Platform Jaringan Digital:Menghadapi Fakta dan Realitas

(Catatan editor:Ini adalah bagian kedua dari lima seri artikel tentang perjalanan menciptakan jaringan bisnis enterprise-to-enterprise (E2E) yang memungkinkan kemampuan pasokan berbasis permintaan.)

Munculnya teknologi digital dan kebutuhan akan kapabilitas baru mengganggu semua aspek bisnis:manusia, proses, dan teknologi. Model operasi rantai pasokan saat ini ditantang untuk memberikan tingkat kelincahan dan nilai ekonomi yang belum pernah terjadi sebelumnya.

Untuk bertahan dan berkembang, bisnis saat ini membutuhkan pemimpin rantai pasokan yang segar dan inovatif. Pertama dan terpenting, mereka harus menjadi mitra yang dapat mendorong konvergensi bisnis, digital, dan I.T. strategi. Mereka harus mampu memimpin pemikiran ulang fundamental dan keterampilan ulang organisasi di tingkat strategis dan kepemimpinan.

Perubahan dramatis seperti itu harus dijalankan dari atas organisasi ke bawah – dan itu bukan kekuatan klasik dari eksekusi strategi rantai pasokan. Perusahaan tidak bisa lagi menunggu bertahun-tahun untuk I.T. untuk mengimplementasikan sistem yang kompleks dan mahal yang sesuai dengan kasus bisnis rantai pasokan yang didasarkan pada mentalitas yang tertutup.

Saya pernah mendengar seorang eksekutif rantai pasokan terkemuka mengatakan selama presentasi internasional, “Kami pikir kami memahami rantai pasokan dan kami telah berhasil. Sekarang digital telah muncul dan kita semua bingung.” Mengejutkan!

Jadi apa yang perlu diubah, dan apa yang tetap sama?

Tantangan untuk menghasilkan nilai dari ujung ke ujung, rantai pasokan yang digerakkan oleh permintaan – dengan pemahaman bahwa tujuan bisnis yang menyeluruh tidak berubah – bermuara pada beberapa kasus penggunaan mendasar:

• Mengirimkan produk dan layanan dengan aman dan bertanggung jawab,
• Berinovasi untuk pertumbuhan,
• Pastikan integritas dan keterlacakan produk setiap saat,
• Menyediakan pengiriman tepat waktu, lengkap (OTIF) kepada pelanggan, pembeli, dan pasien setiap saat,
• Merespons permintaan yang dirasakan dan sinyal pembelian,
• Pastikan tingkat layanan pelanggan yang disepakati terpenuhi,
• Pastikan ketersediaan saat bisnis mempromosikan produk atau layanan, dan
• Mencapai pemahaman yang mendalam dan tersegmentasi tentang alasan konsumen memilih dan menggunakan produk dan layanan perusahaan.

Saat mereka menempuh jalan transformasi ini, tim kepemimpinan belajar bahwa pemikiran integratif dan sistemik adalah suatu keharusan. Mereka harus menyatukan serangkaian proyek, metrik, dan ukuran kinerja yang terpisah, dengan cara yang berkelanjutan dan tidak membahayakan kinerja bisnis ujung ke ujung.

Perusahaan harus belajar mengidentifikasi dan mengelola skenario dengan cepat melalui penciptaan kemampuan seperti:

• Menghindari metrik tersembunyi yang menurunkan kinerja bisnis ujung ke ujung. (Misalnya, memotong biaya logistik dapat membahayakan tingkat layanan pelanggan, sementara sasaran waktu siklus dapat mengurangi kualitas produk, data master, dan visibilitas.)
• Terus mengevaluasi kematangan dan kemampuan bisnis, memetakan inisiatif dan sasaran kinerja, serta mengidentifikasi tantangan dan kendala sesuai dengan prioritas dan rencana.
• Terus memimpin perubahan dengan mengatasi masalah yang lebih ringan seperti peran dan tanggung jawab, sumber daya, desain organisasi, dan keterampilan.
• Memastikan bahwa inisiatif untuk keunggulan fungsional tidak tertutup, dan tidak bersaing atau dikompromikan satu sama lain.

Ke depan, bisnis harus mengevaluasi kembali kemampuan utama yang membentuk transformasi kinerja nyata. Salah satu pendekatan menggembleng yang digunakan oleh para pemimpin adalah mengidentifikasi kasus penggunaan terbaik, kemudian memobilisasi sumber daya di sekitar prioritas tersebut.

Mulailah dengan menganalisis dan mengeksekusi kasus penggunaan strategis berikut:

• Kelola poros model operasi bisnis dari yang digerakkan oleh pasokan ke yang didorong oleh permintaan dengan mengadaptasi metrik, proses, orang, dan elemen teknologi ke proses dari luar ke dalam.
• Memberikan visibilitas permintaan dan pasokan yang akurat dan real-time dengan konteks bisnis.
• Jalankan orkestrasi "cerdas" dari perencanaan bisnis yang berkesinambungan dan integratif, versus penjualan tradisional dan acara perencanaan operasi yang didorong oleh pasokan.
• Pastikan visibilitas ujung ke ujung yang berkelanjutan dan keterlacakan semua produk dan layanan. (Visibilitas harus diperlakukan sebagai persyaratan proses alih-alih sistem perangkat lunak seperti menara kontrol yang terfokus ke dalam.) Banyak pemimpin menciptakan "kembar digital" dari operasi fisik mereka, untuk memisahkan aliran produk dan informasi.
• Bangun platform layanan dan aplikasi jaringan digital, dan perluas jaringan kemitraan untuk memanfaatkan kekuatan dan nilai ekonomi jaringan dua sisi.
• Terus pantau dan kelola perubahan transformatif secara aktif.
• Terapkan teknologi digital secara menyeluruh untuk mengubah praktik kerja dan kemampuan bisnis secara mendasar – untuk mendorong peningkatan tidak hanya 2x atau 10x, tetapi 100x!

Berikutnya: Transformasi Adalah Perjalanan

Roddy Martin adalah Kepala Strategi Digital dengan TraceLink .