku untuk transformasi apa pun, baik itu bisnis yang lebih Layanan Lanjutan atau tidak. Tapi kami melihat itu pasti di daerah kami juga. Budaya tersebut berperan sangat besar dalam mendorong inovasi, menerima perubahan, menumbuhkan kewirausahaan di dalam organisasi. Tapi kita semua tahu itu. Kita semua tahu budaya melakukan itu. Apa yang sebenarnya terjadi di Layanan Lanjutan yang membuat budaya menjadi lebih istimewa adalah perubahan pola pikir dari menjual produk menjadi menjual hasil. Dan jika pola pikir itu tidak berubah, inisiatif Servitization dapat benar-benar turun, runtuh pada menit terakhir dan itu tragis. Ini adalah bencana mutlak dan kami telah melihatnya. Dan terkadang juga membantu mempercepat proses yang beberapa pelanggan memakan waktu bertahun-tahun, dan beberapa pelanggan membutuhkan waktu yang sangat sedikit untuk melewatinya.
Dan salah satu hal yang saya ingat pernah mendengar dari salah satu eksekutif senior yang inisiatifnya runtuh adalah bahwa mereka pergi ke kepala keuangan mereka menjelang akhir perjalanan peta yang mereka miliki, rencana proyek yang telah mereka buat. Mereka telah mendiskusikan sekelompok pelanggan yang benar-benar tertarik untuk ikut dengannya. Mereka berkata, "Ya, mari kita tanda tangani beberapa kontrak." Dan kepala keuangan berkata, "Nah, ini semua bagus dan bagus. Saya senang pelanggan ini akan tinggal bersama kami selama lima tahun lagi," karena itu adalah durasi kontrak baru. "Tapi berapa banyak mesin yang akan mereka beli dalam lima tahun ini?"
Dan di situlah Anda menyadari bahwa, mereka tidak mendapatkan pesan bahwa kami tidak mencoba untuk menjual lebih banyak mesin. Kami mencoba untuk menjaga hubungan jangka panjang atau pendapatan keuangan yang berkelanjutan, di mana Anda tidak melihat lonjakan neraca Anda, melainkan memiliki pendapatan bersih dari sesuatu yang datang setiap bulan atau setiap periode pemulihan. Dan inisiatif perusahaan itu runtuh begitu saja. Seluruh divisi dilepaskan. Orang itu juga dipecat. Jadi, saya akan mengatakan contoh yang sangat bagus tentang betapa pentingnya budaya. Jika budaya masih terjebak pada penjualan produk, tidak banyak yang bisa Anda lakukan selain itu. Anda harus terlebih dahulu mengubahnya agar strategi itu berhasil untuk Anda.
Niall Sullivan, Senseye:Oh, tentu saja. Dan itu sangat mirip dalam proyek pemeliharaan prediktif juga. Ini sangat penting. Dan seperti yang saya katakan, setiap proyek transformasi digital sangat penting.
