Pabrik Baterai Energizer: Mengintegrasikan Lean dan Keandalan untuk Mendorong Efisiensi dan Performa
Global lean enterprise director Steve Hockridge (kiri) dan lean coordinator Dana Billings menunjukkan keuntungan nyata dari penggabungan lean dan keandalan.
Perusahaan manufaktur biasanya terbagi menjadi tiga kategori adopsi lean:
Yang menggunakan istilah tersebut semata-mat untuk pemasaran, dengan lean hanya disebutkan dalam laporan tahunan dan komunikasi investor.
Yang menerapkan perubahan permukaan—membuat beberapa sel U, mewarnai dinding, dan menghapus beberapa item—kemudian menyatakan kemenangan.
Yang menyematkan lean ke dalam operasi dan budaya inti mereka.
Menurut survei QAD Inc. terbaru, 80 persen perusahaan melaporkan memiliki inisiatif lean, namun hanya 1 persen yang dapat menunjukkan praktik lean yang terdokumentasi. Kesenjangan ini menyoroti kebutuhan akan implementasi yang lebih dalam dan terukur yang terjemahkan menjadi keuntungan performa nyata.
Mengintegrasikan keandalan ke dalam transformasi lean meningkatkan seluruh rantai nilai. Mesin yang kuat dan andal menjadi fondasi alur, fleksibilitas, dan kemampuan untuk mengurangi inventaris, waktu throughput, dan cacat sambil meningkatkan uptime dan produktivitas.
Energizer, produsen baterai terbesar di dunia, merupakan contoh dari 1 persen perusahaan yang menjalankan lean dengan benar. Dalam waktu singkat, ia telah mencapai hasil luar biasa dengan menyelaraskan orang, proses, dan produksi sekitar tujuan keandalan bersama.
"Kami menetapkan tujuan lean yang ambisius, tetapi tanpa peralatan yang andal, tujuan tersebut tidak tercapai," kata Steve Hockridge, Global Lean Enterprise Director Energizer. "Anda tidak dapat meningkatkan produktivitas tenaga kerja, mengurangi waktu keberangkatan, atau menurunkan inventaris jika keandalan peralatan memaksa Anda untuk menyimpan safety stock."
Joe Tisone, Vice President of Global Operations, menyatakannya. "Kecepatan dan fleksibilitas bergantung pada keandalan. Jika mesin gagal, seluruh alur runtuh. Strategi lean kami adalah strategi bisnis holistik, bukan inisiatif yang terisolasi."
Artikel ini menguraikan teknik lean yang digunakan pabrik Maryville, MO, Energizer untuk mempertahankan keandalan mekanis dan menguraikan bagaimana praktik ini telah membuat fasilitas ini menjadi tolak ukur fleksibilitas, kreativitas, dan kerja tim.
AKAR MARYVILLE
Berbeda dengan beberapa perusahaan yang mengadopsi lean setelah krisis, perjalanan Energizer dimulai dengan visi proaktif. Didirikan pada 1886, perusahaan ini terpisah dari Ralston Purina pada awal 2000-an, dan pendapatan, keuntungan, dan pangsa pasar terus tumbuh. Meskipun demikian, Energizer tidak pernah puas.
Analis pemeliharaan prediktif Clyde Henry mengubah penyimpanan drum minyak pabrik menjadi pusat pelumas yang bersih dan berkode warna.
"Jika Anda tidak berevolusi, Anda akan tertinggal," kata Tisone. Pelanggan utama—Wal-Mart, Target, dan lainnya—mengajukan perbaikan berkelanjutan, sementara pesaing domestik dan Asia memperketat tekanan pasar.
Pabrik Maryville, yang dibangun pada awal tahun 1970-an, mulai menunjukkan aus usia. Downtime dan pemeliharaan reaktif melonjak, mendorong perubahan dari produksi batch besar yang efisien skala ke operasi fleksibel yang didorong lean.
"Metode tradisional melayani kami di masa lalu, tetapi pasar menuntut pendekatan baru," kata Hockridge. "Kami harus beradaptasi untuk tetap kompetitif."
Perjalanan lean Energizer, digabungkan dengan fokus pada keandalan mesin, dimulai di Maryville dan meluas ke seluruh Pasifik ke situs global lainnya.
Assistant Plant Manager Dana Billings pertama kali menemukan lean melalui 5-S organisasi tempat kerja gaya Toyota. Ia kemudian menyebarkan praktik terbaik kepada pemimpin senior, termasuk Joe Tisone, yang kemudian memrakh lean di seluruh 22 pabrik Energizer di dunia.
Mesin paku modern memiliki pintu transparan, pencahayaan dalam, dan sistem pelumas eksternal.
Billings menggambarkan perubahan budaya: "Lean bergerak dari penyesuaian permukaan ke strategi yang meluas di seluruh perusahaan yang menghasilkan manfaat luas dan berkelanjutan."
TIGA HURUF KECIL
Keandalan diintegrasikan sejak awal melalui inisiatif Autonomous Care Workshop (ACW). ACW menggabungkan Kaizen, Reliability-Centered Maintenance, pelatihan teknis, analisis akar penyebab, dan Total Productive Maintenance.
Operator Vicki Cady dan montir Steve Piveral bekerja sama dalam pemeliharaan preventif di area produksi paku.
Selama acara ACW seminggu, montir dan operator bersama-sama mengembangkan rencana keandalan untuk peralatan, berbagi wawasan, mengidentifikasi cacat, menyelidiki akar penyebab, dan merumuskan strategi pemeliharaan preventif (PM). Hasilnya adalah model kepemilikan bersama di mana operator berpartisipasi aktif dalam perawatan peralatan.
"Sebelumnya, pemeliharaan dan produksi beroperasi dalam silo," kata Global Maintenance Manager Joe Plagens. "ACW telah membentuk kemitraan yang mengubah operator menjadi penjaga proaktif mesin mereka."
Program telah mengubah pabrik dari reaktif ke terencana. Pemeliharaan terencana kini mewakili 60 persen work order—dari 20 persen empat tahun yang lalu—sedangkan pekerjaan tidak terencana biaya empat kali lebih besar.
Montir Steve Piveral menggambarkan dampak: "Saya sekarang menghabiskan 10 menit pada setiap mesin untuk tugas teknis, dibandingkan 30 jam pekerjaan PM tahun lalu. Waktu yang dihemat memungkinkan saya menyelesaikan tugas kritis yang sebelumnya mustahil."
SIMPANKAN SEDERHANA
Tim engineering Maryville telah mengadopsi kesederhanaan. Mesin kompleks dengan 15+ fungsi diganti oleh proses yang efisien yang menghilangkan limbah dan mengurangi risiko keandalan.
"Kami belajar untuk memisahkan langkah yang menambah nilai dari yang tidak," kata Hockridge. "Dengan menghapus peralatan redundan, kami menyederhanakan proses, meningkatkan kualitas, dan meningkatkan keandalan."
Beberapa proyek telah menghapus lebih dari 30 unit peralatan masing-masing, mengurangi kompleksitas dan jumlah tugas PM.
"Anda tidak dapat hanya menerapkan alat keandalan tanpa lean, dan sebaliknya," kata Hockridge. "Integrasi kedua disiplin ini esensial untuk keunggulan operasional yang sebenarnya."
KITS, KAIZEN, DAN SMALL-K
Untuk mengurangi tunggu dan gerak, pabrik mengadopsi kitting: montir menerima semua alat dan bagian yang diperlukan dalam satu kit, menghilangkan perjalanan bolak-balik.
"Kitting telah menggandakan waktu tukang kunci kami dalam tiga tahun terakhir," kata Plagens.
Energizer juga telah mengeksekusi lebih dari 800 acara Kaizen seminggu, menghasilkan lebih dari $10 juta penghematan biaya, dan pabrik Indonesia mereka sekarang mendokumentasikan 500 aktivitas kaizen kecil setiap bulan.
VISIBLY CREATIVE
Inisiatif lean membuka kreativitas garis depan. Operator kini merasa berwenang untuk mengusulkan solusi yang meningkatkan keandalan dan mengurangi limbah.
"Kreativitas pernah tersembunyi dalam pendekatan tradisional kami," kata Billings. "Sekarang, staf dengan percaya diri menangani masalah berulang dan menciptakan perbaikan praktis."
Salah satu perbaikan yang layak disebutkan melibatkan repositori drum minyak. Analis prediktif Clyde Henry merancang ulang penyimpanan menjadi pusat pelumas terfilter dan berkode warna, menghilangkan kontaminasi dan inventaris berlebih.
"Kami memfilter minyak hingga 3 mikron dan mengkode warna wadah dan komponen," terang Henry. "Ini memastikan setiap mesin menerima minyak 100 persen bersih."
Alat visibilitas—titik inspeksi, label, gauge, dan tag—lebih meningkatkan komunikasi di antara montir dan operator.
Global maintenance manager Joe Plagens dan petugas gudang alat Deb Hayes mengevaluasi proyek kitting.
Di area produksi paku, pintu Plexiglas transparan, pencahayaan internal, lembaran serap, dan sistem pelumas eksternal mengganti setup tidak transparan dan intensif tenaga kerja, memungkinkan pemeliharaan cepat tanpa pemadaman.
"Kami bereksperimen dan belajar," kata Piveral. "Bahkan jika ide gagal, kami mendapatkan wawasan yang membimbing perbaikan di masa depan."
SEORANG 1 PERCENTER YANG BENAR
Komitmen Energizer terhadap lean dan keandalan telah mengubah tenaga kerjanya. Jumlah montir yang terlibat dalam pemadam kebakaran reaktif telah turun, sementara yang berfokus pada pekerjaan terencana, prediktif, dan preventif telah meningkat.
"Sumber daya kami sekarang digunakan lebih efisien dan dengan cara lean," kata Staley.
"Melihat tiga tahun ke belakang, budaya kepemilikan dan perbaikan proses telah berubah secara dramatis," tambah Tisone. "Lean adalah perjalanan yang berkelanjutan, bukan tujuan."
Seperti kelinci baterai Energizer, pabrik terus berevolusi, berkendara, dan berkembang.
